Konflikty w zespole: dlaczego burza jest potrzebna

Piotr dostał właśnie swój pierwszy zespół. Pięć osób, nowy projekt, trzy miesiące do wdrożenia. Przez pierwsze dwa tygodnie wszyscy są na "ty", chodzą razem na lunch i zarażają się entuzjazmem. W czwartym tygodniu analityczka Klara ściera się z programistą Jakubem o architekturę rozwiązania. W piątym dwie osoby narzekają, że Piotr za wolno podejmuje decyzje. W szóstym Piotr zadaje sobie pytanie: "Gdzie popełniłem błąd?"

Odpowiedź brzmi: nigdzie. To, przez co właśnie przechodzi, opisał psycholog Bruce Tuckman już w 1965 roku. I ma to swoją nazwę.

Etapy rozwoju zespołu według Tuckmana

Tuckman przeanalizował dziesiątki badań nad dynamiką grupy i wyodrębnił cztery fazy, przez które przechodzi praktycznie każdy zespół. Później dorzucił piątą, ale naprawdę liczą się te oryginalne cztery.

Forming: uprzejme obwąchiwanie się

Ludzie się poznają, sprawdzają zasady, starają się wypaść dobrze. Konfliktów prawie nie ma, bo nikt nie chce ryzykować. Jest miło, tylko wydajność leży. Każdy pilnuje, żeby nikogo nie urazić, więc trudne tematy odkładane są na później. Zespół nie jest jeszcze zespołem. To grupa osób, które trafiły na te same spotkania.

Storming: burza, która musi przyjść

Tu wszystko wychodzi na wierzch. Ludzie zaczynają przepychać swoje zdanie, pojawiają się spory o priorytety, role i sposób pracy. Część tarć dotyczy zadania (jak rozwiązać problem), część relacji (kto ma tu właściwie coś do powiedzenia). Rosną emocje, rośnie frustracja.

I teraz rzecz, która brzmi wbrew intuicji: faza burzy jest normalna i potrzebna. Zespół, który jej nie przejdzie, nigdy nie zbuduje prawdziwego zaufania. To trochę jak z treningiem. Mięsień musi dostać obciążenie, żeby urosnąć. Z konfliktem w zespole działa to tak samo.

Norming: wspólne zasady

Po burzy przychodzi spokój, ale tym razem prawdziwy. Zespół wypracowuje normy współpracy, i to nie te formalne z prezentacji na onboardingu, tylko realne: kto odpisuje od ręki, kto potrzebuje przestrzeni, jak rozstrzygamy spory. Ludzie zaczynają rozumieć, w czym każdy z nich jest dobry.

Performing: wreszcie robota

Do tego etapu docierają tylko zespoły, które przeszły przez burzę. Praca idzie, konflikty gasną szybko i bez osobistych wycieczek, role są jasne. Badanie Marciala Losady i Emily Heaphy (2004) pokazało, że w zespołach o najwyższej skuteczności stosunek pozytywnych interakcji do negatywnych wynosi mniej więcej 6:1. Nie dlatego, że unikają sporów, tylko dlatego, że prowadzą je konstruktywnie.

Dlaczego większość zespołów grzęźnie w fazie burzy

Model Tuckmana wygląda jak prosta linia. W praktyce zespoły potrafią się cofać. Nowa osoba, zmiana zakresu projektu, kryzys, i jesteś z powrotem na starcie. Główny powód utknięcia jest jednak inny: menedżer próbuje burzę stłumić.

Wyobraź sobie taką scenę. Dwie osoby z zespołu nie zgadzają się co do podejścia. Szef od razu wchodzi między nich, decyduje za nich i rzuca "idziemy dalej". Konflikt znika z powierzchni, ale zostaje nierozwiązany. Następnym razem wraca w innej formie. Potem jeszcze raz. Zespół buja się między formowaniem a burzą i nie rusza do przodu.

Jaką rolę odgrywasz w swoim zespole naturalnie i jak to wpływa na dynamikę całej grupy? Pomoże Ci to sprawdzić test ról zespołowych.

5 stylów konfliktu Thomasa i Kilmanna w warunkach zespołowych

W 1974 roku Kenneth Thomas i Ralph Kilmann opisali pięć stylów radzenia sobie z konfliktem, opartych na dwóch osiach: asertywności (jak mocno forsujesz swoje) i kooperatywności (na ile liczysz się z drugą stroną). W zespole każdy z nich przybiera charakterystyczny kształt.

Zespół rządzi się przy tym regułą, która w konflikcie jeden na jeden jest mniej widoczna: Twój styl działa na całą grupę, nie tylko na Ciebie. Kiedy lider bez przerwy rywalizuje, ludzie uczą się ustępować albo schodzić z drogi. Kiedy lider chronicznie unika, spory puchną, bo nikt ich nie tyka.

Kiedy konflikt buduje, a kiedy niszczy

Karen Jehn z Wharton School rozdzieliła w latach 90. dwa rodzaje konfliktu w zespole i ta różnica waży naprawdę dużo:

Konflikt zadaniowy to spór o to, jak wykonać pracę. Jaką technologię wybrać, która strategia jest słuszna, jak czytać dane. Umiarkowana dawka takiego sporu wychodzi zespołowi na dobre, bo zmusza ludzi do myślenia, argumentowania i podważania założeń.

Konflikt relacyjny to osobiste tarcia, niechęć i poczucie lekceważenia. Ten rodzaj sporu jest niemal zawsze destrukcyjny. Obniża zaufanie, podnosi stres i sprawia, że ludzie przestają dzielić się informacjami.

