Perché il brainstorming non funziona - e che cosa fare invece

Una sala riunioni, una lavagna a fogli mobili, tre colori di pennarello. Qualcuno scrive al centro “Come aumentiamo le vendite?” e dice alla squadra di buttare fuori idee, senza idee sbagliate. Dopo cinque minuti parlano sempre le stesse due persone, mentre tutti gli altri annuiscono e guardano il telefono.

Un'ora dopo il foglio è pieno e la stanza sembra produttiva. La maggior parte di quello che c'è scritto è inutilizzabile. Ed ecco la parte che brucia: se quelle sei persone si fossero sedute in stanze separate e avessero scritto idee da sole, insieme ne avrebbero prodotte di più, e migliori. Va contro tutto quello che hai sentito dire sul lavoro di squadra, ed è esattamente quello che la ricerca mostra da più di trent'anni.

Il brainstorming è la tecnica creativa più usata del pianeta, e una di quelle che rendono peggio. Vale la pena sapere perché fallisce, e che cosa mettere al suo posto senza rinunciare ai vantaggi del lavorare insieme.

L'ha inventato un'agenzia pubblicitaria, non un laboratorio

La parola brainstorming non è arrivata dagli psicologi. È arrivata da Alex Osborn, cofondatore dell'agenzia pubblicitaria newyorkese BBDO. Quella “O” finale nella sigla è lui. Fra gli anni Trenta e Quaranta cercava un modo per spremere più idee di campagna da una stanza piena di copywriter, e con il tempo ha messo per iscritto una serie di regole per la generazione di idee in gruppo.

Le ha pubblicate in Applied Imagination nel 1953. Le regole di Osborn le conosci già anche se non hai mai aperto il libro: sospendi la critica, punta alla quantità, accogli le idee folli, costruisci su quello che dicono gli altri. Il libro è diventato un bestseller e il brainstorming si è diffuso nelle aziende di tutto il mondo.

Osborn ha promesso molto. Sosteneva che una persona media genera in gruppo circa il doppio delle idee rispetto a quando lavora da sola. Era una promessa seducente: metti cinque persone in una stanza e ottieni cinque volte, forse dieci volte, la potenza creativa. Il problema è che si trattava di un'affermazione di marketing fatta da un pubblicitario, e per molto tempo nessuno l'ha davvero misurata.

Da soli si inventa più che in gruppo

Quando i ricercatori hanno finalmente messo le mani sul brainstorming, l'hanno confrontato con i cosiddetti gruppi nominali. Un gruppo nominale è un gruppo solo di nome: le persone lavorano separatamente e in modo indipendente, poi le loro idee vengono messe insieme e i doppioni eliminati. Nessuna discussione, nessuna invenzione comune attorno a un tavolo.

Il risultato è costante e scomodo. I gruppi nominali battono i veri gruppi di brainstorming quasi ogni volta, sia sul numero di idee sia sulla loro qualità. Nel 1987 i ricercatori tedeschi Michael Diehl e Wolfgang Stroebe hanno riassunto la questione in uno studio il cui titolo la presentava come un enigma da risolvere: perché mai i gruppi perdono produttività.

Quattro anni dopo è arrivata la meta-analisi. Brian Mullen, Craig Johnson ed Eduardo Salas (1991) hanno raccolto venti studi esistenti e calcolato un risultato combinato: i gruppi di brainstorming producono meno idee dei gruppi nominali, e peggiori. Più grande è il gruppo, più ripida è la caduta. Una squadra di sei perde molto più di una squadra di tre.

Immaginalo in concreto. Due persone che lavorano separate si disturbano a malapena, quindi la perdita è trascurabile. A quattro comincia a vedersi; a otto è un baratro. Un gruppo si comporta come un imbuto con un collo stretto, dove ogni persona che aggiungi si mette in coda per avere la possibilità di parlare. Otto cervelli in una stanza non ti danno otto volte le idee, ma piuttosto otto persone che si parlano sopra per un solo turno.

