DISC na equipe: como misturar os estilos sem a equipe se corroer

Quatro pessoas em uma sala de reunião, todas do tipo decidido que vai direto ao assunto. A reunião dura doze minutos e nela caem três decisões. Uma semana depois fica claro que cada um levou uma versão um pouco diferente do que foi combinado. Ninguém perguntou de novo, porque naquele grupo perguntar de novo parece hesitação.

De fora, era a equipe mais ágil da empresa. Por dentro, quatro pessoas que se atropelavam e que passaram três meses entregando uma coisa que, nesse meio-tempo, ninguém mais queria.

Uma equipe não é a soma dos caracteres, é a mistura dos comportamentos. E os quatro estilos que o DISC descreve não se comportam em equipe como uma média. Quando um deles pesa muito mais que os outros, o ponto cego dele vira o ponto cego do grupo inteiro, e ninguém na sala tem motivo para reparar nisso.

O modelo parte do trabalho do psicólogo americano William Moulton Marston, de 1928, e se apoia em dois eixos: o ritmo (ativo ou ponderado) e a orientação (para as tarefas ou para as pessoas). Da combinação deles nascem a Dominância (D), a Influência (I), a Estabilidade (S) e a Conscienciosidade (C). O que ele mede exatamente, e o que não mede, está no artigo sobre o que é o DISC.

Por que as equipes se fecham sozinhas em uma monocultura

O psicólogo americano Benjamin Schneider descreveu em 1987 um ciclo a que deu o nome de ASA: attraction, selection, attrition. As pessoas são atraídas por organizações parecidas com elas. Quem as escolhe são as pessoas que já estão lá dentro e que procuram semelhança. E quem não se encaixa acaba saindo por conta própria. O resultado é que o grupo fica, a cada ano, mais parecido consigo mesmo, sem que ninguém tenha planejado isso.

Na prática, a coisa parece inofensiva. Na entrevista alguém diz “ele combinou com o time”, o que na maioria dos casos significa “ele se comporta como nós”. Um gestor com D marcante escolhe o candidato que fala rápido e não enrola, e lê a pessoa tranquila com estabilidade como alguém sem energia. Já um analítico com C marcante escolhe quem chegou com o material preparado, mesmo quando a equipe precisa desesperadamente de alguém que saiba pegar o telefone e ligar para o cliente.

Tente lembrar da última pessoa que a sua equipe contratou. O que de fato pesou na decisão? Se o que vem à cabeça é sobretudo que a conversa fluiu bem, há uma boa chance de vocês terem contratado mais um pedaço de vocês mesmos.

O que falta à sua equipe conforme aquilo que ela tem de sobra

A tabela a seguir não avalia estilos. Ela descreve o que acontece quando um estilo predomina por muito tempo na equipe e ninguém o equilibra.

Ninguém precisa de representação igual dos quatro. A maioria das equipes nunca vai ter um quarto de cada estilo, e tudo bem. Útil mesmo é saber qual comportamento simplesmente ninguém pratica ali.

Além disso, o estilo que falta nem sempre precisa ser contratado. Muitas vezes basta nomear quem o assume em uma situação concreta: quem vai ser, nesta reunião, a pessoa que pergunta pelos riscos, mesmo que ela própria não goste disso. Comportamento emprestado não é o mesmo que comportamento natural, mas é infinitamente melhor do que nenhum.

A mesma equipe, outra fase do projeto

Pegue um projeto que você conhece: a reforma da loja virtual da empresa. Em janeiro se decide se a empresa vai entrar nisso, e aí não tem preço quem consegue decidir com informação incompleta e puxar os outros junto. Em fevereiro se faz o orçamento, o plano de migração dos dados e a lista de tudo o que pode dar errado. A mesma velocidade que ajudou em janeiro é perigosa aqui.

Da primavera ao verão vem a parte chata, em que toda semana se despacha um pedaço de trabalho e por fora não acontece nada. Aqui aguenta quem mantém um ritmo constante e não precisa de adrenalina para trabalhar. Duas semanas antes do lançamento se descobre que um terço das coisas não está pronto, e o microfone passa de novo para outra pessoa. Depois do lançamento, alguém tem de percorrer as reclamações, ajustar as miudezas e escrever como aquilo tudo funciona.

A mesma característica é motor em uma fase e freio em outra. O pior momento acontece quando a fase termina, mas o microfone continua com a mesma pessoa, porque por hábito todo mundo deixou ele ali.

