Síndrome del impostor como jefe: tu primer equipo

Álvaro dirige su primera reunión como jefe de un equipo en el que hasta la semana pasada era uno más. Repasa los encargos, reparte el trabajo y en el tercer punto lo frena Marta. Lleva seis años más que él en esa área, tiene razón y lo ve toda la mesa.

Álvaro le da las gracias y sigue con el orden del día. De camino a casa repasa ese momento por décima vez y acaba en una pregunta que nunca diría en voz alta: ¿quién me dio a mí el derecho de dirigir a gente que entiende de esto más que yo?

Suena a confesión de debilidad. En realidad es un subproducto previsible del ascenso con una propiedad incómoda: cuanto más te empeñas en desmentirlo con resultados, con más fiabilidad vuelve.

Te ascendieron por un trabajo que ya no vas a hacer

Durante años aprendiste algo concreto y lo hiciste mejor que la mayoría. El ascenso llegó exactamente por eso. Solo que el trabajo nuevo está hecho de otro material: prioridades, conversaciones, decisiones que nadie va a revisar y resultados que produce otra persona.

La vara de medir antigua se te queda en la mano. Hace un mes el día se evaluaba por lo que estaba terminado al anochecer. Ahora llevas seis reuniones a la espalda y nada que enseñarle a nadie. La sensación de que hoy no has hecho nada es casi equipamiento de serie de los primeros meses al frente de un equipo y no dice nada sobre la calidad de tu trabajo.

Se suma una segunda cosa. Has dejado de ser el mejor especialista de la sala y en un equipo bien montado tampoco tienes que serlo: un grupo donde el jefe es quien más sabe de todo tiene el techo muy bajo. Desde dentro, sin embargo, eso no parece un equipo bien construido, sino la prueba de que has llegado a un sitio que no te corresponde.

El tercer cambio casi no se nombra y es el que más duele. Un especialista recibía respuesta casi al instante: el código funcionaba o no, el informe se elogiaba o alguien le encontraba un agujero. Dirigir funciona en otro tiempo. Si montaste bien el equipo se verá dentro de medio año, y ni siquiera entonces habrá una sola lectura. En ese silencio la cabeza mete su propia evaluación, bastante más severa que la realidad.

Esa sensación tiene nombre. El síndrome del impostor lo describieron las psicólogas Pauline Clance y Suzanne Imes en 1978 en personas que tienen resultados pero no consiguen atribuírselos. No es una enfermedad ni un trastorno y no figura en las clasificaciones de trastornos mentales; es una manera aprendida de interpretar el propio éxito.

Hasta qué punto está extendido solo puede decirse con prudencia. Una revisión de 62 estudios dirigida en 2020 por Dena Bravata encontró estimaciones de prevalencia que iban del 9 al 82 por ciento según a quién y con qué preguntaran los autores. Un margen así habla sobre todo de la medición, no de las personas. De él se desprende algo seguro: entre los jefes no estás solo con esa pregunta, simplemente en las reuniones no se habla de ella.

Además, la raíz de la duda no es la misma en todo el mundo. Hay quien lleva dentro una sensación de impostura, la suposición callada de que el puesto le pertenece a alguien más capaz y algún día se destapará. A otros los frena la desvalorización del éxito, cuando cada buen resultado pasa por un filtro que le resta peso. Y luego está la explicación por el azar y las circunstancias: el ascenso llegó por una casualidad, por buen momento y porque justo no había nadie mejor a mano. Cada una de esas tres raíces se manifiesta de otra forma en un puesto de jefe, y por eso el ánimo genérico del tipo "confía en ti" no lleva a ninguna parte. Cómo se ven en una jornada corriente lo desmenuza el texto sobre dónde se nota el síndrome del impostor en el trabajo.

Tres conductas que el equipo ve antes que tú

Las dudas en un puesto de mando casi nunca se manifiestan porque alguien hable de ellas, sino en conductas que desde fuera se leen de forma completamente distinta a como estaban pensadas.

La fila más cara suele ser la última. La disponibilidad permanente es por dentro un gesto de humildad y por fuera una norma. Un jefe nuevo la instaura en pocas semanas sin decir palabra, y luego se extraña de que el equipo se deshaga en horas extra que nadie encargó.

La fila del medio es la que más nervios cuesta, porque parece responsable. Esperar a estar seguro siempre se defiende con la necesidad de mejores datos, salvo que la decisión no tomada trabaja mientras tanto en tu contra: la gente se para, los plazos se mueven y en el equipo cuaja la lectura de que el jefe no se atreve a echárselo a la espalda. Una decisión aplazada casi nunca madura sola. Solo envejece.

Marta, la del ejemplo inicial, lo contaría así: el jefe nuevo es muy correcto, pero sus decisiones se quedan colgadas en el aire. De sus preguntas nocturnas no sospecha nada. Ve solo las consecuencias.

¿Cuántas decisiones de la última semana están paradas contigo, esperando a que te sientas seguro? La respuesta dice de tu papel más que cualquier autoevaluación.

