DISC w zespole: jak zmiksować style, żeby zespół się nie zjadł

Cztery osoby w sali konferencyjnej, każda z nich zdecydowany typ, który idzie prosto do rzeczy. Spotkanie trwa dwanaście minut i zapadają na nim trzy decyzje. Po tygodniu okazuje się, że każdy wyniósł z niego trochę inną wersję tego, co właściwie ustalono. Nikt nie dopytał, bo dopytywanie w tej grupie wygląda na wahanie.

Z zewnątrz był to najbardziej akcyjny zespół w firmie. W środku czworo ludzi, którzy się nawzajem przekrzykiwali i przez trzy miesiące dowozili rzecz, o którą w międzyczasie nikt już nie stał.

Zespołu nie tworzy suma charakterów, tylko miks zachowań. Cztery style, które opisuje DISC, nie zachowują się przy tym w zespole jak średnia. Kiedy jeden wyraźnie przeważy, jego martwy punkt staje się martwym punktem całej grupy i nikt w pomieszczeniu nie ma powodu, żeby go zauważyć.

Model wywodzi się z pracy amerykańskiego psychologa Williama Moultona Marstona z 1928 roku i opiera się na dwóch osiach: tempo (aktywne kontra rozważne) i orientacja (na zadania kontra na ludzi). Z ich kombinacji powstają Dominacja (D), Wpływ (I), Stałość (S) i Sumienność (C). Co dokładnie mierzy, a czego nie, rozłożyliśmy w artykule o tym, czym jest DISC.

Dlaczego zespoły same ściągają się do monokultury

Amerykański psycholog Benjamin Schneider opisał w 1987 roku cykl, który nazwał ASA: attraction, selection, attrition. Ludzi przyciągają organizacje podobne do nich samych. Wybierają ich ci, którzy już są w środku i szukają podobieństwa. A kto się nie mieści, po jakimś czasie odchodzi sam. Efekt jest taki, że grupa z każdym rokiem coraz bardziej przypomina samą siebie, choć nikt tego nie planował.

W praktyce wygląda to zupełnie niewinnie. Na rozmowie pada zdanie „ten do nas pasuje", które w większości przypadków znaczy „zachowuje się tak jak my". Menedżer z wyraźnym D wybierze kandydata, który mówi szybko i nie przeciąga, a spokojnego człowieka ze stałością odczyta jako kogoś bez energii. Analityk z wyraźnym C wybierze z kolei tego, kto przyszedł z przygotowanymi materiałami, choćby zespół rozpaczliwie potrzebował kogoś, kto potrafi podnieść telefon i zadzwonić do klienta.

Spróbuj przypomnieć sobie ostatnią osobę, którą Twój zespół przyjął. Co naprawdę o niej zadecydowało? Jeśli pamiętasz głównie to, że dobrze się z nią rozmawiało, jest spora szansa, że przyjęliście kolejny kawałek siebie.

Czego Twojemu zespołowi brakuje, sądząc po tym, czego ma najwięcej

Poniższa tabela nie jest oceną stylów. Opisuje, co się dzieje, kiedy jeden styl długo w zespole przeważa i nikt go nie równoważy.

Równomiernego rozłożenia nikt nie potrzebuje. Większość zespołów nigdy nie będzie miała po ćwiartce każdego stylu i to jest w porządku. Użyteczne jest natomiast wiedzieć, którego zachowania w zespole po prostu nikt nie wykonuje.

Brakującego stylu nie trzeba zresztą od razu rekrutować. Często wystarczy nazwać, kto weźmie go na siebie w konkretnej sytuacji: kto na tym spotkaniu będzie tym, który pyta o ryzyka, nawet jeśli sam się w tym nie lubuje. Pożyczone zachowanie nie jest tym samym co naturalne, ale jest nieskończenie lepsze niż żadne.

Ten sam zespół, inna faza projektu

Weź projekt, który znasz: przebudowa firmowego sklepu internetowego. W styczniu decyduje się, czy firma w to wejdzie, i wtedy bezcenny jest ktoś, kto potrafi zdecydować przy niekompletnych informacjach i pociągnąć za sobą resztę. W lutym robi się budżet, plan migracji danych i listę wszystkiego, co może pójść źle. Ta sama szybkość, która pomogła w styczniu, jest tu niebezpieczna.

Od wiosny do lata przychodzi ta nudna część, w której co tydzień odhacza się kawałek pracy, a na zewnątrz nie dzieje się nic. Tu wytrzyma ten, kto trzyma równe tempo i nie potrzebuje do pracy emocji. Dwa tygodnie przed startem okazuje się, że jedna trzecia rzeczy nie jest gotowa, i mikrofon należy znowu do kogoś innego. Po starcie ktoś musi przejść reklamacje, dopracować drobiazgi i spisać, jak to wszystko działa.

Ta sama cecha jest w jednej fazie silnikiem, a w drugiej hamulcem. Najgorszy moment przychodzi wtedy, gdy faza się kończy, ale mikrofon zostaje u tej samej osoby, bo wszyscy z przyzwyczajenia jej go tam zostawili.

