Jak przyjmować pochwały bez umniejszania sobie

Agnieszka oddaje analizę, nad którą siedziała trzy tygodnie, i na naradzie słyszy od szefa, że to najlepszy materiał, jaki widział przez ostatni rok. W ciągu pięciu sekund ma na koncie trzy zdania: że to nic trudnego, że bardzo pomógł jej Michał z controllingu i że i tak zostało tam parę niedoróbek.

Szef kiwa głową i przechodzi do następnego punktu. Agnieszka ma poczucie, że zachowała się przyzwoicie. Z pochwały, dla której ktoś w tym pokoju zabrał głos, nie zostało przy tym nic użytecznego ani jej, ani jemu.

Dopowiedzenie po pochwale to jeden z najcichszych nawyków, jakie człowiek może mieć. Nikogo nie zatrzymuje, nikomu nie przeszkadza i w pojedynczym przypadku nic nie kosztuje. Rachunek za nie przychodzi po latach, w chwili, gdy masz gdzieś mówić o sobie na głos i okazuje się, że nie masz z czego brać.

Skąd się bierze dopowiedzenie

Pierwszy powód jest kulturowy. W Polsce chwalenie samego siebie ma złą prasę, a dzieci słyszą to wcześnie: nie wychylaj się, niech cię chwalą inni, skromność zdobi. Norma skromności ma swój sens, bo trzyma grupę razem i nie pozwala nikomu rościć sobie więcej, niż zrobił. Uczysz się jej jednak jako odruchu, a nie jako narzędzia, a odruch nie rozróżnia sytuacji.

Drugi powód to całkiem praktyczny strach. Pochwała jest jednocześnie oczekiwaniem: kiedy ją przyjmiesz, potwierdzasz, że to twój zwykły poziom, i następnym razem będzie się z nim liczyć. Dopowiedzenie zbija poprzeczkę z powrotem w dół, zanim ktokolwiek zdąży ją podnieść. Michał, który po udanej prezentacji rzuca, że miał głównie szczęście do publiczności, kupuje sobie prawo do zawiedzenia następnym razem.

Po trzecie jest zwykły dyskomfort. Pochwała stawia cię na kilka sekund w centrum uwagi, a ciszę po niej źle się znosi. Dopowiedzenie tę ciszę zapełnia, uwagę przesuwa gdzie indziej i wszystkim ulży. Właśnie dlatego robi się je szybko i bez namysłu.

Że chodzi raczej o przedstawienie dla publiczności niż o prawdziwe przekonanie, zasugerowała seria badań Marka Leary'ego i jego współpracowników z 2000 roku. Ludzie z silnymi wątpliwościami wobec siebie oceniali się wyraźnie skromniej wtedy, gdy ich odpowiedź miał zobaczyć ktoś jeszcze. Kiedy wypełniali to samo anonimowo, różnica w dużej mierze znikała. Skromność nie była więc tym, co o sobie myśleli, tylko tym, co mówili na głos.

Pamiętasz ostatnią pochwałę, którą dostałeś? Spróbuj przypomnieć sobie swoją odpowiedź, a przede wszystkim to, czy sam w nią wtedy wierzyłeś.

Skromność zostawia fakt, umniejszanie go kasuje

Różnicy między skromnością a umniejszaniem nie poznasz po uprzejmości, bo uprzejmie brzmi jedno i drugie. Poznasz ją po tym, co dzieje się z faktem. Skromność zostawia fakt na miejscu i tylko dokłada do niego okoliczności: udało się i miałam do tego dobry zespół. Umniejszanie fakt usuwa, bo po zdaniu, że poradziłby sobie z tym każdy, nie ma już czego docenić.

Cały sprawdzian da się zwęzić do jednego pytania. Wierzysz w to, co mówisz? Jeśli odpowiadasz szefowi, że to nic takiego, a wiesz o trzech wersjach, dwóch zarwanych wieczorach i jednym telefonie, który uratował całość, to nie jest skromność. To nieścisła informacja, którą sam o sobie rozsiewasz.

Drugi sprawdzian jest jeszcze szybszy. Powiedziałbyś to samo o koledze, który wykonał dokładnie taką samą pracę? Większość ludzi przy tym pytaniu się waha, bo w cudzej pracy widzi przepracowane godziny jako zasługę, a we własnej jako oczywistość.

