O brainstorming não funciona. Estas técnicas funcionam

Uma sala de reunião, um flipchart, três cores de caneta. Alguém escreve “como aumentamos as vendas?” no meio e pede que a equipe jogue ideias, sem ideia ruim. Cinco minutos depois, as mesmas duas pessoas falam o tempo todo, enquanto o resto concorda com a cabeça e olha o celular.

Uma hora depois, a folha está cheia e a sala parece produtiva. Boa parte do que está ali é inaproveitável. E aqui vem a parte que incomoda: se aquelas seis pessoas tivessem ficado em salas separadas escrevendo ideias sozinhas, juntas teriam produzido mais ideias e melhores. Isso contraria tudo o que você já ouviu sobre trabalho em equipe, e é exatamente o que a pesquisa mostra há mais de trinta anos.

O brainstorming é a técnica criativa mais usada do planeta e uma das de pior desempenho. Vale entender por que ele falha e o que fazer no lugar, sem abrir mão dos benefícios de trabalhar junto.

Quem inventou foi uma agência de publicidade, não um laboratório

A palavra brainstorming não veio dos psicólogos. Veio de Alex Osborn, cofundador da agência de publicidade nova-iorquina BBDO. Aquele “O” final da sigla é ele. Ao longo dos anos 1930 e 1940, ele procurava formas de extrair mais ideias de campanha de uma sala cheia de redatores e, com o tempo, escreveu um conjunto de regras para a geração de ideias em grupo.

Ele as publicou em Applied Imagination, em 1953. Você já conhece as regras de Osborn mesmo sem nunca ter aberto o livro: segurar a crítica, buscar quantidade, acolher ideias malucas, construir sobre o que os outros dizem. O livro virou best-seller e o brainstorming se espalhou por empresas do mundo todo.

Osborn prometeu muito. Ele afirmava que a pessoa média gera aproximadamente o dobro de ideias em grupo do que trabalhando sozinha. Era uma proposta sedutora: coloque cinco pessoas em uma sala e obtenha cinco vezes, talvez dez vezes, a potência criativa. O detalhe é que isso era uma afirmação de marketing feita por um publicitário e, durante muito tempo, ninguém chegou a medir de verdade.

Em separado se inventa mais do que em bando

Quando os pesquisadores finalmente colocaram a mão no brainstorming, testaram a técnica contra os chamados grupos nominais. Um grupo nominal é grupo só no nome: as pessoas trabalham separadas e de forma independente, e depois as ideias são reunidas e as repetições, removidas. Sem discussão, sem inventar junto à mesa.

O resultado é consistente e desconfortável. Os grupos nominais vencem os grupos reais de brainstorming quase sempre, tanto no número de ideias quanto na qualidade delas. Em 1987, os pesquisadores alemães Michael Diehl e Wolfgang Stroebe resumiram isso em um estudo cujo título apresentava o assunto como um enigma a ser resolvido: por que, afinal, os grupos perdem produtividade.

Quatro anos depois veio a meta-análise. Brian Mullen, Craig Johnson e Eduardo Salas (1991) reuniram vinte estudos existentes e calcularam um resultado combinado: os grupos de brainstorming produzem menos ideias do que os grupos nominais, e ideias piores. Quanto maior o grupo, mais acentuada a queda. Uma equipe de seis pessoas perde muito mais do que uma de três.

Imagine a coisa de forma concreta. Duas pessoas trabalhando separadas quase não interferem uma na outra, então a perda é insignificante. Com quatro já começa a aparecer; com oito é um abismo. Um grupo se comporta como um funil com um gargalo estreito, em que cada pessoa acrescentada entra na fila para ter a chance de falar. Oito cérebros em uma sala não entregam oito vezes mais ideias, e sim algo mais parecido com oito pessoas disputando um único turno de fala.

