Liderazgo según el DISC: cada persona del equipo necesita otro jefe

En la reunión del lunes, la jefa felicita a dos personas con una sola frase: "Quiero destacar a Marcos y a Laura, esa auditoría la sacaron adelante estupendamente." Marcos se endereza en la silla y le dura toda la semana. Laura se pone roja y después de la reunión se acerca a preguntar si ha hecho algo mal.

La misma frase, la misma buena intención, el efecto contrario.

La mayoría de quienes dirigen tiene un solo repertorio, mientras que el equipo tiene cuatro maneras distintas de oírlo. La diferencia entre el jefe con el que la gente se queda y el jefe del que la gente se va suele estar exactamente aquí, no en cuánto sabe de gestión de proyectos.

La trampa del espejo: diriges como te gustaría que te dirigieran a ti

El modelo DISC describe la conducta con dos ejes. El primero es el ritmo, es decir, si actúas rápido o de forma pausada. El segundo es la orientación: si te atrae antes la tarea o la gente que la rodea. De ahí salen cuatro estilos, dominancia (D), influencia (I), estabilidad (S) y meticulosidad (C). Ninguno dice nada sobre capacidades; solo describe cómo se manifiestan hacia fuera.

Y tu propio estilo no es una variable más. Es la configuración por defecto, que funciona sola hasta que cambias conscientemente. Un jefe con una D marcada le da a la gente las manos libres y un encargo de tres frases, porque es exactamente lo que le gustaría recibir a él. Una responsable con mucha meticulosidad manda criterios, plantilla y fechas de revisión. Una persona con estilo I convoca una reunión, entusiasma y afina las cosas sobre la marcha. Y quien dirige con estilo S intenta proteger a todo el equipo de la presión, aunque una parte del equipo necesitaría un poco de esa presión.

La regla de oro, es decir, trata a los demás como quieres que te traten a ti, es en la dirección de personas el camino más rápido al malentendido. Cuando le das las manos libres a alguien que necesita criterios, no recibe libertad. Recibe incertidumbre.

Paul Hersey y Ken Blanchard propusieron en los años setenta la idea de que el liderazgo debe cambiar según la madurez y la motivación de cada persona. Eso vale, solo que es una capa nada más. Alguien con experiencia y motivación sigue necesitando otra forma de encargo, de control y de reconocimiento que su compañero, igual de experimentado, sentado dos mesas más allá. Un repaso de los enfoques generales del liderazgo está en el artículo sobre los cinco estilos de liderazgo; aquí se trata de qué pasa cuando cualquiera de ellos cae sobre cuatro personas distintas.

Si no tienes claro qué estilo predomina en ti, haz el test DISC; 32 preguntas te llevan alrededor de cinco minutos. El perfil propio es la parte de la ecuación con la que se puede mover algo más rápido.

El encargo: cuatro comienzos distintos de la misma tarea

La frase "prepara para el viernes el material para el cliente" es un encargo insuficiente para media plantilla, solo que cada vez por un motivo distinto. El estilo C no sabe en qué se nota que el material está terminado. El estilo S no sabe si tiene que hacerlo ya o después de lo que tiene empezado, y preguntar no va a poder.

El impacto suele ser mayor de lo que se espera. La responsable de marketing de una tienda online estuvo mucho tiempo sin entender por qué su compañera le devolvía los materiales a última hora y cada vez algo distintos de lo que ella se imaginaba. Cambió una sola cosa: en lugar de "dale tu toque", empezó a terminar los encargos con la frase "terminado significa que pasa por el departamento jurídico y cabe en una página". En un mes los plazos se ordenaron. No era cuestión de motivación ni de capacidades, sino de que la compañera, con estilo C, necesitaba saber dónde estaba la meta.

El control: cuánto aguanta cada quien

El control es donde más se paga la adaptación, porque la pregunta "¿cómo va eso?" significa algo distinto para cada estilo.

• El estilo D necesita control del resultado, no del camino. Acuerden por adelantado dos puntos de revisión y entre ellos déjalo trabajar. Si lo rondas más a menudo, dejará de contarte qué hace.
• En el estilo I los puntos de revisión son, al contrario, una necesidad, solo que no los enmarques como vigilancia. La frase "ven a enseñármelo y lo afinamos juntos" funciona; "mándame un informe cada viernes" no.
• El estilo S no avisa por sí mismo cuando choca con un problema. Una conversación corta y previsible el mismo día de la semana hace mucho más que un "si pasa algo, me dices".
• Quien peor lleva las interrupciones es el estilo C. Sin un límite de calidad acordado, pule el trabajo hasta el último minuto, así que dile qué es lo bastante bueno y déjalo trabajar de un tirón.