Zespół nie potrzebuje więc równomiernej reprezentacji stylów, potrzebuje zmiany wpływu. To zresztą rzecz, której nie załatwi model, tylko ten, kto prowadzi spotkanie. Szef, który prowadzi wszystkich swoim stylem, wyprodukuje sobie monokulturę nawet z różnorodnego zespołu, a więcej o tym znajdziesz w artykule o przywództwie według DISC.

Miks robi się trudniej, niż się o nim mówi

Różnorodny zespół jest bardziej niewygodny niż monokultura. Spotkania trwają dłużej, oczywistości jest mniej, a człowiek musi tłumaczyć rzeczy, które są dla niego jasne. Właśnie dlatego rada „zatrudnij kogoś innego niż ty sam" tak często się nie przyjmuje.

Daan van Knippenberg i Michaéla Schippers podsumowali w 2007 roku w Annual Review of Psychology dziesiątki badań nad różnorodnością w grupach roboczych. Ich wniosek jest bardziej trzeźwy, niż zwykle się go cytuje: różnorodność sama w sobie ani nie podnosi wyników, ani ich nie obniża. Decyduje to, czy grupa umie różnice przerobić, czy dzieli się wokół nich na obozy.

Kilka rzeczy, które w przerabianiu różnic pomagają:

• Agenda rozesłana wcześniej. Rozważne style potrzebują jej, żeby zdążyć wyrobić sobie zdanie, aktywne ją przeżyją.
• Runda, w której każdy wypowiada się raz po kolei. Bez niej cichsi koledzy nie wejdą w rozpędzoną debatę, a ich zastrzeżenia pojawią się dopiero miesiąc po decyzji.
• Jedno zdanie na koniec spotkania: kto, co, do kiedy. Zapisać je musi ktoś inny niż ten, kto mówił najwięcej.
• Jasno rozdzielone role w decydowaniu. Kto decyduje, a kto opiniuje, ustala się z góry, a nie w momencie sporu.
• Prawo do zastrzeżenia bez dowodu. Zdanie „mam z tym złe przeczucie, ale nie umiem powiedzieć dlaczego" musi mieć w zespole miejsce, bo często o trzy dni wyprzedza dobrze udokumentowane zastrzeżenie.

Większość tarć w zespole nie bierze się ze złej woli, tylko z różnego tempa i z tego, czy człowiek patrzy najpierw na zadanie, czy na ludzi wokół. Parami rozłożyliśmy je w artykule o konfliktach między stylami DISC, a konkretne sformułowania dla każdego stylu znajdziesz w poradniku o komunikacji.

DISC to nie to samo co rola zespołowa

Te dwa spojrzenia się mylą, bo oba mówią o zespole. Odpowiadają jednak na inne pytanie.

DISC opisuje, jak się zachowujesz: jak szybko ruszasz do działania i czy patrzysz najpierw na zadanie, czy na ludzi. Człowiek nosi to ze sobą także do domu i na wakacje. Rola zespołowa opisuje co innego, mianowicie jaką pracę bierzesz w konkretnej grupie. Kto pilnuje terminów, kto przynosi pomysły, kto załatwia sprawy na zewnątrz, kto trzyma paczkę razem.

Różnicę najlepiej widać na jednej sytuacji. Człowiek z silną sumiennością jest w jednym zespole tym, kto pilnuje jakości, bo nikt inny tego nie robi. Przechodzi do zespołu złożonego z samych analityków i nagle staje się tym, kto naciska na decyzję i przypomina o terminie. Zachowanie się nie zmieniło, zmieniło się to, które miejsce było wolne.

W praktyce przydaje się jedno i drugie. DISC wyjaśni, dlaczego z kimś konkretnym zgrzyta Ci komunikacja. Test ról zespołowych pokaże, która praca w zespole nie ma właściciela.

Mapa zespołu w jedno popołudnie

Narysuj na tablicy dwie osie. Pionowa to tempo, od rozważnego na dole po aktywne u góry. Pozioma to orientacja, po lewej zadania, po prawej ludzie. Powstaną cztery pola: D u góry przy zadaniach, I u góry przy ludziach, S na dole przy ludziach, C na dole przy zadaniach. Każdy wpisuje swoje imię do swojego pola.

Potem patrzcie głównie na pustkę. Pusta ćwiartka nie jest wadą estetyczną, tylko zachowaniem, którego Wasz zespół nie wykonuje w ogóle. Nie dlatego, że nie jest potrzebne, ale dlatego, że nikt go nie ma w ręku.

Żeby mapa nie była tylko szacunkiem na oko, każdy potrzebuje własnego wyniku. Nasz test DISC ma 32 pytania i zajmuje około pięciu minut; poza stylem głównym wyznacza też ten uzupełniający, więc wychodzi z niego jeden z 16 profili, na przykład Strateg albo Gospodarz. Porównanie z innymi traktuj w nim orientacyjnie.

Dwie zasady, żeby mapa nie zaszkodziła. Wynik należy do człowieka, nie do firmy, więc kto nie chce go udostępniać, nie udostępnia i nikt nie typuje mu stylu za plecami. I styl nie może być kryterium tego, kto dostanie awans albo wypowiedzenie, bo DISC opisuje zachowanie, a nie wyniki ani zdolności.

Kiedy następnym razem będziesz składał zespół do projektu, zadaj sobie jedno pytanie, zanim zaczniesz wybierać nazwiska: która faza będzie najdłuższa i kto będzie w niej miał mikrofon?