Cztery temperamenty w zespole: jak nimi kierować

Przypomnij sobie ostatnią naradę, po której zostało Ci poczucie, że nic się nie rozstrzygnęło. Kto mówił na niej najwięcej? A kto nie powiedział prawie nic, choć do tematu miał najbliżej ze wszystkich?

Ta druga osoba jest dla szefa zwykle ważniejsza niż ta pierwsza. Milczy bowiem zwykle nie dlatego, że nie ma nic do powiedzenia, tylko dlatego, że tempo dyskusji nie odpowiada tempu, w jakim ona myśli. Tu zaczyna się praktyczna część całej typologii temperamentów: cztery typy potrzebują innego prowadzenia nie dlatego, że są różnie zdolne, tylko dlatego, że reagują na inne sygnały.

Co każdy temperament wnosi do zespołu

Podział sięga Hipokratesa i Galena, a dzisiejszy kształt nadał mu Hans Eysenck w drugiej połowie ubiegłego wieku. Oparł go na dwóch osiach, ekstrawersji i stabilności emocjonalnej, więc sangwinik wychodzi jako stabilny ekstrawertyk, choleryk jako labilny ekstrawertyk, flegmatyk jako stabilny introwertyk, a melancholik jako labilny introwertyk. Dla szefa wynika z tego mapa czterech różnych wkładów do jednego zespołu.

Sangwinik trzyma nastrój i relacje. To człowiek, który w poniedziałek rano rozrusza całe biuro, ściągnie do projektu ludzi z innego działu, a w gorszym tygodniu nie pozwoli, żeby zespół rozpadł się na cztery ciche wyspy. Nową rzecz rozkręci szybciej niż ktokolwiek inny.

Choleryk to parcie do przodu. Kiedy dyskusja kręci się w kółko, on mówi, co zostanie zrobione, i bierze to na siebie. W kryzysie nie potrzebuje czasu do namysłu i właśnie dlatego inni chętnie ustępują mu wtedy pola.

Flegmatyk to stabilność i zgoda. Zrobi tyle samo w tygodniu, w którym palą się terminy, co w tygodniu, gdy nic się nie dzieje, a napięcie między dwojgiem współpracowników tłumi po prostu tym, że go nie podkręca. Bez niego zespół kłóci się nawet o rzeczy, o które kłócić się nie musiał.

Melancholik pilnuje jakości i ryzyka. Zwróci uwagę na problem trzy tygodnie, zanim ten nastąpi, a inni w tym momencie niechętnie go słuchają. Kiedy problem naprawdę przyjdzie, mało kto przypomni sobie, że była o nim mowa.

Brakującego typu nie poznaje się przy tym po tym, co zespół robi źle, tylko po tym, czego nikt w nim nigdy nie zrobi. Bez sangwinika dobra wiadomość nie wychodzi poza drzwi działu. Bez choleryka decyzja jest odkładana aż do chwili, gdy podejmie ją za zespół ktoś inny. Gdy brakuje flegmatyka, każda drobna różnica zdań eskaluje, a bez melancholika zespół dwa razy w roku wpada na ryzyko, które było widać z wyprzedzeniem.

Większość ludzi to jednak mieszanka. Jeden temperament bywa wyraźny, a drugi dochodzi jako domieszka, więc choleryk z domieszką melancholika naciska na wynik i jednocześnie nie zniesie niedokończonej roboty. Szef, który liczy na cztery szufladki, w prawdziwym zespole się pomyli; ten, który liczy się z parami, jest już bliżej. Jak działają poszczególne pary, opisuje tekst o kombinacjach temperamentów.

Narada czterech temperamentów

Konkretna sytuacja. Szef we wtorek rano ogłasza, że klient przesunął termin oddania o trzy tygodnie do przodu.

Tomek wchodzi w słowo, zanim zdanie dobiegnie końca: „Dobrze, co wyrzucamy?". Po dwudziestu sekundach ma propozycję, od której dałoby się zacząć, i czeka na zgodę. Ewa chwyta tę propozycję i zaczyna głośno myśleć o dwóch kolejnych wariantach, sala ożywa, a dyskusja w trzy minuty rozjeżdża się wszerz. Kuba milczy i robi notatki. Kasia pyta, czy przesunięcie dotyczy również fazy testów, bo bez niej nie da się nic oddać.

Choleryk, sangwinik, flegmatyk i melancholik w jednej rundzie. To, co stanie się potem, zdecyduje o pożytku z całej narady.

Jeśli szef pozwoli dyskusji toczyć się swoim torem, Tomek z Ewą dobiegną do końca sami. Kuba wyjdzie z poczuciem, że nikt go nie zapytał, a Kasia po godzinie wyśle maila z trzema ryzykami, którego nikt nie przeczyta. Termin się przesunie, ryzyka zostaną.

Wariant, który działa, trwa o pięć minut dłużej. Szef pozwala Tomkowi dokończyć propozycję, zatrzymuje dyskusję i zadaje Kubie pytanie skierowane wprost do niego: co się rozsypie, jeśli zrobimy to w ten sposób? Kasię prosi, żeby swoje trzy obawy powiedziała na głos, a nie mailem. Ewa dostaje rolę, która do niej pasuje, czyli obdzwonienie ludzi z pozostałych zespołów, od których ta zmiana zależy. Decyzja zapada dzisiaj, tylko z dwoma warunkami więcej.

Różnica między tymi dwiema naradami nie tkwi w ludziach. Tkwi w tym, czy szef wie, że cichy człowiek w rogu nie jest ani za, ani przeciw; potrzebuje tylko, żeby ktoś zwrócił się do niego po imieniu.