El elogio tiene cuatro monedas distintas

El reconocimiento no es una sola cosa. Para el estilo I el elogio es más potente cuando se dice en voz alta y delante de la gente que le importa. Para el estilo S destacarlo en público es más bien una carga, y hace mucho más una frase corta a solas que nombre la situación concreta en la que se pudo contar con él.

Al estilo D lo reconoces porque casi no percibe el elogio, pero sí reacciona a la consecuencia. El reconocimiento para él se parece a la frase "esto lo arrancaste bien, la siguiente fase llévatela entera". El estilo C, en cambio, se defiende de los superlativos, porque nadie recuerda mejor que él qué cosas todavía no cuadraban. "Eres una estrella" le genera desconfianza; "esa conciliación cuadró al céntimo y nos ahorró un día" no.

Teresa Amabile y Steven Kramer analizaron casi 12 000 entradas de diario de 238 personas de siete empresas y descubrieron que la experiencia más fuerte de un buen día de trabajo no es el reconocimiento ni la recompensa, sino el avance en un trabajo con sentido. Para quien dirige, de ahí sale algo práctico: se puede elogiar también en mitad de algo sin terminar, basta con nombrar qué ha avanzado. La forma cambia según el estilo, el contenido se queda igual.

¿Cuándo elogiaste por última vez a alguien de una manera que le gustara a esa persona y no a ti?

La crítica: dónde se rompe en cada estilo

Avraham Kluger y Angelo DeNisi reunieron en 1996 607 comparaciones de investigaciones sobre feedback, en total más de 23 000 observaciones. El feedback mejoró el rendimiento en promedio, pero en más de un tercio de los casos lo empeoró. La explicación de los autores es incómodamente simple: en cuanto el feedback gira la atención de la persona hacia su propio yo en lugar de hacia la tarea, el rendimiento baja.

El DISC añade que el detonante está en un sitio distinto en cada estilo.

La dominancia aguanta la dureza sin pestañear, pero la levanta que le cuestionen su autoridad. Un reproche que suene a "a partir de ahora esto lo decido yo" duele más que cualquier contenido. Di la consecuencia, sé objetivo y deja en sus manos la decisión sobre qué hacer a partir de ahí.

El estilo I necesita saber que después de la crítica la relación queda intacta. Sin eso, el reproche se convierte en un rechazo, y sobre todo cuando cae delante de otros. Separa el resultado de la persona y ofrece enseguida una salida.

Quien tiene estilo S se pregunta por dentro una sola cosa: ¿significa esto que ya no confías en mí? Respóndele antes de que se lo responda solo. Y cuenta con que un sí en el momento todavía no significa nada; la estabilidad necesita tiempo para ordenar las cosas.

El estilo C se carga más de lo que necesitas. Lo peligroso con él es la vaguedad, porque "esto no acababa de ser lo que buscaba" dispara dos semanas de búsqueda del error. Sé concreto y añade la proporción, es decir, di si se trata de un detalle o de un problema.

La mayoría de los choques entre un jefe y un miembro del equipo no es una disputa sobre el asunto, sino sobre el ritmo y la forma. Lo desarrollamos con más detalle en los conflictos entre estilos DISC, y las formulaciones concretas para cada estilo están en la guía sobre cómo hablar con cada estilo DISC.

Dónde termina la adaptación del liderazgo

Adaptarte al estilo no significa tener reglas distintas para cada persona. El plazo vale igual para todo el mundo y el listón de calidad también. Cambia la forma del encargo, la frecuencia del control y el lenguaje del reconocimiento, no las exigencias. En cuanto el equipo empieza a percibir que uno tiene excepciones y otro no, eso daña la confianza más rápido que cualquier torpeza comunicativa.

La segunda frontera es diagnóstica. El DISC no mide rendimiento ni capacidades, así que de él no se puede deducir quién merece un ascenso y quién no. La comparación con los demás es siempre orientativa, no un dictamen.

La tercera es la etiqueta. La frase "este es un D de manual" parece comprensión, pero en realidad da la conversación por terminada. El estilo explica la forma de la conducta, no el contenido de un problema concreto, y cuando se convierte en la explicación de todo, se deja de resolver aquello de lo que se trataba. Si además en tu equipo predomina claramente un estilo, la solución no estará en las conversaciones con individuos, sino en la composición del equipo; de eso trata el texto sobre el DISC en el equipo.

En tus próximas reuniones uno a uno prueba a hacer dos preguntas. "¿Qué suele faltarte en mis encargos?" y "¿en qué notas que estoy satisfecho con tu trabajo?" Anota las respuestas y compáralas entre sí. La mayoría de quienes dirigen descubre entonces que lo que hasta ahora consideraba su estilo de liderazgo era sobre todo su propia idea de cómo le gustaría que lo dirigieran a él.