Compararse con los demás: por qué todos parecen más capaces

Elena se mete en la cama un domingo por la noche y abre LinkedIn. En tres minutos le pasan por delante una compañera de promoción en un puesto nuevo, un excompañero anunciando su ascenso y alguien a quien conoce de un congreso dando las gracias al equipo por un trimestre récord. La pantalla se apaga y deja la sensación de no haber hecho absolutamente nada en todo el año.

Y ha hecho bastante. Sacó adelante un proyecto que doce meses antes le parecía superior a sus fuerzas y formó a dos personas nuevas hasta el punto de que hoy funcionan solas. Solo que eso no se puede fotografiar y nadie escribe felicitaciones debajo.

Compararse es la forma en que nos medimos

Leon Festinger describió en 1954 algo que se ha sostenido desde entonces: uno necesita saber cómo anda de capacidades y de opiniones, y cuando falta una vara objetiva, echa mano de la gente que tiene alrededor. Cuánto corres en una hora te lo dice el cronómetro. Si eres buen compañero, buen padre o bueno en tu oficio, no lo dice ningún cronómetro.

Por eso te comparas incluso después de haberte propuesto dejar de hacerlo. No es debilidad de carácter ni falta de confianza, sino un ajuste por defecto que se enciende solo y sin pedir permiso. Festinger notó algo más: para compararnos no elegimos a cualquiera. Preferimos medirnos con gente parecida a nosotros, es decir, mismo sector, arranque comparable, edad similar.

Eso explica un efecto curioso. La noticia sobre un multimillonario no descoloca a casi nadie, mientras que el ascenso de un compañero del departamento de al lado puede estropear una semana entera. Cuanto más se te parece el otro, más afilado corta el contraste, porque con él la diferencia no se despacha diciendo que jugáis en ligas distintas.

La pregunta, entonces, no es si compararse. Es con quién y según qué.

Hacia arriba o hacia abajo

La psicología distingue dos direcciones. La comparación ascendente apunta a alguien que, según tú, lo tiene mejor. La descendente, a alguien a quien le va peor. Thomas Wills describió en 1981 que echamos mano de la segunda sobre todo en los momentos en que algo nos ha dolido o algo ha salido mal. Mirar a quien está peor alivia a corto plazo.

Ninguna de las dos direcciones es buena o mala en sí. Lo que decide es qué te llevas de ella.

Sergio se sienta al lado de un compañero que escribe un código más limpio y se lleva de ahí una cosa concreta que puede aprender en dos tardes. Esa misma comparación lo tumba en cuanto lee un veredicto en vez de una destreza: él vale para esto y yo no, y ahí se acaba. Los datos de entrada son idénticos en los dos casos; lo único que cambia es lo que la cabeza hace con ellos.

Si una comparación ascendente empuja o hunde se puede prever bastante bien de antemano. Penelope Lockwood y Ziva Kunda mostraron en 1997 que un modelo brillante motiva únicamente cuando su nivel le parece alcanzable a quien mira. En cuanto esa misma historia se lee como fuera de alcance, la inspiración se convierte en prueba de la propia insuficiencia. No decide, pues, el tamaño de la distancia, sino si entre tú y el otro ves un camino o un precipicio.

La diferencia entre una comparación útil y una destructiva no está, por tanto, en a quién eliges. Está en si mides una destreza o el valor de una persona.

Escenario contra bambalinas

La segunda trampa está en los datos con los que trabajas. De ti lo sabes absolutamente todo: cuántas veces lo reescribiste, dónde entraste en pánico, cuánto tiempo aplazaste la llamada y qué se te dio francamente mal en aquel proyecto. Del otro ves el resultado terminado y una frase que él mismo le puso encima.

Estás comparando tus bambalinas con el escenario ajeno. No es pesimismo ni baja autoestima, solo un acceso desigual a la información.

Cuánto de desigual lo mostraron Alexander Jordan y sus colegas en 2011. Pidieron a un grupo de estudiantes que calculara con qué frecuencia sus compañeros pasaban por cosas desagradables: soledad, suspender un examen, la sensación de no llegar. Las estimaciones salieron sistemáticamente bajas, mientras que las experiencias agradables de los demás quedaron sobrestimadas. El estudio lleva un título que lo resume mejor que un párrafo entero: la desdicha tiene más compañía de la que la gente cree.

Es decir, el error no está en tu rendimiento, sino en tu cálculo del entorno. La mayoría de la gente que te rodea arrastra una semana de la que no está orgullosa y, igual que tú, no ha escrito nada sobre ella.

Cuando la comparación se vuelve prueba sobre ti

Hay quien del éxito ajeno se lleva una nota en la agenda. Y hay quien se lleva la confirmación de que, donde está, en realidad no pinta nada. Justo esa segunda lectura sostiene el fenómeno llamado síndrome del impostor: el éxito lo tienes, la certeza no, y cada persona capaz que hay en la sala es una prueba más que declara en tu contra.