Ou seja, a equipe não precisa de representação igual dos estilos, precisa de alternância de influência. Isso, aliás, não é o modelo que resolve, e sim quem conduz a reunião. Um chefe que lidera todo mundo com o próprio estilo fabrica uma monocultura até a partir de uma equipe diversa, e sobre isso há mais no artigo sobre liderança segundo o DISC.

A mistura é mais difícil do que se fala

Uma equipe diversa é mais incômoda do que uma monocultura. As reuniões duram mais, menos coisas são óbvias e a pessoa precisa explicar aquilo que para ela é evidente. É justamente por isso que o conselho “contrate alguém diferente de você” raramente pega.

Daan van Knippenberg e Michaéla Schippers resumiram em 2007, na Annual Review of Psychology, dezenas de estudos sobre diversidade em grupos de trabalho. A conclusão deles é mais sóbria do que se costuma citar: a diversidade em si não aumenta nem derruba o desempenho. O que decide é o grupo saber processar as diferenças ou se dividir em campos por causa delas.

Algumas coisas que ajudam a processar as diferenças:

• Pauta enviada com antecedência. Os estilos ponderados precisam dela para conseguir formar uma opinião, os ativos sobrevivem a ela.
• Uma rodada em que cada pessoa fala uma vez, na ordem. Sem isso, os colegas mais quietos não entram em uma discussão já embalada e as ressalvas deles aparecem um mês depois da decisão.
• Uma frase no fim da reunião: quem, o quê, até quando. Quem escreve isso tem de ser outra pessoa, não quem mais falou.
• Papéis claramente separados na decisão. Quem decide e quem opina se combina antes, não no momento da divergência.
• Direito à objeção sem prova. A frase “estou com um mau pressentimento, mas não sei dizer por quê” precisa ter lugar na equipe, porque muitas vezes ela antecede em três dias uma objeção bem fundamentada.

A maior parte das superfícies de atrito de uma equipe não é má vontade, e sim ritmo diferente e o fato de a pessoa olhar primeiro para a tarefa ou para as pessoas em volta. Dupla por dupla, isso está no artigo sobre conflitos entre os estilos DISC, e as formulações concretas para cada estilo estão no guia de comunicação.

DISC não é o mesmo que papel de equipe

Esses dois olhares se confundem, porque os dois falam de equipe. Só que respondem a perguntas diferentes.

O DISC descreve como você se comporta: com que rapidez você parte para a ação e se olha primeiro para a tarefa ou para as pessoas. A pessoa leva isso para casa e para as férias. O papel de equipe descreve outra coisa, ou seja, que trabalho você assume em um grupo concreto. Quem cuida dos prazos, quem traz ideias, quem acerta as coisas lá fora, quem mantém o grupo unido.

A diferença fica mais visível em uma situação. Uma pessoa com conscienciosidade forte é, em uma equipe, quem cuida da qualidade, porque ninguém mais faz isso. Passe ela para uma equipe formada só de analíticos e de repente ela vira quem empurra a decisão e lembra do prazo. O comportamento não mudou, mudou qual lugar estava vago.

Na prática, os dois servem. O DISC explica por que a comunicação range com uma pessoa específica. O teste de papéis de equipe mostra qual trabalho, dentro do grupo, está sem dono.

O mapa da equipe em uma tarde

Desenhe dois eixos no quadro. O vertical é o ritmo, do ponderado embaixo ao ativo em cima. O horizontal é a orientação, à esquerda as tarefas, à direita as pessoas. Nascem quatro campos: D em cima nas tarefas, I em cima nas pessoas, S embaixo nas pessoas, C embaixo nas tarefas. Cada um escreve o próprio nome no seu campo.

Depois olhem principalmente para o vazio. Um quadrante vazio não é um defeito estético, é um comportamento que a sua equipe não pratica de jeito nenhum. Não porque ele não seja necessário, mas porque ninguém o tem em mãos.

Para que o mapa não seja só um chute baseado em impressão, cada pessoa precisa do próprio resultado. O nosso teste DISC tem 32 perguntas e leva cerca de cinco minutos; além do estilo principal, ele determina também o secundário, então dele sai um dos 16 perfis, por exemplo Timoneiro ou Agregador. Veja a comparação com as outras pessoas como aproximada.

Duas regras para que o mapa não faça estrago. O resultado pertence à pessoa, não à empresa, então quem não quiser compartilhar não compartilha, e ninguém fica chutando o estilo de ninguém pelas costas. E o estilo não pode ser critério de promoção nem de demissão, porque o DISC descreve comportamento, não desempenho nem capacidades.

Na próxima vez que você for montar uma equipe para um projeto, faça uma pergunta antes de começar a escolher nomes: qual fase vai ser a mais longa e quem vai estar com o microfone nela?