Vale repetir essa conclusão contraintuitiva, porque todo o texto se apoia nela. O problema não é que a geração de ideias em grupo funcione de forma menos que perfeita. Ela reduz ativamente o resultado em comparação com as mesmas pessoas trabalhando separadas. Ou seja, a pergunta não é “como fazer um brainstorming melhor”, e sim “por que fazer brainstorming em voz alta em uma sala só”.

Por que um grupo freia a si mesmo

Três mecanismos estão por trás da queda. Diehl e Stroebe mostraram que o primeiro causa a maior parte do estrago.

Só uma pessoa pode falar (production blocking)

Em qualquer discussão, uma pessoa fala por vez e as demais esperam. Durante a espera, acontece uma de duas coisas: ou você esquece a ideia que estava segurando, ou a abandona porque a conversa foi para outro lugar. E, quando você escuta os outros com atenção, acompanha pior o próprio raciocínio. Os autores apontaram esse bloqueio de produção como o principal culpado, responsável pela maior parte do resultado perdido.

Medo do julgamento (evaluation apprehension)

Em voz alta, diante de colegas e da chefia, você só diz aquilo que se sente seguro em dizer. As ideias meio formadas, estranhas, um pouco constrangedoras ficam na sua cabeça. E, no entanto, são justamente essas ideias esquisitas que muitas vezes são a semente de algo original. A regra de Osborn de “nada de crítica” existe para conter esse medo, mas não dá para desligar a autocensura privada proibindo-a. Basta uma sobrancelha levantada de um colega e você engole a próxima ideia.

Pegar carona no grupo (social loafing)

Quanto mais gente envolvida, mais fácil é se esconder. Quando o resultado é compartilhado e a sua fatia dele é invisível, o cérebro tira o pé do acelerador em silêncio. Não é preguiça deliberada, acontece sozinho. A psicologia social conhece o efeito desde os velhos experimentos de puxar corda, em que cada pessoa dentro do grupo puxava de forma mensuravelmente mais fraca do que quando puxava sozinha.

Se não funciona, por que continuamos fazendo?

Aqui vai uma pergunta honesta: quando foi a última vez que você saiu de um brainstorming com a sensação de ter perdido tempo? Provavelmente foi raro. E essa é toda a armadilha.

O brainstorming em grupo é divertido. Você senta com pessoas, ri, as ideias voam pela sala e, no fim, o flipchart está cheio e todo mundo sente a energia. Essa sensação é real. Ela só tem pouco a ver com quantas ideias aproveitáveis foram de fato produzidas.

Os pesquisadores chamam isso de ilusão de produtividade do grupo. Depois de um brainstorming, as pessoas superestimam repetidamente o quanto criaram e reivindicam para si até as ideias dos outros. O grupo também se sente como equipe, divide a responsabilidade e ninguém carrega o risco sozinho. São ganhos genuínos. Só não os confunda com produção criativa.

Ou seja, o brainstorming não é inútil. Ele é bom para construir coesão e para alinhar as pessoas em torno de um tema. É ruim como motor principal de geração de ideias. E é justamente nesse papel de motor principal que as empresas mais o utilizam.

Técnicas que produzem mais

A maior parte dos métodos melhores se apoia em um truque só: deixar as pessoas inventarem sozinhas primeiro e só depois combinar. Esse único movimento elimina tanto o bloqueio de produção quanto o medo do julgamento.

Repare no que eles têm em comum. Separam as duas coisas que o brainstorming comum cola uma na outra. Primeiro cada pessoa produz sozinha e só então as ideias se encontram. Você fica com o volume de mentes independentes mais a polinização cruzada, só que na ordem inversa daquela a que estamos acostumados.

Brainwriting e o método 6-3-5

Em vez de falar, as pessoas escrevem. O alemão Bernd Rohrbach descreveu a versão mais conhecida em 1968 como método 6-3-5: seis pessoas, cada uma escreve três ideias em cinco minutos e depois passa a folha para o vizinho, que constrói sobre o que já está ali. Depois de seis rodadas, você tem bem mais de cem ideias no papel, e ninguém calou ninguém.

