El brainstorming no funciona: técnicas que sí producen ideas

Una sala de reuniones, un rotafolio, tres colores de rotulador. Alguien escribe "¿Cómo aumentamos las ventas?" en el centro y pide al equipo que lance ideas, que no hay ideas malas. A los cinco minutos, las mismas dos personas hablan todo el rato mientras el resto asiente y mira el móvil.

Una hora después la hoja está llena y la sala respira productividad. Casi todo lo que hay escrito es inservible. Y aquí viene lo que escuece: si esas seis personas se hubieran sentado en salas separadas a escribir ideas a solas, entre todas habrían producido más, y mejores. Eso choca con todo lo que te han contado sobre el trabajo en equipo, y es exactamente lo que la investigación viene mostrando desde hace más de treinta años.

El brainstorming es la técnica creativa más usada del planeta y una de las que peor rinden. Merece la pena saber por qué falla y qué hacer en su lugar, sin renunciar a las ventajas de trabajar juntos.

Lo inventó una agencia de publicidad, no un laboratorio

La palabra brainstorming no salió de los psicólogos. Salió de Alex Osborn, cofundador de la agencia neoyorquina de publicidad BBDO. Esa "O" final de las siglas es él. Durante los años treinta y cuarenta buscaba maneras de exprimir más ideas de campaña a una sala llena de redactores y, con el tiempo, puso por escrito un conjunto de reglas para generar ideas en grupo.

Las publicó en Applied Imagination en 1953. Ya conoces las reglas de Osborn aunque nunca hayas abierto el libro: no critiques, busca cantidad, acepta las ideas descabelladas, construye sobre lo que dicen los demás. El libro se convirtió en un superventas y el brainstorming se extendió por empresas de todo el mundo.

Osborn prometía mucho. Afirmaba que una persona media genera aproximadamente el doble de ideas en grupo que trabajando sola. La propuesta era seductora: mete a cinco personas en una sala y consigue cinco veces, quizá diez veces, más potencia creativa. La pega es que aquello era una afirmación comercial de un publicista y que durante mucho tiempo nadie se molestó en medirla.

Inventarás más solo que en manada

Cuando los investigadores le pusieron por fin la mano encima al brainstorming, lo pusieron a competir contra los llamados grupos nominales. Un grupo nominal lo es solo de nombre: la gente trabaja por separado y de forma independiente, y después sus ideas se juntan y se eliminan las repetidas. Sin discusión, sin inventar juntos alrededor de una mesa.

El resultado es constante e incómodo. Los grupos nominales le ganan al brainstorming real casi siempre, tanto en número de ideas como en calidad. En 1987, los investigadores alemanes Michael Diehl y Wolfgang Stroebe resumieron esto en un estudio cuyo título lo planteaba como un enigma por resolver: por qué los grupos pierden productividad, para empezar.

Cuatro años después llegó el metaanálisis. Brian Mullen, Craig Johnson y Eduardo Salas (1991) reunieron veinte estudios existentes y calcularon un resultado combinado: los grupos de brainstorming producen menos ideas que los grupos nominales, y peores. Cuanto mayor es el grupo, más pronunciada es la caída. Un equipo de seis pierde muchísimo más que uno de tres.

Imagínalo en concreto. Dos personas trabajando por separado apenas interfieren entre sí, así que la pérdida es trivial. A partir de cuatro empieza a notarse; con ocho es un abismo. Un grupo se comporta como un embudo con un cuello estrecho, donde cada persona que añades se une a la cola para poder hablar. Ocho cerebros en una sala no te dan ocho veces las ideas, más bien ocho personas pisándose para conseguir un turno.

Repitamos ese hallazgo contraintuitivo, porque todo el artículo se apoya en él. El problema no es que generar ideas en grupo funcione de forma menos que perfecta. Es que reduce activamente la producción comparada con las mismas personas trabajando por separado. Así que la pregunta no es "cómo hacemos mejor brainstorming", sino "para qué hacer brainstorming en voz alta y en una sola sala".

Por qué un grupo se estrangula a sí mismo

Detrás de la caída hay tres mecanismos. Diehl y Stroebe demostraron que el primero causa la mayor parte del daño.

Solo puede hablar una persona (bloqueo de producción)

En cualquier conversación habla uno cada vez y el resto espera. Durante esa espera pasa una de dos cosas: olvidas la idea que sostenías o la descartas porque la charla se ha ido a otra parte. Y cuando escuchas con atención a los demás, sigues peor tu propio pensamiento. Los autores señalaron este bloqueo de producción como el culpable principal, responsable de la mayor parte de lo que se pierde.

Miedo al juicio (aprensión evaluativa)

En voz alta, delante de compañeros y de un jefe, solo dices lo que te sientes seguro diciendo. Las ideas a medio formar, raras, un poco vergonzosas, se quedan en tu cabeza. Y esas ideas extrañas son a menudo la semilla de algo original. La regla de Osborn de "nada de críticas" pretende suprimir ese miedo, pero la autocensura privada no se apaga prohibiéndola. Una ceja levantada de un colega y te tragas la siguiente idea.

Escaquearse en el grupo (holgazanería social)

Cuanta más gente participa, más fácil resulta esconderse. Cuando el resultado es compartido y tu porción es invisible, el cerebro levanta el pie del acelerador sin avisar. No es pereza deliberada, ocurre solo. La psicología social conoce el efecto desde los viejos experimentos de tirar de la cuerda, donde los individuos en grupo tiraban de forma medible con menos fuerza que cuando tiraban solos.

Si no funciona, ¿por qué lo seguimos haciendo?