Haczyk? Konflikt zadaniowy łatwo osuwa się w relacyjny. Jakub mówi "ta propozycja nie ma sensu", a Klara słyszy "ty nie masz sensu". Przejście od rzeczowej różnicy zdań do osobistej wycieczki bywa subtelne i błyskawiczne. Wystarczy zmęczenie, presja terminu i jedno zdanie rzucone o pół tonu za ostro.

Jak osobowość kształtuje Twój styl w sporze

W modelu Wielkiej Piątki dla zachowania w konflikcie liczą się przede wszystkim dwa wymiary: ugodowość i ekstrawersja, a dokładniej jej składowa odpowiadająca za asertywność.

Wysoka ugodowość ciągnie w stronę dostosowania i unikania. Osoby ugodowe z natury pilnują harmonii. Zwykle są w zespole lubiane, ale ryzykują, że nigdy nie powiedzą, co naprawdę myślą. Badania Timothy'ego Judge'a i współpracowników (2002) pokazały, że ugodowość koreluje ujemnie z zarobkami, częściowo dlatego, że tacy ludzie rzadziej negocjują i rzadziej się stawiają.

Niska ugodowość idzie w parze z rywalizacją. Takie osoby nie mają problemu z wyrażeniem sprzeciwu, ale w zespole potrafią zostać odebrane jako stała opozycja. Co ciekawe, na krótką metę negocjują skuteczniej. Na dłuższą metę psują relacje.

Wysoka sumienność daje zaskakujący efekt: osoby sumienne skłaniają się ku kompromisowi. Chcą, żeby rzecz zadziałała, i potrafią odpuścić, jeśli to przybliża wynik. Jednocześnie trzymają się standardów, więc kiedy w grę wchodzi jakość, zaczynają walczyć.

Całość komplikuje neurotyczność. Osoby o jej wysokim poziomie przeżywają konflikty mocniej i dłużej dochodzą do siebie. W zespole oznacza to, że jedna ostra wymiana zdań może komuś ciążyć przez kilka dni, podczas gdy ktoś inny zapomni o niej przed obiadem.

Ciekawi Cię, gdzie wypadasz na tych wymiarach? Test Big Five mierzy wszystkie pięć cech i pokazuje, jak działają w codziennym życiu, łącznie z tym, jak znosisz różnicę zdań.

Praktyczne wskazówki dla menedżerów

• Normalizuj burzę. Powiedz zespołowi wprost, że różnica zdań to element procesu. Zdanie "to normalne, że teraz się ścieramy, to znaczy, że zależy nam na wyniku" ma zaskakującą moc.
• Spór o sprawę to co innego niż spór o człowieka. Kiedy dyskusja zsuwa się w stronę osobistych przytyków, nazwij to na głos. "Wróćmy do meritum. Którą opcję wolisz i dlaczego?"
• Nie decyduj za zespół zbyt wcześnie. Zanim powiesz "robimy tak", daj ludziom miejsce na obronę swoich racji. Decyzja, którą zespół współtworzył, jest realizowana chętniej.
• W każdej grupie ktoś milknie, gdy robi się gorąco. To nie znaczy, że się zgadza. To znaczy, że unika. Zapytaj taką osobę o zdanie, ale w bezpiecznych warunkach, choćby w rozmowie jeden na jeden.
• Szukaj wzorca. Jeśli dwie osoby ścierają się raz po raz, problemem raczej nie jest konkretny temat. Bardziej prawdopodobne, że nie pasują do siebie style komunikacji albo role są niedookreślone.

Praktyczne wskazówki dla członków zespołu

• Mów o sprawie, nie o człowieku. Zamiast "to zły pomysł" spróbuj "widzę tu ryzyko, konkretnie...". Krytyka pomysłu i krytyka osoby brzmią podobnie, a działają zupełnie inaczej.
• Znasz swój domyślny styl? Uciekasz od konfrontacji, czy raczej przepychasz swoje za wszelką cenę? Zauważenie własnego schematu to pierwszy krok do jego zmiany.
• Sprzeciw to jeszcze nie atak. Kiedy ktoś podważa Twoją propozycję, spróbuj zobaczyć w tym troskę o jakość efektu. Nie zawsze przychodzi to łatwo, ale najczęściej jest bliżej prawdy.
• Powiedz, czego potrzebujesz. "Potrzebuję dnia do namysłu" to całkiem porządna odpowiedź. Podobnie jak "chcę zrozumieć, dlaczego widzisz to inaczej". Potrzeba wypowiedziana wprost zmniejsza tarcie.

Kiedy konflikt wymyka się spod kontroli

Jest granica, za którą spór w zespole przestaje być szansą na rozwój i robi się toksyczny. Poznasz ją po kilku sygnałach: ludzie przestają rozmawiać wprost i gadają "przez kogoś", pojawiają się osobiste docinki, ktoś zaczyna celowo torpedować pracę kolegi, a zespół dzieli się na obozy, które odmawiają współpracy. Spotkania robią się krótkie i grzeczne, a prawdziwe rozmowy przenoszą się na prywatne czaty.

Takiej sytuacji nie da się przeczekać. Amy Edmondson z Harvardu (2018) pokazuje, że bez bezpieczeństwa psychologicznego, czyli przekonania, że za szczerość nie spotka Cię kara, zespoły wchodzą w tryb obronny i przestają działać. Odbudowa tego bezpieczeństwa po niszczącym konflikcie wymaga świadomej pracy: nazwania problemu, ustalenia zasad komunikacji, czasem zaproszenia zewnętrznego facylitatora.

Najlepsze, co możesz zrobić dla swojego zespołu, to nie zapobiegać konfliktom. To wytrzymać w nich na tyle długo, żeby wyciągnąć to, co mają do zaoferowania: lepsze decyzje, głębsze zrozumienie i mocniejszą więź między ludźmi, którzy razem przeszli przez coś trudnego.