Pense em uma equipe comum de produto que trocou o formato clássico de gritar diante do quadro pelo brainwriting. O motivo era simples. Duas das pessoas mais quietas da equipe, Ana e Rafael, tinham de forma consistente as ideias mais fortes no papel, mas em um brainstorming barulhento nunca as diziam em voz alta. A escrita deu a essa dupla o espaço que um grupo falante tirava.

Brainstorming eletrônico para grupos maiores

A mesma ideia, pelo teclado. As pessoas digitam ideias ao mesmo tempo em uma ferramenta compartilhada, de forma anônima e sem esperar a vez. Em grupos pequenos o efeito é fraco, mas quanto mais gente você acrescenta, maior a vantagem, porque isso elimina exatamente aquilo que freia os grupos grandes. As pesquisas sobre sistemas de apoio a grupos nos anos 1990 constataram repetidamente que grupos eletrônicos acima de aproximadamente oito pessoas superam tanto os grupos falantes quanto os nominais.

Alternar fases individuais e coletivas

A abordagem mais prática para uma reunião normal. Primeiro alguns minutos de silêncio, com cada pessoa escrevendo sozinha. Só então vem o compartilhamento e a construção coletiva sobre as ideias uns dos outros. A fase individual fornece volume e variedade; a fase em grupo filtra e desenvolve. Esse ritmo é o mesmo que a etapa de ideação do design thinking usa, em que a invenção privada e a síntese coletiva se alternam com regularidade.

Faça brainstorming de perguntas, não de respostas

Uma troca contraintuitiva: em vez de “quais são as soluções?”, dê ao grupo a tarefa de inventar quantas perguntas conseguir sobre o problema. Nada de respostas, só perguntas. Hal Gregersen, do MIT, popularizou o método com o nome “question burst”. Ninguém defende nem avalia uma pergunta, então o medo do julgamento desaparece, e uma pergunta bem mirada muitas vezes abre uma direção que a caça direta por soluções teria deixado passar.

Deixe as restrições trabalharem

Um flipchart em branco e a instrução “pensem em qualquer coisa” travam a maioria das pessoas. Já uma instrução apertada liga o motor. Experimente “resolva isso com orçamento zero” ou “o que fazemos se ficarmos proibidos de usar e-mail”. Um limite artificial estreita o espaço o suficiente para que o cérebro pare de vagar e comece a combinar. Restrições bem calibradas costumam render ideias mais originais do que a liberdade total.

Qual método combina com você depende em parte da forma como você pensa. As pessoas introvertidas e quem precisa de silêncio para engrenar tiram mais proveito das técnicas escritas. Se você quer saber como gera ideias na prática, o nosso teste de pensamento criativo pode apontar as etapas da invenção em que você é forte e aquelas em que a colaboração vai servir melhor.

Como conduzir uma ideação que não desperdiça tempo

Da próxima vez que conduzir uma reunião destinada a produzir algo novo, experimente esta sequência no lugar do flipchart de sempre:

1. Envie a instrução com antecedência, para que ninguém chegue de cabeça vazia.
2. Os primeiros cinco a dez minutos pertencem ao silêncio, com cada pessoa escrevendo sozinha.
3. Recolha as ideias de forma anônima, em papeizinhos adesivos ou em um documento compartilhado sem nomes.
4. A discussão começa só agora: o grupo organiza, combina e desenvolve as ideias.
5. Geração e avaliação nunca podem se misturar em uma fase só.
6. Não chame mais de seis pessoas para a sala; acima disso a produtividade cai.

Deixe na parede aquele flipchart da abertura, se quiser. Só não recorra a ele antes de o grupo ter algo para organizar, o que acontece depois de todo mundo passar um tempo inventando por conta própria. A ordem das etapas decide se a reunião fabrica ideias ou apenas queima uma hora.