Los cuatro temperamentos en el equipo: cómo dirigirlos

Acuérdate de la última reunión de la que saliste con la sensación de que no se resolvió nada. ¿Quién habló más en ella? ¿Y quién no dijo casi nada, a pesar de ser quien más cerca estaba del tema?

Esa segunda persona suele ser, para quien dirige, más importante que la primera. Porque normalmente no calla por no tener nada que decir, sino porque el ritmo del debate no coincide con el ritmo al que piensa. Aquí empieza la parte práctica de toda la tipología de los temperamentos: los cuatro tipos no necesitan una dirección distinta por ser desigualmente capaces, sino porque reaccionan a señales distintas.

Qué aporta cada temperamento a un equipo

La división se remonta a Hipócrates y Galeno, y su forma actual se la dio Hans Eysenck en la segunda mitad del siglo pasado. La construyó sobre dos ejes, la extraversión y la estabilidad emocional, así que el sanguíneo sale como extravertido estable, el colérico como extravertido inestable, el flemático como introvertido estable y el melancólico como introvertido inestable. Para quien dirige, de ahí sale un mapa de cuatro aportaciones distintas a un mismo equipo.

El sanguíneo sostiene el ánimo y las relaciones. Es quien el lunes por la mañana hace hablar a la sala, trae al proyecto a compañeros de otro departamento y en una semana peor evita que el equipo se rompa en cuatro islas silenciosas. Pone en marcha algo nuevo más rápido que nadie.

El colérico es el empuje hacia la meta. Cuando el debate da vueltas, dice lo que se va a hacer y se hace cargo. En una crisis no necesita tiempo para pensarlo y justo por eso los demás le ceden el paso de buena gana en esos momentos.

El flemático es estabilidad y conciliación. Rinde igual en la semana en que arden los plazos que en la semana en que no pasa nada, y la tensión entre dos compañeros la amortigua simplemente no aumentándola. Sin él, un equipo discute incluso por cosas por las que no hacía falta discutir.

El melancólico vigila la calidad y los riesgos. Avisa de un problema tres semanas antes de que ocurra y en ese momento los demás lo escuchan de mala gana. Cuando el problema llega de verdad, poca gente recuerda que ya se había hablado de él.

El tipo que falta, además, no se reconoce por lo que el equipo hace mal, sino por lo que allí nunca hace nadie. Sin sanguíneo, una buena noticia no sale de la puerta del departamento. Sin colérico, la decisión se aplaza hasta que la toma por el equipo alguien de fuera. Si falta el flemático, cada pequeña desavenencia escala, y sin melancólico el equipo choca dos veces al año con un riesgo que se veía venir.

La mayoría de la gente es, eso sí, una mezcla. Un temperamento suele ser marcado y otro se le suma como toque, así que un colérico con un toque melancólico presiona por el resultado y a la vez no soporta las cosas a medias. Quien dirige contando con cuatro casillas no acierta en un equipo real; quien cuenta con parejas, ya está más cerca. Cómo funciona cada pareja lo describe el texto sobre las combinaciones de temperamento.

Una reunión de cuatro temperamentos

Situación concreta. El martes por la mañana el responsable anuncia que el cliente ha adelantado la entrega tres semanas.

Tomás salta antes de que termine la frase: "Bien, ¿qué quitamos?" En veinte segundos tiene una propuesta con la que se podría empezar y espera la aprobación. Eva recoge esa propuesta y empieza a pensar en voz alta en dos variantes más, la sala revive y en tres minutos el debate se abre en abanico. Julián calla y toma notas. Ana pregunta si el adelanto vale también para la fase de pruebas, porque sin ella no se puede entregar.

Colérico, sanguíneo, flemático y melancólico en una sola ronda. Lo que ocurra a continuación decide el provecho de toda la reunión.

Si el responsable deja correr el debate, Tomás y Eva lo llevan hasta el final ellos solos. Julián se marcha con la sensación de que nadie le preguntó, y Ana manda una hora después un correo con tres riesgos que nadie va a leer. La fecha se mueve, los riesgos se quedan.

La variante que funciona dura cinco minutos más. El responsable deja a Tomás terminar la propuesta, detiene el debate y le hace a Julián una pregunta directa: ¿qué se rompe si lo hacemos así? A Ana le pide que diga sus tres inquietudes en voz alta, no por correo. Eva recibe el papel que le encaja, es decir, llamar a la gente de los otros equipos de los que depende el cambio. La decisión cae hoy, solo que con dos condiciones más.

La diferencia entre esas dos reuniones no está en las personas. Está en si quien dirige sabe que la persona callada del rincón no está ni a favor ni en contra; solo necesita que la llamen por su nombre.

Cómo motivar, elogiar y no sacar de quicio a cada uno

Quien dirige suele motivar como le gustaría que lo motivaran a él. Un colérico da mano libre incluso donde vendría bien un encargo claro, y un flemático protege al equipo del cambio incluso cuando parte de la gente lo agradecería. De ahí no se deduce que tengas que representar cuatro papeles distintos. Basta con saber qué funciona en cada persona y qué le cuesta energía sin necesidad.