Ripetiamo quel risultato controintuitivo, perché tutto il pezzo ci si appoggia. Il problema non è che la generazione di idee in gruppo funziona in modo meno che perfetto. Abbassa attivamente la resa rispetto alle stesse persone che lavorano separate. Quindi la domanda non è “come facciamo brainstorming meglio”, ma “perché fare brainstorming ad alta voce tutti in una stanza”.

Perché un gruppo si strozza da solo

Dietro la caduta ci sono tre meccanismi. Diehl e Stroebe hanno mostrato che il primo fa la maggior parte del danno.

Parla una persona alla volta (blocco della produzione)

In qualsiasi discussione parla una persona per volta e le altre aspettano. Durante l'attesa succede una di due cose: dimentichi l'idea che stavi tenendo, oppure la lasci cadere perché la conversazione si è spostata altrove. E quando ascolti davvero gli altri, segui peggio il tuo stesso pensiero. Gli autori hanno indicato questo blocco della produzione come il colpevole principale, responsabile della maggior parte della resa persa.

La paura del giudizio (timore della valutazione)

Ad alta voce, davanti a colleghi e a un capo, dici solo quello che ti senti al sicuro di dire. Le idee mezze formate, strane, leggermente imbarazzanti restano nella tua testa. Eppure sono proprio quelle bizzarre a essere spesso il seme di qualcosa di originale. La regola di Osborn “niente critiche” dovrebbe sopprimere questa paura, ma non puoi spegnere l'autocensura privata vietandola. Basta un sopracciglio alzato di un collega e ti ingoi l'idea successiva.

Farsi trasportare dal gruppo (pigrizia sociale)

Più persone sono coinvolte, più è facile nascondersi. Quando il risultato è condiviso e la tua fetta è invisibile, il cervello toglie in silenzio il piede dall'acceleratore. Non è pigrizia deliberata, succede da sé. La psicologia sociale conosce l'effetto fin dai vecchi esperimenti con il tiro alla fune, dove le singole persone in gruppo tiravano in modo misurabilmente più debole di quando tiravano da sole.

Se non funziona, perché continuiamo a farlo?

Ecco una domanda onesta per te: quand'è l'ultima volta che hai lasciato un brainstorming con la sensazione che fosse tempo sprecato? Probabilmente di rado. Ed è tutta qui la trappola.

Il brainstorming di gruppo è divertente. Stai seduto con altre persone, ridete, le idee volano per la stanza e alla fine il foglio è pieno e tutti sentono l'energia. Quella sensazione è reale. Semplicemente ha poco a che fare con quante idee utilizzabili sono state davvero prodotte.

I ricercatori la chiamano illusione della produttività di gruppo. Dopo un brainstorming le persone sovrastimano ripetutamente quanto hanno prodotto e si attribuiscono anche le idee degli altri. Il gruppo inoltre si sente squadra, condivide la responsabilità e nessuno porta il rischio da solo. Sono beni autentici. Solo, non confonderli con la resa creativa.

Quindi il brainstorming non è inutile. Va bene per costruire coesione e per allineare le persone su un tema. Va male come motore principale per generare idee. Ed è esattamente in quel ruolo di motore principale che le aziende lo usano di più.

Le tecniche che producono di più

La maggior parte dei metodi migliori poggia su un solo trucco: lascia che le persone inventino prima da sole, poi combina. Questa singola mossa elimina sia il blocco della produzione sia la paura del giudizio.

Nota che cos'hanno in comune. Separano le due cose che il brainstorming ordinario incolla insieme. Prima ciascuno produce da solo, e solo dopo le idee si incontrano. Ottieni il volume delle menti indipendenti più l'impollinazione incrociata, solo nell'ordine inverso rispetto a quello a cui siamo abituati.

Il brainwriting e il metodo 6-3-5

Invece di parlare, le persone scrivono. Il tedesco Bernd Rohrbach ha descritto nel 1968 la versione più nota come metodo 6-3-5: sei persone, ciascuna scrive tre idee in cinque minuti, poi passa il foglio al vicino, che costruisce su quello che c'è già. Dopo sei giri hai ben più di cento idee sulla carta, e nessuno ha zittito nessuno.