Jak kogo motywować, chwalić i nie doprowadzać do szału

Szef zwykle motywuje tak, jak sam chciałby być motywowany. Choleryk daje ludziom wolną rękę nawet tam, gdzie przydałoby się jasne zadanie, a flegmatyk chroni zespół przed zmianą również wtedy, gdy część ludzi przyjęłaby ją z ulgą. Nie wynika z tego, że masz grać cztery różne role. Wystarczy wiedzieć, co u kogo działa, a co niepotrzebnie kosztuje go energię.

Niezależnie od wiersza w tabeli obowiązuje jedna rzecz, na którą łatwo się nabrać: pochwała, która pasuje jednemu, drugiego wprawia w zakłopotanie. Kiedy wyróżnisz melancholika na spotkaniu całej firmy, raczej go ukarasz. Sangwinikowi zrobisz tym cały tydzień.

Najwięcej pytań dostajemy o choleryków, bo ich reakcja przychodzi szybko i głośno, więc zespół odbiera ją mocniej niż cokolwiek innego. Konkretne zdania na napiętą chwilę znajdziesz w tekście o tym, jak dogadać się z cholerykiem.

Dlaczego jednobarwny zespół zawodzi

Zespół samych choleryków wygląda z zewnątrz świetnie. Decyduje szybko, nikt nie boi się odpowiedzialności, terminy są dotrzymane. Po pół roku zostaje w nim jednak więcej sporów o to, kto wyznacza kierunek, niż zrobionej roboty, bo drobnej i niewidocznej części zadań nie chce robić nikt.

Pozostałe jednobarwne zespoły zawodzą na swój sposób. Czterech melancholików wykona pracę, której nie sposób nic zarzucić, tylko że odda ją miesiąc później, bo za każdym razem ktoś znajdzie kolejny przypadek, który należałoby obsłużyć. Skład z samych flegmatyków utrzyma spokój nawet w chwili, gdy trzeba by się wreszcie pokłócić. A paczka sangwiników ma najlepszą burzę mózgów w firmie i najmniej dowiezionych projektów.

Badania nad różnorodnością w grupach są przy tym ostrożniejsze, niż pasowałoby do prezentacji. Przegląd van Knippenberga i Schippers (2007) podsumowuje, że wpływ różnorodności na wyniki zespołu nie jest jednoznaczny: czasem pomaga, kiedy indziej zwiększa napięcie i donikąd nie prowadzi. Pożytek pojawia się raczej przy zadaniach złożonych i nierutynowych, gdzie przydaje się więcej spojrzeń na sprawę, i raczej tam, gdzie ludzie potrafią się dogadać. Przy pracy prostej i powtarzalnej różnorodność może wręcz spowalniać.

Dla szefa płynie z tego nieprzyjemny wniosek. Wymieszany zespół sam z siebie nie gwarantuje niczego; działa dopiero w chwili, gdy ktoś aktywnie robi za tłumacza między tempami. Bez tego różnica temperamentów zamienia się w osobisty spór, bo wolniejszego człowieka łatwo odczytać jako brak zainteresowania, a szybszego jako bezwzględność. Jak te tempa objawiają się w zwykłym dniu pracy, opisuje tekst o temperamencie w pracy.

Gdzie typologia przestaje pomagać

Od chwili, gdy szef pozna cztery typy, grozi mu jedna rzecz: etykieta. „Kasia jest melancholiczką, ona zawsze ponarzeka". Opis zachowania zamienia się w ten sposób w wymówkę, żeby nie brać poważnie konkretnego zastrzeżenia. Etykieta trzyma się przy tym również wtedy, gdy człowiek dawno zachowuje się inaczej, bo otoczenie przestaje to zauważać.

Nieprzyjemne jest to, że ludzie szybko biorą etykietę za swoją. Kto kilka razy usłyszy w zespole, że jest „tym spokojnym", przestanie zgłaszać zastrzeżenia, bo oczekuje się ich głównie od innych. Opis zachowania w ciągu paru miesięcy zmienia się w rolę, którą dany człowiek gra, choć mu nie pasuje.

Druga granica jest twardsza. Test temperamentu jest narzędziem samopoznania, a nie diagnostyką personalną. Nie ma czego szukać w rekrutacji ani w ocenie wyników pracy i nie powinno się według niego decydować, kogo awansować; do stabilności i mocy prognostycznej, jakiej wymagałoby takie zastosowanie, jest mu daleko. Jeśli interesuje Cię raczej to, jaką rolę kto naturalnie bierze w zespole, bliżej tego jest test ról zespołowych.

Rozsądne użycie wygląda inaczej. Test każdy wypełnia sam za siebie, dobrowolnie, a w zespole mówi się tylko o tym, co ktoś sam zechce udostępnić. Nasz test temperamentu ma 24 pytania i zajmuje około czterech minut, więc da się go zrobić na początku warsztatu. Pożyteczna nie jest jednak tabelka na końcu, tylko rozmowa, która po niej przychodzi.

Trzy pytania na najbliższe spotkanie jeden na jeden

Nie musisz do tego organizować warsztatu. Na najbliższym spotkaniu jeden na jeden spróbuj omówić z każdą osobą z zespołu trzy rzeczy: po jakiej pracy wraca do domu z energią, co ją niezawodnie wysysa i po czym poznaje, że ktoś ją docenił.

Odpowiedzi zaskoczą Cię prawdopodobnie najbardziej u ludzi, których prowadzisz najdłużej. To o nich najczęściej myślimy, że ich znamy, bo ostatni raz pytaliśmy ich o to w roku, w którym zaczynali. Różnica między „wiem, jak pracuje" a „wiem, co go wysysa" jest przy tym dokładnie tą samą różnicą, która dzieli jednobarwny zespół od działającego, a w odróżnieniu od typologii da się ją sprawdzić wprost, jednym pytaniem.