Imposztor-szindróma vezetőként: először vagy főnök

Bence vezeti az első megbeszélést annak a csapatnak az élén, amelyben múlt hétig ő is egyszerű tag volt. Végigmegy a feladatokon, elosztja a munkát, és a harmadik pontnál megállítja Réka. Hat évvel régebb óta dolgozik azon a területen, igaza van, és ezt az egész asztal látja.

Bence megköszöni, és továbblép a napirenden. Hazafelé viszont vagy tizedszer játssza vissza magában azt a pillanatot, és egy olyan kérdésnél köt ki, amit hangosan sosem mondana ki: ki adott nekem jogot arra, hogy olyan embereket irányítsak, akik jobban értenek hozzá nálam?

Gyengeség beismerésének hangzik. Valójában az előléptetés eléggé megjósolható mellékterméke, egy kellemetlen tulajdonsággal: minél kitartóbban próbálod teljesítménnyel megcáfolni, annál biztosabban tér vissza.

Olyan munkáért léptettek elő, amit már nem fogsz végezni

Éveken át tanultál valami konkrétat, és jobban csináltad, mint a környezeted nagy része. Pontosan ezért jött az előléptetés. Csakhogy az új munka más anyagból áll: prioritásokból, beszélgetésekből, olyan döntésekből, amelyeket senki nem ellenőriz, és olyan eredményekből, amelyeket valaki más állít elő.

A régi mérce viszont a kezedben marad. Még egy hónapja a napot az alapján lehetett értékelni, mi készült el estére. Most hat megbeszélés van mögötted, és a kezedben semmi, amit meg lehetne mutatni. Az az érzés, hogy ma tulajdonképpen semmit nem csináltál, a vezetés első hónapjaiban szinte alapfelszerelés, és a munkád minőségéről semmit nem mond.

Jön hozzá egy második dolog. Megszűntél a szoba legjobb szakértője lenni, és egy jól összerakott csapatban nem is kell annak lenned: az a csoport, ahol mindenhez a főnök ért a legjobban, nagyon alacsonyra teszi a saját plafonját. Belülről nézve ez viszont nem jól összerakott csapatnak látszik. Bizonyítéknak látszik arra, hogy olyan helyre kerültél, ahová nem tartozol.

A harmadik változásnak szinte neve sincs, és mégis az fáj a legjobban. A szakértő szinte azonnal kapott visszajelzést: a kód vagy futott, vagy nem, az elemzést vagy megdicsérték, vagy lyukat találtak benne. A vezetés más időben működik. Hogy jól raktad-e össze a csapatot, és hogy volt-e értelme átrakni valakit egy másik projektre, fél év múlva derül ki, és akkor is többféleképpen lehet majd magyarázni. Ebbe a csendbe a fejed beteszi a saját értékelését, ami jóval szigorúbb szokott lenni a valóságnál.

Ennek az érzésnek neve van. Az imposztor-szindrómát Pauline Clance és Suzanne Imes pszichológusok írták le 1978-ban olyan embereknél, akiknek vannak eredményeik, de nem tudják magukénak érezni őket. Nem betegség és nem is zavar, a mentális zavarok osztályozásaiban nem szerepel; tanult mód arra, ahogyan az ember a saját sikerét értelmezi.

Hogy mennyire elterjedt, csak óvatosan mondható meg. A 62 vizsgálatot áttekintő összefoglaló, amelyet 2020-ban Dena Bravata vezetett, 9 és 82 százalék közötti előfordulási becsléseket talált aszerint, kit és mivel kérdeztek a szerzők. Egy ilyen tartomány főleg a mérésről árulkodik, nem az emberekről. Egy dolog viszont biztosan következik belőle: a vezetők között messze nem vagy egyedül ezzel a kérdéssel, csak a megbeszéléseken nem esik róla szó.