Prendi una normale squadra di prodotto che è passata dal classico formato a voce alta davanti alla lavagna al brainwriting. Il motivo era semplice. Le due persone più silenziose della squadra, Chiara e Luca, avevano sistematicamente le idee più forti sulla carta, eppure in un brainstorming rumoroso non le dicevano mai ad alta voce. La scrittura ha dato loro lo spazio che un gruppo parlante toglieva.

Il brainstorming elettronico per gruppi più grandi

La stessa idea, passando dalla tastiera. Le persone digitano idee nello stesso momento in uno strumento condiviso, in modo anonimo e senza aspettare il proprio turno. Nei gruppi piccoli l'effetto è debole, ma più persone aggiungi, più il vantaggio cresce, perché rimuove esattamente ciò che rallenta i gruppi grandi. Le ricerche sui sistemi di supporto ai gruppi negli anni Novanta hanno rilevato ripetutamente che i gruppi elettronici sopra le otto persone circa rendono più sia dei gruppi parlanti sia di quelli nominali.

Alternare fasi individuali e fasi di gruppo

L'approccio più pratico per una riunione normale. Prima qualche minuto di silenzio in cui ciascuno scrive da solo. Solo dopo si condivide e si costruisce insieme sulle idee degli altri. La fase individuale fornisce volume e varietà; la fase di gruppo filtra e sviluppa. È lo stesso ritmo che usa la fase di ideazione del design thinking, dove invenzione privata e sintesi condivisa si alternano con regolarità.

Genera domande, non risposte

Un capovolgimento controintuitivo: invece di “quali sono le soluzioni?”, dai al gruppo il compito di inventare quante più domande possibile sul problema. Nessuna risposta, solo domande. Hal Gregersen del MIT ha reso popolare il metodo con il nome di “question burst”. Nessuno difende o valuta una domanda, quindi la paura del giudizio cade, e una domanda ben mirata apre spesso una direzione che una caccia diretta alle soluzioni avrebbe mancato.

Lascia lavorare i vincoli

Un foglio bianco e l'istruzione “tirate fuori qualsiasi cosa” bloccano la maggior parte delle persone. Un compito stretto, invece, accende il motore. Prova con “risolvilo a costo zero” oppure “che cosa facciamo se ci vietano di usare la e-mail”. Un limite artificiale restringe lo spazio quanto basta perché il cervello smetta di vagare e cominci a combinare. I vincoli ben calibrati tendono a produrre idee più originali della libertà totale.

Quale metodo ti si addice dipende anche da come pensi. Chi è introverso e chi ha bisogno di silenzio per scaldarsi ricava di più dalle tecniche scritte. Se vuoi sapere come generi le idee tu, il nostro test del pensiero creativo può indicare le fasi dell'invenzione in cui sei forte e quelle in cui la collaborazione ti servirà meglio.

Come condurre una sessione di idee che non spreca tempo

La prossima volta che conduci una riunione pensata per produrre qualcosa di nuovo, prova questa sequenza al posto della solita lavagna:

1. Manda il tema in anticipo, così nessuno arriva con la testa vuota.
2. I primi cinque o dieci minuti appartengono al silenzio, con tutti che scrivono da soli.
3. Raccogli le idee in modo anonimo, su foglietti adesivi o in un documento condiviso senza nomi.
4. La discussione comincia solo adesso: il gruppo seleziona, combina e sviluppa le idee.
5. Generazione e valutazione non devono mai fondersi in un'unica fase.
6. Non invitare più di sei persone nella stanza; sopra quella soglia la produttività cala.

Se vuoi, lascia pure appesa al muro la lavagna dell'inizio. Solo, non tirarla fuori finché il gruppo non ha qualcosa da selezionare, cioè dopo che ciascuno ha passato un po' di tempo a inventare per conto suo. È l'ordine dei passi a decidere se la riunione fabbrica idee o brucia semplicemente un'ora.