Conflitos na equipe - por que acontecem e como resolvê-los

Pedro acabou de assumir a sua primeira equipe. Cinco pessoas, um projeto novo, três meses para entregar. Nas duas primeiras semanas, todo mundo se trata pelo primeiro nome, almoça junto e compartilha o entusiasmo. Na quarta semana, a analista Camila entra em choque com o desenvolvedor João por causa da arquitetura da solução. Na quinta semana, duas pessoas reclamam que Pedro não decide rápido o bastante. Na sexta semana, Pedro se pergunta: “Onde foi que eu errei?”

A resposta é: em lugar nenhum. O que Pedro está vivendo foi descrito pelo psicólogo Bruce Tuckman lá em 1965. E tem nome.

As etapas de desenvolvimento de equipe segundo Tuckman

Tuckman analisou dezenas de estudos sobre dinâmica de grupo e identificou quatro etapas pelas quais praticamente toda equipe passa. Mais tarde ele acrescentou uma quinta, mas as quatro originais são o que realmente importa.

Forming: o reconhecimento cordial

As pessoas se conhecem, descobrem as regras, tentam causar boa impressão. Os conflitos são mínimos porque ninguém quer correr risco. A sensação é agradável, mas a produtividade é baixa. A equipe ainda não é uma equipe. É um conjunto de indivíduos que por acaso frequentam as mesmas reuniões.

Storming: a tempestade que precisa vir

É aqui que tudo se abre. As pessoas começam a defender as suas opiniões, surgem divergências sobre prioridades, papéis e estilos de trabalho. Alguns conflitos são sobre a tarefa (como resolver um problema), outros são pessoais (quem tem qual autoridade). As emoções sobem, e a frustração também.

Aqui vem a parte contraintuitiva: a fase de storming é normal e necessária. Uma equipe que nunca passa por ela nunca constrói confiança de verdade. Pense em exercício físico. O músculo precisa ser sobrecarregado antes de ficar mais forte. O conflito dentro de uma equipe funciona do mesmo jeito.

Norming: a construção de regras comuns

Depois da tempestade vem a calmaria, mas desta vez ela é autêntica. A equipe desenvolve normas de colaboração, não as formais da apresentação de integração, e sim as reais: quem responde rápido, quem precisa de espaço, como as divergências são resolvidas. As pessoas começam a entender os pontos fortes umas das outras.

Performing: a entrega de verdade

Só as equipes que atravessam o storming com sucesso chegam a esta etapa. O trabalho flui, os conflitos são resolvidos rápido e sem ataques pessoais, os papéis estão claros. A pesquisa de Marcial Losada e Emily Heaphy (2004) mostrou que equipes de alto desempenho têm uma proporção de interações positivas e negativas de cerca de 6:1. Não porque evitam divergências, mas porque lidam com elas de forma construtiva.

Por que a maioria das equipes trava no storming

O modelo de Tuckman parece uma linha reta. Na prática, as equipes costumam voltar atrás. Uma pessoa nova, uma mudança de escopo, uma crise, e você está de volta ao início. Mas o principal motivo pelo qual as equipes travam é outro: quem gerencia tenta abafar o storming.

Imagine a cena. Duas pessoas da equipe discordam sobre uma abordagem. A gerência intervém imediatamente, decide por elas e diz “vamos seguir em frente”. O conflito some da superfície, mas continua sem solução. Da próxima vez ele volta de outra forma. E da vez seguinte também. A equipe oscila entre forming e storming sem nunca avançar.

Qual papel você desempenha naturalmente na sua equipe e como ele molda a dinâmica do grupo? Um teste de papéis de equipe pode ajudar você a descobrir.

Os 5 estilos de conflito de Thomas-Kilmann no contexto de equipe

Em 1974, Kenneth Thomas e Ralph Kilmann descreveram cinco estilos de lidar com conflitos com base em dois eixos: assertividade (com que força você defende a sua posição) e cooperação (o quanto você leva a outra pessoa em conta). Dentro de uma equipe, cada estilo ganha um formato bem característico.

Na equipe existe uma regra que é menos evidente em um conflito entre duas pessoas: o seu estilo afeta a equipe inteira, não só você. Quando quem lidera compete cronicamente, a equipe aprende a acomodar ou a evitar. Quando quem lidera evita cronicamente, os conflitos escalam porque ninguém os encara.

Quando o conflito é produtivo e quando é destrutivo

Nos anos 1990, Karen Jehn, da Wharton School, distinguiu dois tipos de conflito de equipe, e a diferença importa muito:

O conflito de tarefa é a divergência sobre como fazer o trabalho. Qual tecnologia usar, qual é a estratégia certa, como interpretar os dados. Um nível moderado de conflito de tarefa beneficia a equipe, porque obriga as pessoas a pensar, a argumentar e a questionar pressupostos.

O conflito de relacionamento envolve atrito pessoal, antipatia e sensação de desrespeito. Esse tipo de conflito é quase sempre destrutivo. Reduz a confiança, aumenta o estresse e faz as pessoas pararem de compartilhar informação.

