Temperamentos na equipe - como liderar os quatro tipos

Lembre da última reunião de que você saiu com a sensação de que nada foi resolvido. Quem falou mais nela? E quem não disse quase nada, apesar de ser, entre todos, quem estava mais perto do assunto?

Essa segunda pessoa costuma ser mais importante para quem lidera do que a primeira. É que em geral ela não fica calada por não ter o que dizer, e sim porque o ritmo do debate não corresponde ao ritmo em que ela pensa. É aqui que começa a parte prática de toda a tipologia dos temperamentos: os quatro tipos não precisam de uma condução diferente por terem capacidades diferentes, e sim porque reagem a sinais diferentes.

O que cada temperamento traz para a equipe

A divisão remonta a Hipócrates e Galeno, e a forma atual dela foi dada por Hans Eysenck na segunda metade do século passado. Ele a organizou em dois eixos, extroversão e estabilidade emocional, de modo que o sanguíneo sai como extrovertido estável, o colérico como extrovertido instável, o fleumático como introvertido estável e o melancólico como introvertido instável. Para quem lidera, disso resulta um mapa de quatro contribuições diferentes para uma mesma equipe.

O sanguíneo segura o clima e as relações. É a pessoa que na segunda-feira de manhã faz a sala falar, traz para o projeto colegas de outro setor e, numa semana pior, impede que a equipe se dissolva em quatro ilhas silenciosas. Ele começa uma coisa nova mais rápido que qualquer outro.

O colérico é a vontade de levar até o fim. Quando o debate gira em falso, ele diz o que será feito e assume aquilo. Na crise não precisa de tempo para pensar, e é justamente por isso que nessa hora os outros abrem caminho para ele de bom grado.

O fleumático é estabilidade e conciliação. Entrega o mesmo desempenho na semana em que os prazos pegam fogo e na semana em que nada acontece, e amortece a tensão entre dois colegas simplesmente por não aumentá-la. Sem ele, a equipe briga até por coisas pelas quais não precisava brigar.

O melancólico cuida da qualidade e dos riscos. Ele aponta um problema três semanas antes de ele acontecer, e nessa hora os outros não gostam de escutá-lo. Quando o problema realmente chega, poucos lembram que aquilo já tinha sido dito.

O tipo que falta, aliás, não se reconhece pelo que a equipe faz mal, e sim pelo que ali ninguém nunca faz. Sem o sanguíneo, a boa notícia não passa da porta do setor. Sem o colérico, a decisão é adiada até o momento em que alguém de fora a toma pela equipe. Se falta o fleumático, cada pequena divergência escala, e sem o melancólico a equipe esbarra duas vezes por ano num risco que dava para ver de longe.

A maioria das pessoas, no entanto, é mistura. Um temperamento costuma ser marcado e um segundo se soma como toque, então um colérico com toque melancólico pressiona pelo resultado e ao mesmo tempo não suporta coisas pela metade. Quem lidera contando com quatro caixinhas não acerta numa equipe real; quem conta com duplas já está mais perto. Como cada dupla funciona está no texto sobre combinações de temperamento.

Uma reunião de quatro temperamentos

Situação concreta. Na terça de manhã, a liderança avisa que o cliente antecipou a entrega em três semanas.

Tiago corta a frase antes mesmo do fim: “Certo, o que a gente corta?” Em vinte segundos ele tem uma proposta com que daria para começar e espera o aval. Elisa pega essa proposta e começa a pensar em voz alta em mais duas variantes; a sala ganha vida e em três minutos o debate se abre em leque. Rafael fica calado e faz anotações. Helena pergunta se a antecipação vale também para a fase de testes, porque sem ela não dá para entregar.

Colérico, sanguíneo, fleumático e melancólico numa rodada só. O que acontece depois decide o proveito da reunião inteira.

Se a liderança deixar o debate correr, Tiago e Elisa o levam até o fim sozinhos. Rafael sai com a sensação de que ninguém perguntou nada a ele, e Helena manda uma hora depois um e-mail com três riscos que ninguém vai ler. O prazo se antecipa, os riscos permanecem.

A variante que funciona leva cinco minutos a mais. A liderança deixa Tiago terminar a proposta, interrompe o debate e faz uma pergunta dirigida ao Rafael: o que quebra se a gente fizer assim? Pede à Helena que diga as três preocupações dela em voz alta, não por e-mail. Elisa recebe o papel que combina com ela, ou seja, ligar para o pessoal das outras equipes de que aquela mudança depende. A decisão sai hoje, só que com duas condições a mais.

A diferença entre essas duas reuniões não está nas pessoas. Está no fato de a liderança saber que a pessoa calada no canto não é nem a favor nem contra: ela só precisa ser chamada pelo nome.