Una pregunta honesta para ti: ¿cuándo fue la última vez que saliste de un brainstorming con la sensación de haber perdido el tiempo? Probablemente pocas veces. Ahí está toda la trampa.

El brainstorming en grupo es divertido. Estás con gente, todos se ríen, las ideas vuelan por la sala y al final el rotafolio está lleno y todos notan la energía. Esa sensación es real. Solo que tiene poco que ver con cuántas ideas aprovechables se han fabricado.

Los investigadores lo llaman ilusión de productividad grupal. Después de un brainstorming, la gente sobrestima repetidamente cuánto se le ocurrió y se atribuye también las ideas de los demás. Además, el grupo se siente equipo, comparte la responsabilidad y nadie carga solo con el riesgo. Todo eso son bienes genuinos. Solo que no hay que confundirlos con producción creativa.

Así que el brainstorming no es inútil. Sirve para crear cohesión y para alinear a la gente en torno a un tema. Rinde mal como motor principal de generación de ideas. Y ese papel de motor principal es justo donde las empresas más lo colocan.

Técnicas que producen más

Casi todos los métodos mejores se apoyan en un mismo truco: dejar que la gente invente sola primero y combinar después. Ese único movimiento elimina a la vez el bloqueo de producción y el miedo al juicio.

Fíjate en lo que comparten. Separan las dos cosas que el brainstorming corriente pega con cola. Primero cada persona produce en solitario y solo entonces se encuentran las ideas. Consigues el volumen de mentes independientes más la polinización cruzada, solo que en el orden inverso al que estamos acostumbrados.

Brainwriting y el método 6-3-5

En lugar de hablar, la gente escribe. El alemán Bernd Rohrbach describió la versión más conocida en 1968 como método 6-3-5: seis personas, cada una escribe tres ideas en cinco minutos y luego pasa la hoja al vecino, que construye sobre lo que ya hay. Tras seis rondas tienes bastante más de cien ideas sobre papel y nadie ha silenciado a nadie.

Piensa en un equipo de producto cualquiera que cambió el formato clásico de gritar frente a la pizarra por el brainwriting. El motivo era simple. Dos de las personas más calladas del equipo, Priya y Tom, tenían sistemáticamente las mejores ideas sobre papel y sin embargo nunca las decían en voz alta en un brainstorming ruidoso. Escribir les dio el espacio que un grupo hablando les quitaba.

Brainstorming electrónico para grupos grandes

La misma idea, pero por teclado. La gente escribe ideas a la vez en una herramienta compartida, de forma anónima y sin esperar turno. En grupos pequeños el efecto es débil, pero cuanta más gente añades, mayor es la ventaja, porque elimina precisamente lo que frena a los grupos grandes. La investigación sobre sistemas de apoyo a grupos en los años noventa encontró de forma repetida que los grupos electrónicos de más de ocho personas superan tanto a los grupos que hablan como a los nominales.

Alternar fases individuales y grupales

El enfoque más práctico para una reunión normal. Primero unos minutos de silencio mientras cada cual escribe a solas. Solo entonces se comparte y se construye en grupo sobre las ideas de los demás. La fase individual aporta volumen y variedad; la grupal filtra y desarrolla. Ese ritmo es el mismo que usa la fase de ideación del design thinking, donde la invención privada y la síntesis compartida se van turnando.

Haz lluvia de preguntas, no de respuestas

Un cambio contraintuitivo: en lugar de "¿cuáles son las soluciones?", encarga al grupo que invente tantas preguntas sobre el problema como pueda. Nada de respuestas, solo preguntas. Hal Gregersen, del MIT, popularizó el método con el nombre de "question burst". Nadie defiende ni puntúa una pregunta, así que el miedo al juicio desaparece, y una pregunta bien apuntada abre a menudo una dirección que la búsqueda directa de soluciones se habría saltado.

Deja que las restricciones hagan el trabajo

Un rotafolio en blanco y el encargo de "que se os ocurra algo" paraliza a casi todo el mundo. Un encargo estrecho, en cambio, arranca el motor. Prueba con "resuélvelo con cero dólares" o "qué hacemos si nos prohíben usar el correo electrónico". Un límite artificial reduce el espacio lo justo para que el cerebro deje de vagar y empiece a combinar. Las restricciones bien calibradas tienden a producir ideas más originales que la libertad total.

Qué método te encaja depende en parte de cómo piensas. Los introvertidos y quienes necesitan silencio para calentar motores sacan el máximo partido de las técnicas escritas. Si quieres saber cómo generas ideas tú, nuestro test de pensamiento creativo puede señalar en qué fases de la invención eres fuerte y en cuáles te vendrá mejor colaborar.

Cómo dirigir una ideación que no malgaste el tiempo

La próxima vez que dirijas una reunión pensada para producir algo nuevo, prueba esta secuencia en lugar del rotafolio de siempre:

1. Manda el encargo por adelantado para que nadie llegue con la cabeza vacía.
2. Los primeros cinco o diez minutos son de silencio, con todo el mundo escribiendo a solas.
3. Recoge las ideas de forma anónima, en notas adhesivas o en un documento compartido sin nombres.
4. La discusión empieza solo ahora: el grupo clasifica, combina y desarrolla las ideas.
5. La generación y la evaluación nunca deben fundirse en una sola fase.
6. No metas a más de seis personas en la sala; por encima de ahí la productividad cae.

Deja en la pared ese rotafolio del principio si quieres. Solo que no lo saques hasta que el grupo tenga algo que clasificar, es decir, después de que cada uno haya pasado un rato inventando por su cuenta. El orden de los pasos decide si la reunión fabrica ideas o simplemente quema una hora.