A kételyek gyökere ráadásul nem mindenkinél ugyanaz. Van, aki imposztorérzést hordoz magában, vagyis azt a csendes feltevést, hogy a szerep valaki rátermettebbé, és egyszer ki fog derülni. Mást a lekicsinyelt siker fékez, amikor minden jó eredmény átmegy egy szűrőn, ami elvesz a súlyából. Aztán ott van a véletlennel és a körülményekkel való magyarázat: az előléptetés véletlenek egybeeséséből, jó időzítésből és abból jött, hogy épp nem volt jobb kéznél. Vezetői szerepben mind a három gyökér másképp mutatkozik meg, és ezért nem visz sehová az általános biztatás a „legyél magabiztos” stílusában. Hogy néznek ki az egyes források egy hétköznapi munkanapon, azt az a szöveg szedi szét, amelyik arról szól, hol jelentkezik az imposztor-szindróma a munkahelyen.

Három viselkedés, amit a csapat előbb lát, mint te

Vezetői szerepben a kételyek szinte soha nem abban mutatkoznak meg, hogy valaki beszél róluk. Viselkedésben mutatkoznak meg, amit kívülről teljesen másképp olvasnak, mint ahogy szánták.

A legdrágább általában az utolsó sor. A folyamatos elérhetőség belülről az alázat gesztusa, kívülről norma. Az új vezető pár hét alatt beállítja anélkül, hogy bármit mondana, aztán csodálkozik, hogy a csapata szétesik olyan túlórákba, amelyeket senki nem rendelt el.

Legtöbb ideget a középső sor visz, mert felelősségteljesnek látszik. A biztonságra várás mindig védhető azzal, hogy jobb háttéranyag kell, csakhogy a meg nem hozott döntés közben ellened dolgozik: az emberek állnak, a határidők csúsznak, a csapatban pedig kialakul az olvasat, hogy a főnök nem meri magára vállalni. A halogatott döntés ráadásul szinte soha nem érik be magától. Csak megöregszik.

Réka a bevezető példából nagyjából így írná le: az új főnök nagyon rendes, csak a döntések a levegőben lógnak nála, és nem lehet megvárni őket. Az éjszakai kérdéseiről semmit nem sejt. Csak a következményeket látja.

Hány döntés fekszik nálad az elmúlt hétről, és vár arra, hogy biztos legyél a dolgodban? Az erre adott válasz többet mond a szerepedről, mint bármilyen önértékelés.

Új mérce: a szerep nem a szakértelem

Az első igazítás, ami segít, két dolgot választ szét, amelyek a fejedben eggyé olvadtak. A szakértelem az, amihez értesz. A szerep az, amiért most felelsz. A kettő csak részben fedi egymást, és minden újabb előléptetéssel kisebb lesz az átfedés, vagyis a szerepet szakértelemmel mérni olyan, mintha a hosszúságot mérlegre tennéd.

Próbáld meg egyetlen mondatban leírni, mi is valójában a munkád. Nem feladatlista, egy mondat: hogy ez a csapat leszállítsa ezt, és hogy közben az emberek nőjenek benne egy kicsit. A szakértelem ebben eszköz, nem belépési feltétel. És néhány dolog jobban működik a vezetés első hónapjaiban, mint az igyekezet, hogy megint te legyél a legjobb a szobában:

• Plafon a biztonságra. A vezetők között többféle formában kering egy gyakorlati szabály, hogy körülbelül hetven százaléknyi információval kell dönteni. Nem kutatási eredmény, inkább mankó, csakhogy megáll: a százhoz hiányzó információ általában több időbe kerül, mint amennyit egy árnyalattal jobb döntés megspórol.
• A „nem tudom, péntekig utánanézek” mondattól félnek a legjobban az új vezetők, pedig épp az veszi le a feszültséget a szobáról. A csapatnak nem olyan főnök kell, aki mindent tud. Azt kell tudnia, mikor kap választ.
• Add át azt is, amihez jobban értesz. Egy kolléga által a te szinted nyolcvan százalékán elvégzett feladat még mindig olyan feladat, amit nem neked kell megcsinálnod, és három hónap múlva kilencven lesz belőle.
• Keress magadnak mentort a cégen kívül. Belül rosszul lehet kételyekről beszélni, mert minden hallgató egyben olyasvalaki, aki értékel téged, vagy alád tartozik. Egy kívülálló ugyanabból a szakmából nincs ebben a konfliktusban.
• Döntéseket jegyezz fel, ne benyomásokat. Hetente egyszer három sor: mit döntöttél, milyen információval, és hogyan sült el. Negyed év múlva a kezedben van a saját munkád dokumentuma, amivel a „semmit sem irányítok rendesen” érzés nem tud versenyezni.

