Warum Brainstorming nicht funktioniert - und was besser wirkt

Ein Besprechungsraum, ein Flipchart, drei Markerfarben. Jemand schreibt "Wie steigern wir den Umsatz?" in die Mitte und fordert das Team auf, Ideen herauszuwerfen, schlechte gebe es nicht. Nach fünf Minuten reden dieselben zwei Personen, während alle anderen nicken und aufs Handy schauen.

Eine Stunde später ist das Blatt voll und der Raum fühlt sich produktiv an. Das meiste darauf ist unbrauchbar. Und jetzt kommt der unangenehme Teil: Hätten diese sechs Menschen in getrennten Räumen gesessen und allein Ideen aufgeschrieben, wären zusammen mehr davon herausgekommen, und bessere. Das widerspricht allem, was Sie über Teamarbeit gehört haben, und genau das zeigt die Forschung seit über dreißig Jahren.

Brainstorming ist die weltweit meistgenutzte Kreativtechnik und eine der schwächsten. Es lohnt sich zu wissen, woran es scheitert und was Sie stattdessen einsetzen können, ohne die Vorteile gemeinsamer Arbeit aufzugeben.

Erfunden hat es eine Werbeagentur, kein Labor

Das Wort Brainstorming stammt nicht von Psychologen. Es stammt von Alex Osborn, einem Mitgründer der New Yorker Werbeagentur BBDO. Das letzte "O" im Kürzel ist er. In den 1930er und 1940er Jahren suchte er nach Wegen, aus einem Raum voller Texter mehr Kampagnenideen herauszuholen, und hielt mit der Zeit Regeln für die Ideenfindung in Gruppen fest.

Veröffentlicht hat er sie 1953 in Applied Imagination. Osborns Regeln kennen Sie, auch wenn Sie das Buch nie aufgeschlagen haben: Kritik zurückhalten, auf Menge gehen, wilde Ideen begrüßen, auf dem aufbauen, was andere sagen. Das Buch wurde ein Bestseller, und Brainstorming verbreitete sich in Unternehmen rund um die Welt.

Osborn versprach viel. Er behauptete, ein durchschnittlicher Mensch bringe in der Gruppe etwa doppelt so viele Ideen hervor wie allein. Das war ein verführerisches Angebot: fünf Menschen in einen Raum setzen und die fünffache, vielleicht zehnfache Kreativkraft bekommen. Der Haken ist, dass es sich um eine Marketingbehauptung eines Werbers handelte, die lange niemand nachgemessen hat.

Allein erfinden Sie mehr als im Rudel

Als sich die Forschung des Brainstormings endlich annahm, prüfte sie es gegen sogenannte Nominalgruppen. Eine Nominalgruppe ist nur dem Namen nach eine Gruppe: Die Beteiligten arbeiten getrennt und unabhängig, danach werden ihre Ideen zusammengelegt und Dopplungen gestrichen. Keine Diskussion, kein gemeinsames Erfinden am Tisch.

Das Ergebnis ist konsistent und unbequem. Nominalgruppen schlagen echte Brainstorming-Gruppen fast immer, sowohl in der Zahl der Ideen als auch in deren Qualität. 1987 fassten die deutschen Forscher Michael Diehl und Wolfgang Stroebe das in einer Studie zusammen, deren Titel es als zu lösendes Rätsel formulierte: warum Gruppen überhaupt an Produktivität verlieren.

Vier Jahre später kam die Metaanalyse. Brian Mullen, Craig Johnson und Eduardo Salas (1991) trugen zwanzig vorhandene Studien zusammen und errechneten ein Gesamtergebnis: Brainstorming-Gruppen bringen weniger Ideen hervor als Nominalgruppen, und schlechtere. Je größer die Gruppe, desto steiler der Absturz. Ein Sechserteam verliert weit mehr als ein Dreierteam.

Stellen Sie es sich konkret vor. Zwei Menschen, die getrennt arbeiten, stören einander kaum, der Verlust ist minimal. Bei vieren wird er sichtbar; bei acht ist er ein Abgrund. Eine Gruppe verhält sich wie ein Trichter mit einem engen Hals, in dem sich jede zusätzliche Person in die Schlange fürs Wort einreiht. Acht Gehirne in einem Raum liefern nicht die achtfache Ideenmenge, eher acht Menschen, die für einen einzigen Redeplatz durcheinanderreden.

