DISC en el equipo: cómo mezclar estilos para que no se devore solo

Cuatro personas en una sala de reuniones, todas del tipo decidido que va directo al grano. La reunión dura doce minutos y en ella caen tres decisiones. Una semana después se ve que cada una se llevó una versión algo distinta de lo que en realidad se acordó. Nadie preguntó, porque preguntar en ese grupo parece titubear.

Desde fuera era el equipo más resolutivo de la empresa. Por dentro, cuatro personas que se pisaban entre ellas y estuvieron tres meses entregando algo que para entonces ya no le interesaba a nadie.

Un equipo no es la suma de los caracteres, sino una mezcla de conductas. Y los cuatro estilos que describe el DISC no se comportan en un equipo como un promedio. Cuando uno pesa mucho más que el resto, su punto ciego se convierte en el punto ciego de todo el grupo y nadie en la sala tiene motivo para notarlo.

El modelo parte del trabajo del psicólogo estadounidense William Moulton Marston de 1928 y se apoya en dos ejes: el ritmo (activo frente a pausado) y la orientación (a la tarea frente a la gente). De su combinación nacen la Dominancia (D), la Influencia (I), la Estabilidad (S) y la Meticulosidad (C). Qué mide exactamente y qué no, lo desglosamos en el artículo sobre qué es el DISC.

Por qué los equipos se encierran solos en un monocultivo

El psicólogo estadounidense Benjamin Schneider describió en 1987 un ciclo al que llama ASA: attraction, selection, attrition. A la gente le atraen las organizaciones que se le parecen. La eligen personas que ya están dentro y que buscan parecido. Y quien no encaja acaba yéndose solo con el tiempo. El resultado es que el grupo se parece cada año más a sí mismo, sin que nadie lo haya planeado.

En la práctica todo esto se ve de lo más inocente. En una entrevista cae la frase "este encajó con nosotros", que en la mayoría de los casos significa "se comporta como nosotros". Un jefe con una D marcada escoge al candidato que habla rápido y no entretiene, y a la persona tranquila con estabilidad la lee como alguien sin energía. Un analista con una C marcada, en cambio, escoge a quien llegó con la documentación preparada, aunque el equipo necesite desesperadamente a alguien capaz de levantar el teléfono y llamar al cliente.

Prueba a recordar a la última persona que entró en tu equipo. ¿Qué decidió de verdad? Si lo que te viene a la cabeza es sobre todo que se conversaba bien con ella, hay bastantes probabilidades de que hayan contratado otro trozo de ustedes mismos.

Qué le falta a tu equipo según lo que más tiene

La tabla siguiente no es una valoración de los estilos. Describe qué pasa cuando uno de ellos predomina en el equipo durante mucho tiempo y nadie lo equilibra.

Nadie necesita un reparto equilibrado. La mayoría de los equipos nunca va a tener una cuarta parte de cada estilo, y está bien así. Lo útil es saber qué conducta no la hace nadie en el equipo.

Además, el estilo que falta no hay que contratarlo enseguida. Muchas veces basta con nombrar quién lo asume en una situación concreta: quién va a ser en esta reunión la persona que pregunta por los riesgos, aunque a ella misma no le divierta. Una conducta prestada no es lo mismo que una natural, pero es infinitamente mejor que ninguna.

El mismo equipo, otra fase del proyecto

Toma un proyecto que conozcas: rehacer la tienda online de la empresa. En enero se decide si la empresa entra o no, y ahí no tiene precio alguien capaz de decidir con información incompleta y de arrastrar a los demás. En febrero se hace el presupuesto, el plan de migración de datos y la lista de todo lo que puede salir mal. La misma rapidez que en enero ayudó, aquí es peligrosa.

De la primavera al verano llega luego la parte aburrida, en la que cada semana se despacha un trozo de trabajo y por fuera no pasa nada. Aquí aguanta quien mantiene un ritmo parejo y no necesita emoción para trabajar. Dos semanas antes del lanzamiento se descubre que un tercio de las cosas no está hecho, y el micrófono le toca otra vez a otra persona. Después del lanzamiento alguien tiene que revisar las reclamaciones, afinar detalles y dejar escrito cómo funciona todo.

La misma cualidad es motor en una fase y freno en la siguiente. El peor momento llega cuando la fase termina, pero el micrófono se queda con la misma persona porque todo el mundo lo dejó ahí por costumbre.