Az utolsó pontnál érdemes türelmesnek lenni. A feljegyzések csak több hónap után mutatják meg a magukét, amikor kihámozódik belőlük egy arány, ami az emlékezetben soha nem áll össze: a döntések többsége ésszerű volt, egy részük semleges, néhány pedig rossz. Az emlékezet nyomás alatt főleg az utóbbiakat húzza elő.

Amikor a kételyekből túlóra lesz

A túlkészülés a legcsendesebb és egyben a legdrágább módja annak, hogy a kételyeket egy időre elhallgattasd. A megbeszélés előtt harmadszor is átnézed az anyagot, a prezentációt átírod, a csapatnak szánt dokumentumot pedig inkább magad fejezed be. Megbízhatóan működik, csak rövid ideig, és legközelebb egy kicsivel több kell belőle.

Vezetői szerepben ennek a gépezetnek van egy váratlan következménye. Neureiter és Traut-Mattausch 2016-os vizsgálata azt mutatta, hogy a saját kompetenciával kapcsolatos erősebb kételyek gyengébb karriertervezéssel és a vezetői pozícióért való kisebb ambícióval függnek össze. A kételyek tehát nem állnak meg ott, hogy energiába kerülnek; rögtön azt is alakítják, mibe vágsz bele egyáltalán.

A pihenés ebben az állapotban nem jogként hat, hanem kockázatként. Egy szabad este azt jelenti, hogy kevesebbet tettél a maximumnál, a maximum pedig az egyetlen biztosításod a lelepleződés ellen. Hogy merre vezet ez az út, és hol lehet korábban megállítani, arról az a szöveg szól, hogyan függ össze az imposztor-szindróma és a kiégés.

Mit kezdj vele azoknál, akiket vezetsz

Annak a vezetőnek, aki maga is átmegy ezen, van egy előnye: hamarabb és pontosabban ismeri fel másoknál, mint bárki más. A csendes ember a megbeszélésen, a kolléganő, aki nem hajlandó bemutatni a saját eredményét, vagy az újonc a háromszoros készüléssel nem lusta és nem is sztár. Többnyire ugyanaz a minta egy emelettel lejjebb.

A legrosszabbul a megnyugtatás hat rá. A „hiszen nagyszerű vagy” mondat a címzett fejében arra íródik át, hogy „a főnök rendes ember”, és nem változtat semmin. Használhatóbb a konkrét visszajelzés, amiből nem lehet kibújni: mit csinált pontosan az illető, ez mit okozott, és miért nem oldotta volna meg akárki. Ugyanezt a célt szolgálja a nehezebb feladatok kiosztása is, mert a munkával kifejezett bizalom többet nyom, mint a dicsérettel kifejezett. Arról, hogy mi segít és mi nem, külön útmutató szól, hogyan segíts a hozzád közel állónak.

A saját kételyeidet közben mértékkel és konkrétan oszd meg. Az a megjegyzés, hogy az első hónapban te sem tudtad, érted-e ezt a munkát, engedélyt ad az embereknek a beszédre. A rendszeres önlekicsinylés a csapat előtt ellenkező hatású, mert a beosztott nem tud mit kezdeni azzal az információval, hogy a főnöke nem bízik magában.

Hasznos tudni, honnan erednek a saját kételyeid, mert eszerint különbözik az is, mit kezdj velük. Nagyjából tíz perc elég hozzá, a választ pedig az imposztorszindróma-teszt kínálja, amely megkülönbözteti, hogy nálad az imposztorérzés, a lekicsinyelt siker vagy a véletlen és a körülmények kerekednek-e felül. Az eredmény tájékoztató jellegű, vedd hipotézisnek, amit a saját megbeszéléseiden ellenőrizhetsz, ne pedig címkének.

És egy dolog holnapra. Válassz ki egy döntést, ami egy hétnél régebb óta fekszik nálad, és döntsd el azzal, amit most tudsz. Nem azért, mert ez bátor lenne, hanem mert a meg nem hozott döntésből a csapat nem a felelősségedet olvassa ki, csak a habozásodat.