Otra vara de medir: el puesto no es la especialidad

El primer ajuste que ayuda separa dos cosas que en la cabeza se han fundido en una. La especialidad es lo que sabes hacer. El puesto es aquello de lo que ahora respondes. Las dos se solapan solo en parte, y con cada ascenso el solapamiento encoge, así que medir un puesto por la especialidad es como pesar una longitud.

Prueba a escribir en una frase en qué consiste tu trabajo. No una lista de asuntos, una frase: que este equipo entregue esto y que su gente crezca un poco. La pericia ahí es una herramienta, no un requisito de entrada. Y unas cuantas cosas funcionan en los primeros meses al mando mejor que intentar volver a ser el mejor de la sala:

• Un techo para la certeza. Entre jefes circula en distintas versiones una regla práctica: decide con alrededor del setenta por ciento de la información. No es un hallazgo de investigación, más bien una muleta, pero se sostiene: la información que falta hasta el cien cuesta más tiempo del que ahorra una decisión ligeramente mejor.
• La frase "no lo sé, lo averiguo para el viernes" es lo que más miedo da a los jefes nuevos, y es justo la que baja la tensión en la sala. Un equipo no necesita un jefe que lo sepa todo. Necesita saber cuándo tendrá respuesta.
• Delega también lo que se te da mejor. Una tarea que un compañero saca al ochenta por ciento de tu nivel sigue siendo una tarea que no haces tú, y en tres meses suele ser noventa.
• Búscate un mentor fuera de la empresa. Dentro se habla mal de las dudas, porque cualquier oyente es a la vez alguien que te evalúa o que depende de ti. Una persona de fuera del mismo sector no arrastra ese conflicto.
• Apunta decisiones, no impresiones. Una vez por semana tres líneas: qué decidiste, con qué información y cómo salió. Al cabo de un trimestre tienes un documento de tu propio trabajo con el que la sensación de no dirigir nada no puede competir.

Este último punto pide paciencia. Los apuntes enseñan lo suyo solo después de varios meses, cuando de ellos sale una proporción que la memoria nunca produce: la mayoría de las decisiones fueron razonables, una parte neutras y unas pocas malas. Bajo presión, la memoria saca sobre todo estas últimas.

Cuando las dudas se convierten en horas extra

Prepararse de más es la manera más silenciosa y a la vez más cara de callar las dudas un rato. Antes de la reunión repasas la documentación por tercera vez, reescribes la presentación y el material del equipo prefieres acabarlo tú. Funciona con fiabilidad, solo que poco tiempo, y la próxima vez hace falta más.

En un puesto de mando este mecanismo tiene una consecuencia inesperada. Un estudio de Neureiter y Traut-Mattausch de 2016 mostró que unas dudas más fuertes sobre la propia competencia se relacionan con una planificación de carrera más débil y con menos ganas de aspirar a un puesto directivo. Las dudas no acaban en que te cuestan energía; moldean directamente hasta dónde te atreves a llegar.

El descanso, en ese estado, no funciona como un derecho sino como un riesgo. Una tarde libre significa que hiciste menos que el máximo, y el máximo es el único seguro contra el desenmascaramiento que tienes. Por dónde va ese camino y dónde puede pararse antes lo describe el texto sobre cómo se relacionan el síndrome del impostor y el burnout.

Qué hacer con la gente a la que diriges

Un jefe que pasa por esto lo reconoce en los demás antes y con más precisión que nadie. La persona callada en la reunión, la compañera que no quiere presentar su propio resultado o el recién llegado que prepara el triple no son vagos ni estrellas. Casi siempre es el mismo patrón un piso más abajo.

Lo que peor le sienta es tranquilizarla. La frase "pero si eres estupenda" se reescribe en la cabeza de quien la recibe como "el jefe es buena gente" y no cambia nada. Es mucho más útil una respuesta concreta de la que no se pueda escurrir: qué hizo exactamente, qué provocó y por qué no lo habría sacado cualquiera. Al mismo fin sirve encargar tareas más exigentes: la confianza expresada con trabajo pesa más que la expresada con elogios. Sobre qué ayuda y qué no hay una guía entera, cómo ayudar a alguien con síndrome del impostor.

Tus propias dudas compártelas con moderación y en concreto. Un comentario de que el primer mes tampoco sabías si podrías con ese trabajo le da a la gente permiso para hablar. Rebajarte a menudo delante del equipo tiene el efecto contrario, porque quien depende de ti no sabe qué hacer con la información de que su jefe no se fía de sí mismo.

Viene bien saber de dónde salen tus propias dudas, porque de eso depende también qué hacer con ellas. Con unos diez minutos basta, y la respuesta la ofrece el test del síndrome del impostor, que distingue si en ti pesa más la sensación de impostura, la desvalorización del éxito o el azar y las circunstancias. El resultado es orientativo: tómalo como una hipótesis para comprobar en tus propias reuniones, no como una etiqueta.

Y una cosa para mañana. Elige una decisión que lleve contigo más de una semana y tómala con lo que sabes ahora. No porque sea valiente, sino porque de una decisión que no se tomó el equipo no deduce tu responsabilidad, solo tu titubeo.