O problema? O conflito de tarefa desliza facilmente para o conflito de relacionamento. João diz “essa proposta não faz sentido” e Camila escuta “você não faz sentido”. A passagem de uma divergência factual para um ataque pessoal costuma ser sutil e rápida.

Como a personalidade molda o seu estilo de conflito

No modelo Big Five, duas dimensões pesam mais no comportamento em conflitos dentro de equipes: a amabilidade e a extroversão (especificamente a sua faceta de assertividade).

Amabilidade alta puxa para a acomodação e para a evitação. Pessoas amáveis tentam naturalmente manter a harmonia. Costumam ser bem-quistas nas suas equipes, mas correm o risco de nunca expressar a sua verdadeira opinião. A pesquisa de Timothy Judge e colegas (2002) mostrou que a amabilidade se correlaciona negativamente com os salários, em parte porque quem é amável negocia menos e confronta menos.

Amabilidade baixa se correlaciona com o estilo de competição. Essas pessoas não têm dificuldade em expressar discordância, mas dentro de uma equipe podem parecer uma oposição permanente. Curiosamente, no curto prazo tendem a ser negociadoras mais eficazes. No longo prazo, porém, desgastam as relações da equipe.

Conscienciosidade alta tem um efeito surpreendente: pessoas conscienciosas puxam para a concessão. Elas querem que as coisas funcionem e estão dispostas a ceder terreno se isso levar a resultados. Ao mesmo tempo, insistem em padrões de qualidade, então, quando o assunto é qualidade, competem.

O neuroticismo complica toda a dinâmica. Pessoas com neuroticismo alto vivem os conflitos com mais intensidade e demoram mais para se recuperar. Na equipe, isso significa que uma troca áspera de opiniões pode afetar alguém por dias, enquanto outra pessoa já esqueceu o episódio na hora do almoço.

Quer saber onde você se situa nessas dimensões? O teste de personalidade Big Five mede os cinco traços e mostra como eles aparecem no dia a dia, inclusive na forma como você lida com divergências.

Dicas práticas para quem lidera

• Normalize o storming. Diga à equipe que as divergências fazem parte do processo. A frase “é normal discordarmos neste momento - isso significa que nos importamos com o resultado” tem uma força surpreendente.
• Separe os conflitos de tarefa dos conflitos de relacionamento. Quando a discussão começar a escorregar para ataques pessoais, nomeie isso. “Vamos voltar ao conteúdo. Qual opção você prefere e por quê?”
• Não decida pela equipe cedo demais. Antes de dizer “vamos fazer assim”, dê espaço para as pessoas defenderem as suas posições. Uma decisão que a equipe ajuda a construir é uma decisão que ela segue com mais boa vontade.
• Observe quem fica em silêncio. Toda equipe tem pessoas que se calam durante o conflito. Isso não significa que concordam. Significa que estão evitando. Peça a perspectiva delas, mas em um contexto seguro - em uma conversa individual, por exemplo.
• Procure padrões. Se duas pessoas entram em choque repetidamente, o problema provavelmente não é o tema específico. É mais provável que sejam estilos de comunicação incompatíveis ou papéis mal definidos.

Dicas práticas para quem faz parte da equipe

• Formule a discordância em termos factuais. Em vez de “essa ideia é ruim”, experimente “vejo um risco aqui, especificamente…”. Criticar uma ideia e criticar uma pessoa soam parecido, mas o efeito é completamente diferente.
• Reconheça o seu estilo padrão. Você evita o confronto? Costuma empurrar o seu jeito de qualquer maneira? Perceber o próprio padrão é o primeiro passo para mudá-lo.
• Não interprete a discordância como um ataque. Quando um colega questiona a sua proposta, tente enxergar isso como interesse pela qualidade do resultado. Nem sempre é fácil, mas na maior parte das vezes é o que está mais perto da verdade.
• Diga o que você precisa. “Preciso de um dia para pensar” é uma resposta perfeitamente válida. “Preciso entender melhor por que você vê a situação de outro jeito” também. Comunicar as suas necessidades de forma explícita reduz o atrito.

Quando o conflito sai do controle

Existe uma linha a partir da qual o conflito de equipe deixa de ser oportunidade de crescimento e vira algo tóxico. Dá para reconhecê-la por alguns sinais: as pessoas param de se comunicar diretamente e falam “por meio” de alguém, surgem ofensas pessoais, alguém começa a sabotar deliberadamente o trabalho de um colega ou a equipe se divide em facções que se recusam a cooperar.

Nessas situações não dá para simplesmente esperar passar. Amy Edmondson, de Harvard (2018), mostra que sem segurança psicológica, a convicção de que ninguém sofre punição por falar com honestidade, as equipes recuam para a defensiva e param de funcionar. Restaurar a segurança psicológica depois de um conflito destrutivo exige esforço deliberado: nomear o problema, definir regras básicas de comunicação e, às vezes, trazer alguém de fora para facilitar.

A coisa mais útil que você pode fazer pela sua equipe não é evitar o conflito. É aprender a permanecer nele tempo suficiente para extrair o que ele oferece: decisões melhores, compreensão mais profunda e laços mais fortes entre pessoas que atravessaram juntas algo difícil.