Wiederholen wir diesen widersinnigen Befund, denn auf ihm ruht der ganze Text. Das Problem ist nicht, dass gemeinsame Ideenfindung weniger als perfekt funktioniert. Sie senkt die Ausbeute aktiv, verglichen mit denselben Menschen, die getrennt arbeiten. Die Frage lautet also nicht "wie brainstormen wir besser", sondern "warum überhaupt laut in einem Raum brainstormen".

Warum eine Gruppe sich selbst drosselt

Hinter dem Absturz stehen drei Mechanismen. Diehl und Stroebe zeigten, dass der erste den größten Schaden anrichtet.

Nur eine Person kann sprechen (Produktionsblockierung)

In jeder Diskussion spricht eine Person, und der Rest wartet. Während des Wartens passiert eines von zwei Dingen: Sie vergessen die Idee, die Sie festhielten, oder Sie lassen sie fallen, weil das Gespräch woandershin gewandert ist. Und wenn Sie anderen genau zuhören, verfolgen Sie den eigenen Gedanken schlechter. Die Autoren benannten diese Produktionsblockierung als Hauptschuldige, verantwortlich für den größten Teil der verlorenen Ausbeute.

Angst vor Bewertung

Laut, vor Kolleginnen und einer Führungskraft, sagen Sie nur, wozu Sie sich sicher genug fühlen. Die halbfertigen, seltsamen, leicht peinlichen Ideen bleiben im Kopf. Gerade die schrägen sind aber oft der Keim von etwas Originellem. Osborns Regel "keine Kritik" soll diese Angst dämpfen, doch private Selbstzensur schaltet man nicht per Verbot ab. Eine hochgezogene Augenbraue am anderen Tischende, und Sie schlucken die nächste Idee herunter.

Sich auf der Gruppe ausruhen (soziales Faulenzen)

Je mehr Menschen beteiligt sind, desto leichter lässt es sich verstecken. Wenn das Ergebnis geteilt und Ihr Anteil daran unsichtbar ist, nimmt das Gehirn still den Fuß vom Gas. Das ist keine bewusste Faulheit, es passiert von selbst. Die Sozialpsychologie kennt den Effekt seit den alten Tauziehexperimenten, in denen Einzelne in der Gruppe messbar schwächer zogen als allein.

Wenn es nicht funktioniert, warum machen wir es weiter?

Eine ehrliche Frage an Sie: Wann sind Sie zuletzt aus einem Brainstorming gegangen mit dem Gefühl, es sei Zeitverschwendung gewesen? Vermutlich selten. Genau darin liegt die Falle.

Brainstorming in der Gruppe macht Spaß. Man sitzt mit Menschen zusammen, lacht, Ideen fliegen durch den Raum, und am Ende ist das Flipchart voll und alle spüren die Energie. Dieses Gefühl ist echt. Es hat nur wenig damit zu tun, wie viele brauchbare Ideen tatsächlich entstanden sind.

Forscher nennen das die Illusion der Gruppenproduktivität. Nach einem Brainstorming überschätzen Menschen regelmäßig, wie viel ihnen eingefallen ist, und rechnen sich auch fremde Ideen zu. Die Gruppe fühlt sich zudem wie ein Team an, teilt die Verantwortung, und niemand trägt das Risiko allein. Das sind echte Güter. Verwechseln Sie sie nur nicht mit kreativer Ausbeute.

Brainstorming ist also nicht nutzlos. Es taugt dazu, Zusammenhalt zu stiften und Menschen auf ein Thema einzuschwören. Als Hauptmotor für Ideen taugt es wenig. Und genau in dieser Rolle setzen Unternehmen es am häufigsten ein.

Techniken, die mehr hervorbringen

Die meisten besseren Methoden beruhen auf einem Kniff: Lassen Sie die Menschen zuerst allein erfinden und dann zusammenführen. Dieser eine Schritt beseitigt sowohl die Produktionsblockierung als auch die Angst vor Bewertung.

Beachten Sie, was sie gemeinsam haben. Sie trennen die zwei Dinge, die gewöhnliches Brainstorming zusammenklebt. Zuerst produziert jeder für sich, und erst danach treffen die Ideen aufeinander. Sie bekommen die Menge unabhängiger Köpfe plus die gegenseitige Befruchtung, nur in umgekehrter Reihenfolge als gewohnt.

Brainwriting und die Methode 6-3-5

Statt zu reden, wird geschrieben. Der Deutsche Bernd Rohrbach beschrieb 1968 die bekannteste Variante als Methode 6-3-5: sechs Personen, jede schreibt drei Ideen in fünf Minuten, dann wandert das Blatt zur Nachbarin, die auf dem Vorhandenen aufbaut. Nach sechs Runden liegen weit über hundert Ideen auf Papier, und niemand hat jemanden zum Schweigen gebracht.