Skromność nie przestaje przez to być przydatna. Są sytuacje, w których zasługa naprawdę jest w większości cudza, a człowiek, który przywłaszcza sobie pracę całego zespołu, długo w nim nie posiedzi. Różnica polega na tym, czy zdanie o zespole mówisz dlatego, że odpowiada rzeczywistości, czy dlatego, że nie jest ci wygodnie postać przez chwilę samemu. W pierwszym przypadku twój udział w zdaniu zostaje, w drugim z niego znika.

Co dopowiedzenie zrobi przez dziesięć lat

Jednorazowo nie dzieje się nic. Szkodzi dopiero powtarzanie, bo pochwała jest w zasadzie jedynym zewnętrznym źródłem informacji o tym, co potrafisz. Jeśli każdą z nich po drodze do środka osłabisz, dowody nie mają się gdzie zbierać, a wątpliwość co do własnych umiejętności nie ma z czym polemizować.

Ten wzorzec ma swoją nazwę. W rozbiorze tego, czym jest syndrom oszusta, występuje jako jedno z trzech źródeł wątpliwości i nosi nazwę umniejszanie sukcesów. Drugim źródłem jest poczucie bycia oszustem, czyli ciche założenie, że twoje miejsce należy do kogoś zdolniejszego. Trzecim jest szczęście i okoliczności, czyli skłonność do przypisywania wyników terminom, przypadkowi i ludziom wokół; o nim jest osobny tekst o tym, dlaczego sukces wciąż wygląda na szczęście.

Do samego umniejszania należy jeszcze jedna niepozorna część: ruchoma poprzeczka. Osiągnięty cel nie zdąży się zaliczyć, bo miara przesuwa się natychmiast po nim, a zeszłoroczny cel jest w tym roku stanem wyjściowym. Powstaje z tego człowiek, który wykonuje dobrą pracę i ma przy tym trwałe poczucie, że to wciąż nie to.

Zjawisko opisały psycholożki Pauline Clance i Suzanne Imes w 1978 roku u ludzi z bezspornymi wynikami, którzy mimo to czuli się jak oszuści. Nie chodzi o diagnozę ani o zaburzenie, tylko o wyuczony wzorzec myślenia. Jak bardzo jest rozpowszechniony, nie da się dokładnie powiedzieć: systematyczny przegląd Bravaty i współpracowników z 2020 roku przeszedł 62 badania i znalazł szacunki rozpowszechnienia od 9 do 82 procent, w zależności od tego, kogo i czym autorzy pytali. Sama liczba niewiele więc mówi. Bardziej przydatne jest wiedzieć, skąd wątpliwości biorą się u ciebie; orientację w tym da test syndromu oszusta, który zajmuje kilka minut.

Zostaje jeszcze druga strona, o której przy myśleniu o skromności zwykle się zapomina. Kto raz za razem zdejmuje pochwałę ze stołu, przestaje ją dostawać. Nie ma w tym złości, tylko zwykła ekonomia uwagi: chwalić kogoś, kto za każdym razem odmawia, to praca dodatkowa bez efektu. Ludzie po kilku próbach odpuszczają, a ty dostajesz pozorne potwierdzenie, że nie było właściwie za co chwalić.

Zdania, po których z pochwały coś zostaje

Najmniejsza możliwa zmiana jest jednowyrazowa: dziękuję. A potem cisza. Cokolwiek przyjdzie ci do głowy jako ciąg dalszy, zostaw to dla siebie. Przez pierwsze dni będziesz mieć poczucie, że wychodzisz na zarozumiałego; po drugiej stronie nie dzieje się przy tym zupełnie nic, bo ona słyszy tylko normalną odpowiedź na normalne zdanie.

Kiedy cisza jest nie do zniesienia, da się ją zapełnić czymś, co nie kasuje faktu. Konkretne podziękowanie za konkretną rzecz działa dobrze: dzięki, ta część o ryzykach dała mi najwięcej pracy, więc cieszę się, że dobrze się to czyta. Takie zdanie przyznaje się do wykonanej pracy, a nie do słabości, i rozmowa może się od niego toczyć dalej.