A lo largo de toda la tabla se mantiene una cosa con la que es fácil equivocarse: el elogio que le encaja a uno deja al otro en un apuro. Si destacas a un melancólico en una reunión general de la empresa, más bien lo has castigado. Al sanguíneo le has alegrado la semana.

Las preguntas que más recibimos son sobre los coléricos, porque su reacción llega rápido y en voz alta, así que el equipo la percibe con más fuerza que cualquier otra cosa. Frases concretas para un momento tenso están en el texto sobre cómo tratar a una persona colérica.

Por qué fracasa un equipo de un solo color

Un equipo de puros coléricos se ve estupendo desde fuera. Decide rápido, nadie tiene miedo a la responsabilidad, se cumplen los plazos. Pero al cabo de medio año quedan en él más disputas sobre quién marca la dirección que trabajo terminado, porque la parte pequeña e invisible de las tareas no la quiere hacer nadie.

Los demás equipos monocolores fracasan cada uno a su manera. Cuatro melancólicos entregan un trabajo al que no se le puede poner un pero, solo que lo entregan un mes más tarde, porque siempre aparece alguien que encuentra otro caso que habría que cubrir. Un grupo de puros flemáticos mantiene la calma incluso en el momento en que haría falta discutir de una vez. Y un equipo de puros sanguíneos tiene la mejor lluvia de ideas de la empresa y el menor número de proyectos rematados.

La investigación sobre la diversidad de los grupos es, mientras tanto, más prudente de lo que le vendría bien a una presentación. La revisión de van Knippenberg y Schippers (2007) resume que el efecto de la diversidad sobre el rendimiento de un equipo no es unívoco: a veces ayuda, otras veces aumenta la tensión y no lleva a ninguna parte. El provecho aparece más bien en tareas complejas y no rutinarias, donde vienen bien varios puntos de vista, y más bien allí donde la gente sabe entenderse. En un trabajo sencillo y repetitivo, la diversidad puede incluso entorpecer.

Para quien dirige, de ahí sale una conclusión incómoda. Un equipo mezclado no garantiza por sí mismo nada; funciona solo en el momento en que alguien hace activamente de traductor entre ritmos. Sin eso, la diferencia de temperamento se convierte en una disputa personal, porque a la persona más lenta es fácil leerla como desinteresada y a la más rápida como desconsiderada. Cómo se manifiestan esos ritmos en una jornada laboral corriente lo describe el texto sobre el temperamento en el trabajo.

Dónde la tipología deja de ayudar

Desde el momento en que quien dirige conoce los cuatro tipos, aparece un riesgo: la etiqueta. "Ana es melancólica, esa siempre se queja." Con eso, una descripción de conducta se convierte en la excusa para no tomarse en serio una objeción concreta. La etiqueta, además, se mantiene aunque la persona lleve mucho tiempo comportándose de otra forma, porque los demás dejan de fijarse.

Lo incómodo es que la gente hace suya la etiqueta enseguida. Quien oye un par de veces en el equipo que es "el tranquilo" deja de traer objeciones, porque se esperan sobre todo de los demás. Una descripción de conducta se convierte así, en unos meses, en un papel que esa persona representa aunque no le encaje.

El segundo límite es más duro. Un test de temperamento es una herramienta de autoconocimiento, no un instrumento de evaluación de personal. No pertenece ni a un proceso de selección ni a una evaluación del desempeño, y no debe decidir a quién se asciende; está lejos de la estabilidad y de la capacidad predictiva que ese uso exigiría. Si lo que te interesa es más bien qué papel asume cada uno de forma natural en el equipo, más cerca de eso está el test de roles de equipo.

El uso razonable tiene otro aspecto. El test se lo hace cada uno para sí mismo, de forma voluntaria, y en el equipo se habla solo de lo que cada cual comparta. Nuestro test de temperamento tiene 24 preguntas y lleva unos cuatro minutos, así que se puede pasar al principio de un taller. Lo útil, sin embargo, no es la tabla del final, sino la conversación que viene después.

Tres preguntas para tu próxima reunión individual

No hace falta montar un taller por esto. En la próxima reunión uno a uno prueba a repasar tres cosas con cada miembro del equipo: después de qué trabajo se va a casa con energía, qué lo vacía siempre y en qué nota que alguien ha valorado lo que hace.

Las respuestas probablemente te sorprendan más en las personas a las que llevas más tiempo dirigiendo. Son las personas de las que más creemos saberlo todo, porque la última vez que se lo preguntamos fue el año en que entraron. Y la diferencia entre "sé cómo trabaja" y "sé qué lo vacía" es la misma diferencia que separa a un equipo de un solo color de uno que funciona, solo que, a diferencia de la tipología, se puede averiguar directamente con una pregunta.