Las dudas sobre uno mismo, sin embargo, no tienen una única fuente. En unos pesa sobre todo la sensación de impostura, esa idea callada de que el sitio le corresponde a alguien más capaz. Otro desvaloriza sus resultados por costumbre y borra el elogio antes de que llegue a asentarse. Y un tercero ve detrás de todo azar y circunstancias, de manera que ni un solo buen resultado acaba anotado en su cuenta. La comparación alimenta las tres fuentes, solo que cada vez de una forma algo distinta.

Lo más incómodo es que el entorno te lo empeoras precisamente por elegir bien. Herbert Marsh mostró repetidamente en los años ochenta que un alumno con las mismas capacidades tiene peor opinión de sí mismo en un centro selectivo que en uno corriente. Sus resultados no cambiaron; cambió la gente de alrededor. La misma mecánica funciona en un equipo puntero, en un buen congreso y en un sector al que has entrado por una criba dura.

La relación con a quién se le atribuye el mérito la desmenuza con más detalle el texto sobre si detrás de un resultado hay éxito o suerte. Y conviene saber que la autoevaluación falla por los dos extremos: el principiante se sobrevalora y el experimentado a menudo se queda corto, porque ya intuye cuánto ignora. Qué dicen de verdad los datos sobre eso y qué le ha añadido internet lo describe el texto sobre cómo funciona el efecto Dunning-Kruger.

Redes: lo que se sabe y lo que solo se dice

La frase "la culpa es de las redes sociales" se repite tanto que ha acabado convertida en regla. La investigación es más prudente. Los trabajos de los últimos diez años encuentran con bastante acuerdo una asociación entre cómo pasas el tiempo en las redes y el estado de ánimo, pero es una asociación y no una causa demostrada, y su tamaño suele ser menor de lo que suenan los titulares.

Más interesante que el tiempo total es el modo de uso. Se repite la diferencia entre recorrer pasivamente perfiles ajenos y el contacto activo, es decir, escribir, comentar, quedar para tomar algo. El primer modo es puro suministro de escenarios sin bambalinas. El segundo tiene al menos la posibilidad de acabar en una conversación donde te enteras de cómo le fue de verdad a esa persona.

Las redes cambian además la composición del grupo de referencia. Antes uno se medía con la gente del rellano y de la oficina; hoy lleva en el bolsillo los mejores momentos de varios cientos de personas, incluidas algunas a las que no ve desde hace dos años.

La consecuencia práctica es más aburrida que una prohibición. No hace falta borrar cuentas; basta con vigilar en qué modo estás y cuánto rato. Elena, la del principio, no tenía un problema con LinkedIn, sino con abrirlo exclusivamente el domingo por la noche, cuando estaba menos entera y más cansada.

Cómo compararse para que sirva de algo

El consejo de dejar de compararse no funciona por la misma razón por la que no funciona el consejo de no pensar en un oso blanco. Resulta más aprovechable cambiar tres cosas: con quién, en qué y contra qué.

Movimientos concretos que puedes probar esta misma semana:

• Mide una destreza, no a una persona entera. En lugar de "es mejor que yo", prueba con la frase "qué hace exactamente distinto cuando redacta una propuesta".
• Que tu punto de referencia principal sea tu propia versión de hace un año. Esa tiene una ventaja enorme: le conoces las bambalinas.
• Cuando una comparación te tumbe, ve a buscar los datos que faltan. Pregúntale a esa persona cuánto tardó y qué estropeó por el camino. La respuesta suele sorprender.
• Ponle nombre a lo que has leído en la diferencia. Con una información ("no sé negociar el precio") se puede hacer algo; con una sentencia ("no soy suficiente") no.
• Fíjate en cuándo te comparas. La mayoría lo hace cansada, de noche y en la cama, el peor momento imaginable para valorar la propia vida.

Intenta recordar ahora la última comparación que de verdad te tumbó. ¿Iba de una destreza concreta que el otro tiene y tú todavía no? ¿O de la sensación de que sencillamente es mejor persona? La respuesta a esa pregunta dirá más de tu relación contigo que cualquier ranking de compañeros.

Si te interesa dónde tienen exactamente la raíz tus dudas, pasa por el breve test del síndrome del impostor. Muestra el nivel general de dudas y su fuente principal, así que distingues si los éxitos ajenos te confirman el miedo a ser descubierto o más bien la costumbre de borrar tus resultados. La comparación con los demás que ofrece es orientativa y nada más.

Una semana apuntando nombres

Prueba durante siete días un ejercicio que cuesta un minuto al día. Cada vez que a lo largo del día alguien te dé un codazo con su éxito, apunta en el móvil el nombre y una palabra sobre de qué iba. No valores nada más.

Al cabo de la semana mira la lista. En la mayoría de la gente aparece que gira una y otra vez en torno a dos o tres nombres y a un único terreno. El resto del mundo los deja tranquilos.

Esa lista es más aprovechable que cualquier propósito de no volver a compararse. Enseña con bastante precisión qué te importa y dónde te sientes menos seguro. Son dos informaciones que del scroll del domingo no se sacan.