Como motivar, elogiar e não irritar cada um

Quem lidera em geral motiva do jeito como gostaria de ser motivado. O colérico dá mão livre às pessoas mesmo onde uma tarefa clara ajudaria mais, e o fleumático protege a equipe da mudança até no momento em que parte dela a receberia bem. Disso não decorre que você tenha que representar quatro papéis diferentes. Basta saber o que funciona com quem e o que custa energia sem necessidade.

Para a tabela inteira vale uma coisa em que é fácil escorregar: o elogio que serve a um deixa o outro sem jeito. Quando você destaca o melancólico na reunião geral da empresa, provavelmente o puniu. Já para o sanguíneo, isso faz a semana.

As perguntas que mais recebemos são sobre coléricos, porque a reação deles chega rápido e alto, então a equipe a percebe com mais força do que qualquer outra coisa. As frases concretas para um momento tenso estão no texto sobre como lidar com uma pessoa colérica.

Por que a equipe de cor única fracassa

Uma equipe só de coléricos parece ótima de fora. Decide rápido, ninguém foge da responsabilidade, os prazos se cumprem. Depois de seis meses, porém, sobra nela mais disputa sobre quem define a direção do que trabalho pronto, porque ninguém quer fazer a parte miúda e invisível das tarefas.

As outras equipes de cor única fracassam cada uma à sua maneira. Quatro melancólicos entregam um trabalho ao qual não há o que objetar, só que o entregam um mês mais tarde, porque toda vez alguém encontra mais um caso que deveria ser tratado. Um time só de fleumáticos mantém a calma inclusive no momento em que seria preciso finalmente brigar. E uma turma de sanguíneos tem o melhor brainstorming da empresa e o menor número de projetos concluídos.

A pesquisa sobre diversidade em grupos, aliás, é mais cautelosa do que ficaria bem numa apresentação. A revisão de van Knippenberg e Schippers (2007) resume que o efeito da diversidade sobre o desempenho da equipe não é inequívoco: às vezes ajuda, às vezes aumenta a tensão e não leva a lugar nenhum. O proveito aparece mais em tarefas complexas e não rotineiras, em que vários pontos de vista são úteis, e mais onde as pessoas sabem se entender. Em trabalho simples e repetitivo, a diversidade pode até atrasar.

Para quem lidera, daí sai uma conclusão incômoda. Uma equipe misturada não garante nada por si só; ela funciona a partir do momento em que alguém faz ativamente a tradução entre os ritmos. Sem isso, a diferença de temperamento vira conflito pessoal, porque é fácil ler a pessoa mais lenta como desinteressada e a mais rápida como grosseira. Como esses ritmos aparecem num dia normal de trabalho está no texto sobre temperamento no trabalho.

Onde a tipologia deixa de ajudar

A partir do momento em que quem lidera conhece os quatro tipos, surge um risco: o rótulo. “A Helena é melancólica, ela sempre acha um problema.” Com isso, a descrição de um comportamento vira desculpa para não levar a sério uma objeção concreta. Além disso, o rótulo se mantém mesmo quando a pessoa já faz tempo que se comporta de outra forma, porque quem está em volta para de reparar.

O desagradável é que as pessoas assumem o rótulo rapidinho. Quem ouve algumas vezes na equipe que é “o calmo” para de trazer ressalvas, porque elas passam a ser esperadas principalmente dos outros. A descrição de comportamento se transforma, em poucos meses, num papel que a pessoa representa, mesmo que ele não sirva para ela.

O segundo limite é mais duro. Um teste de temperamento é ferramenta de autoconhecimento, não diagnóstico de recursos humanos. Ele não pertence a um processo seletivo nem à avaliação de desempenho, e não se deve decidir por ele quem promover; está longe da estabilidade e do poder de previsão que um uso desses exigiria. Se o que interessa a você é mais qual papel cada pessoa assume naturalmente na equipe, mais perto disso está o teste de papéis de equipe.

O uso sensato tem outra cara. Cada um faz o resultado por si, voluntariamente, e na equipe se fala apenas do que cada um compartilhar por conta própria. O nosso teste de temperamento tem 24 perguntas e leva cerca de quatro minutos, então dá para fazê-lo no começo de um workshop. O útil, porém, não é a tabela do final, e sim a conversa que vem depois dela.

Três perguntas para a próxima conversa individual

Você não precisa montar um workshop por causa disso. Na próxima conversa individual, tente passar com cada pessoa da equipe por três pontos: depois de que tipo de trabalho ela vai para casa com energia, o que a suga com segurança e por que sinal ela percebe que alguém reconheceu o trabalho dela.

As respostas provavelmente vão surpreender você mais nas pessoas que você lidera há mais tempo. São justamente elas que a gente acha que conhece, porque a última vez que perguntamos foi no ano em que entraram. E a diferença entre “sei como essa pessoa trabalha” e “sei o que suga essa pessoa” é a mesma diferença que separa a equipe de cor única da equipe que funciona; só que, ao contrário da tipologia, ela pode ser descoberta diretamente, com uma pergunta.