Drugi nawyk dotyczy poprzeczki. Po skończonej rzeczy daj sobie jeden dzień, w którym miary nie wolno przesuwać, i spisz, co dla wyniku trzeba było rozwiązać. Ile wersji, ile godzin, co za pierwszym razem nie wyszło. Skończona praca wygląda bowiem łatwo także dla ciebie samego, bo z wyniku nie widać nic z drogi do niego, a spisana droga to jedyna rzecz, która twierdzenie o łatwości pewnie obala.

Prawa kolumna nikogo nie robi zarozumiałym. We wszystkich przypadkach trzyma tę samą informację co kolumna środkowa, tylko z niej nie ujmuje, a przy okazji daje drugiej stronie powód, żeby ciągnąć rozmowę. Ciekawie się obserwuje, jak szybko uczy się tego otoczenie: kto na pochwałę dostaje zrozumiałą odpowiedź, następnym razem chwali chętniej i konkretniej.

Najdrożej wychodzi dopowiedzenie w formie pisemnej. CV, profil na LinkedInie albo podsumowanie projektu dla przełożonego mają informować o wykonanej pracy, więc pomniejszające sformułowanie nie jest w nich skromnością, tylko brakującą daną. Kto pisze, że brał udział w projekcie, przekazuje co innego niż ten, kto pisze, że go prowadził, choć obaj robili to samo. Zapisanego dopowiedzenia nie da się w dodatku naprawić tonem głosu, bo czytelnik po drugiej stronie żadnego tonu nie ma.

Te zdania rozwiązują jednak tylko jedno z trzech źródeł wątpliwości. Komu bardziej niż pochwała przeszkadza samo poczucie, że nie należy do swojej roli, potrzebuje innego postępowania, a przegląd technik według tego, skąd wątpliwości wychodzą, znajdziesz w tekście o tym, jak pokonać syndrom oszusta.

Jak chwalić, żeby dało się to przyjąć

Druga połowa sprawy nie zależy od odbiorcy, tylko od tego, kto chwali. Ogólną pochwałę łatwo odrzucić, bo nie da się jej sprawdzić. Kiedy powiesz Michałowi, że jest zdolny, nie ma się czego złapać i dopowiedzenie wskakuje samo. Kiedy powiesz mu, że jego tabela oszczędziła na spotkaniu dwadzieścia minut kłótni, to jest dana, z którą polemizuje się znacznie gorzej.

Pomaga też nie kłócić się z odmową. Reakcje w stylu ale nie, było świetnie spychają drugiego do obrony własnej skromności i całość się zapętla. Skuteczniej jest powtórzyć pochwałę jednym zdaniem z konkretnym szczegółem i zostawić to. Jeszcze lepiej działa pytanie zamiast twierdzenia: co takiego zrobiłeś, że wyszło? Odpowiedzią musi być z natury rzeczy opis własnych kroków.

Szefowie mają w dodatku narzędzie, którego kolega nie ma, i jest nim zadanie. Kto dostaje trudniejsze zlecenie, dostaje razem z nim informację o tym, jak widzi go otoczenie, a tej odmawia się trudniej niż zdaniu na naradzie. Jak wygląda informacja zwrotna, z którą naprawdę da się pracować, rozbiera osobny tekst o dawaniu i przyjmowaniu feedbacku.

Siedem dni bez dopowiedzenia

Spróbuj przez tydzień jednej jedynej rzeczy. Po każdej pochwale mówisz dziękuję i nic więcej. Kiedy dopowiedzenie mimo wszystko ci ucieknie, zanotuj w telefonie, komu je powiedziałeś i czego dotyczyło.

Po tygodniu z tych kilku linijek zwykle wychodzi wzorzec, który od środka źle widać. Dopowiedzenia nie zbierają się bowiem równomiernie: wskakują przy określonych ludziach, w określonych pokojach i przy określonym typie pracy, podczas gdy gdzie indziej człowiek przyjmuje pochwałę bez namysłu i w ogóle tego nie zauważa. Agnieszka z początku naliczyła ich przez tydzień dziesięć, dziewięć na naradach i jedno w domu.