Un equipo, por tanto, no necesita un reparto equilibrado de estilos: necesita alternancia de influencia. Eso, por cierto, no lo arregla el modelo, sino quien dirige la reunión. Un jefe que dirige a todo el mundo con su propio estilo se fabrica un monocultivo incluso a partir de un equipo diverso, y hay más sobre ello en el artículo sobre el liderazgo según el DISC.

La mezcla cuesta más de lo que se dice

Un equipo diverso es más incómodo que un monocultivo. Las reuniones duran más, hay menos cosas que se den por supuestas y uno tiene que explicar lo que para él es evidente. Justo por eso el consejo de "contrata a alguien distinto de ti" cuaja tan pocas veces.

Daan van Knippenberg y Michaéla Schippers resumieron en 2007, en Annual Review of Psychology, decenas de estudios sobre diversidad en grupos de trabajo. Su conclusión es más sobria de lo que suele citarse: la diversidad por sí sola ni sube ni baja el rendimiento. Lo que decide es si el grupo sabe procesar las diferencias o se divide en bandos alrededor de ellas.

Algunas cosas que ayudan a procesar las diferencias:

• El orden del día enviado por adelantado. Los estilos pausados lo necesitan para llegar con una opinión preparada, los activos lo sobreviven.
• Una ronda en la que cada persona se pronuncia una vez, por turno. Sin ella, los compañeros más callados no entran en un debate ya lanzado y sus objeciones aparecen un mes después de la decisión.
• Una frase al final de la reunión: quién, qué, para cuándo. Tiene que anotarla alguien distinto de quien más habló.
• Roles claramente separados en la decisión. Quién decide y quién opina se acuerda antes, no en el momento de la disputa.
• Derecho a objetar sin pruebas. La frase "esto me da mala espina, pero no sé decir por qué" tiene que tener sitio en el equipo, porque muchas veces precede tres días a una objeción bien fundamentada.

La mayoría de las fricciones de un equipo no son cuestión de mala voluntad, sino de ritmos distintos y de si uno mira primero a la tarea o a la gente que tiene alrededor. Las repasamos pareja por pareja en el artículo sobre los conflictos entre estilos DISC, y las formulaciones concretas para cada estilo están en la guía de comunicación.

El DISC no es lo mismo que un rol de equipo

Estas dos miradas se confunden porque las dos hablan del equipo. Pero responden a preguntas distintas.

El DISC describe cómo te comportas: con qué rapidez pasas a la acción y si miras primero a la tarea o a la gente. Eso se lo lleva uno a casa y de vacaciones. Un rol de equipo describe otra cosa, a saber, qué trabajo asumes en un grupo concreto. Quién vigila los plazos, quién trae ideas, quién arregla las cosas fuera, quién mantiene unida a la cuadrilla.

La diferencia se ve mejor que nunca en una situación. Una persona con mucha meticulosidad es en un equipo la que vigila la calidad, porque no lo hace nadie más. Pasa a un equipo formado solo por analíticos y de repente es la que empuja hacia la decisión y recuerda el plazo. La conducta no cambió: cambió qué sitio estaba libre.

En la práctica sirven las dos cosas. El DISC explica por qué con alguien concreto la comunicación se te atasca. El test de roles de equipo muestra qué trabajo del equipo no tiene dueño.

El mapa del equipo en una tarde

Dibuja en la pizarra dos ejes. El vertical es el ritmo, del pausado abajo al activo arriba. El horizontal es la orientación: a la izquierda las tareas, a la derecha la gente. Salen cuatro campos: D arriba en las tareas, I arriba en la gente, S abajo en la gente, C abajo en las tareas. Cada persona escribe su nombre en su campo.

Después miren sobre todo el vacío. Un cuadrante vacío no es un defecto estético, sino una conducta que tu equipo no hace en absoluto. No porque no haga falta, sino porque nadie la tiene a mano.

Para que el mapa no sea solo un cálculo por impresión, cada persona necesita su propio resultado. Nuestro test DISC tiene 32 preguntas y lleva unos cinco minutos; aparte del estilo principal determina también el secundario, así que de él sale uno de los 16 perfiles, por ejemplo Estratega o Anfitrión. La comparación con los demás tómala como orientativa.

Dos reglas para que el mapa no haga daño. El resultado le pertenece a la persona, no a la empresa, así que quien no quiera compartirlo no lo comparte y nadie le calcula el estilo a sus espaldas. Y el estilo no puede ser criterio para decidir quién asciende o quién se va, porque el DISC describe conductas, no rendimiento ni capacidades.

La próxima vez que armes un equipo para un proyecto, hazte una pregunta antes de empezar a elegir nombres: ¿qué fase va a ser la más larga y quién va a tener el micrófono en ella?