Nehmen Sie ein gewöhnliches Produktteam, das vom klassischen Rufen-ans-Board-Format auf Brainwriting umgestiegen ist. Der Grund war einfach. Die beiden Stillsten im Team, Priya und Tom, hatten auf Papier durchweg die stärksten Ideen, sagten sie in einem lauten Brainstorming aber nie laut. Das Schreiben gab ihnen den Raum, den die redende Gruppe ihnen nahm.

Elektronisches Brainstorming für größere Gruppen

Dieselbe Idee, über die Tastatur. Menschen tippen gleichzeitig Ideen in ein gemeinsames Werkzeug, anonym und ohne aufs Wort zu warten. In kleinen Gruppen ist der Effekt schwach, doch je mehr Menschen dazukommen, desto größer der Vorteil, weil genau das wegfällt, was große Gruppen bremst. Forschung zu Group Support Systems fand in den 1990er Jahren wiederholt, dass elektronische Gruppen ab etwa acht Personen sowohl redende als auch nominale Gruppen übertreffen.

Einzel- und Gruppenphasen abwechseln

Der praktischste Ansatz für eine normale Besprechung. Zuerst ein paar Minuten Stille, in denen alle allein schreiben. Erst dann teilen Sie und bauen als Gruppe aufeinander auf. Die Einzelphase liefert Menge und Vielfalt; die Gruppenphase filtert und entwickelt. Denselben Rhythmus nutzt die Ideenphase des Design Thinking, in der sich privates Erfinden und gemeinsame Synthese regelmäßig abwechseln.

Fragen sammeln statt Antworten

Ein widersinniger Wechsel: Statt "was sind die Lösungen?" bekommt die Gruppe die Aufgabe, so viele Fragen zum Problem zu erfinden wie möglich. Keine Antworten, nur Fragen. Hal Gregersen vom MIT machte die Methode unter dem Namen "Question Burst" bekannt. Eine Frage wird weder verteidigt noch bewertet, also fällt die Angst vor dem Urteil weg, und eine gut gezielte Frage öffnet oft eine Richtung, die die direkte Lösungssuche verpasst hätte.

Beschränkungen arbeiten lassen

Ein leeres Flipchart und der Auftrag "denkt euch irgendwas aus" lähmt die meisten. Ein enger Auftrag startet dagegen den Motor. Versuchen Sie "löst es für null Euro" oder "was tun wir, wenn uns E-Mail verboten wird". Eine künstliche Grenze verengt den Raum so weit, dass das Gehirn aufhört zu wandern und anfängt zu kombinieren. Gut gewählte Beschränkungen bringen tendenziell originellere Ideen hervor als völlige Freiheit.

Welche Methode zu Ihnen passt, hängt auch davon ab, wie Sie denken. Introvertierte und Menschen, die Ruhe zum Warmwerden brauchen, holen aus den schriftlichen Techniken am meisten heraus. Wenn Sie wissen wollen, wie Sie persönlich Ideen erzeugen, kann unser Test zum kreativen Denken zeigen, in welchen Phasen des Erfindens Sie stark sind und wo Ihnen Zusammenarbeit mehr bringt.

So führen Sie eine Ideenrunde, die keine Zeit verschwendet

Wenn Sie das nächste Mal eine Besprechung leiten, in der etwas Neues entstehen soll, probieren Sie statt des üblichen Flipcharts diese Abfolge:

1. Schicken Sie den Auftrag vorab, damit niemand mit leerem Kopf ankommt.
2. Die ersten fünf bis zehn Minuten gehören der Stille, alle schreiben allein.
3. Sammeln Sie die Ideen anonym ein, auf Haftnotizen oder in einem gemeinsamen Dokument ohne Namen.
4. Erst jetzt beginnt die Diskussion: Die Gruppe sortiert, kombiniert und entwickelt die Ideen.
5. Erzeugen und Bewerten dürfen nie zu einer einzigen Phase verschwimmen.
6. Laden Sie nicht mehr als sechs Personen in den Raum; darüber fällt die Produktivität ab.

Lassen Sie das Flipchart aus der Eingangsszene ruhig an der Wand hängen. Holen Sie es nur nicht hervor, bevor die Gruppe etwas zu sortieren hat, also erst, nachdem alle eine Weile für sich erfunden haben. Die Reihenfolge der Schritte entscheidet, ob die Besprechung Ideen herstellt oder einfach eine Stunde verbrennt.