Konflikt z szefem: jak się odezwać i nie stracić pozycji

Piotr milczał przez pół roku. Kiedy przełożony po raz trzeci dorzucił mu projekt ze zdaniem „jakoś to ogarniemy", odpowiedział, że jasne, i pisał maile do jedenastej wieczorem. Wybuchło dopiero na rocznej ocenie, gdzie wyrwało mu się, że i tak nikogo tutaj nie obchodzi, ile człowiek naprawdę odrabia.

Przełożony był szczerze zaskoczony. I to jest w tej sytuacji najbardziej przykre: Piotr w gruncie rzeczy miał rację, tylko powiedział ją tak późno i tak ostro, że zamieniła się w dowód na jego charakter zamiast w informację o podziale pracy.

Dlaczego konflikt z szefem różni się od innych sporów

Z sąsiadem, kolegą czy partnerem negocjujesz mniej więcej z równej pozycji. Z szefem nie. Wchodzi w to nierównowaga władzy: druga strona decyduje o twojej ocenie, o premii, o tym, jakie projekty dostaniesz i co o tobie powie, kiedy ktoś zapyta.

Stawki są przez to niesymetryczne. Twój przełożony ryzykuje nieprzyjemne dwadzieścia minut, ty masz poczucie, że ryzykujesz pensję, kredyt i spokój na najbliższe pół roku. Nawet jeśli to poczucie bywa przesadzone, większość ludzi zachowuje się dokładnie według niego. Albo nie odzywa się wcale, albo odzywa się dopiero wtedy, gdy puszczają nerwy, i tym samym podpisuje się pod opinią, że jest konfliktowa.

Milczenie ma przy tym skutek uboczny, którego nikt nie bierze pod uwagę. Szef odczytuje je jako zgodę. Kiedy przez pół roku kiwasz głową na każde zlecenie, a potem mówisz, że tak dalej być nie może, nie brzmi to jak długo dojrzewające niezadowolenie, tylko jak nagły wyskok. Informacje płyną w górę przefiltrowane, więc całkiem możliwe, że o twoim przeciążeniu naprawdę nie wie.

Kiedy ostatnio powiedziałeś przełożonemu coś, co mu się nie spodobało? I jak to się skończyło? Odpowiedź na drugie pytanie zwykle decyduje o tym, ile przemilczysz następnym razem.

Cztery spory z przełożonym, które powtarzają się najczęściej

Nie zgadzasz się z oceną

Dostajesz informację zwrotną, która twoim zdaniem nie odpowiada temu, co faktycznie zrobiłeś. Zdradliwe jest to, że ocena bywa mieszanką faktów i wrażeń, a przekazuje się ją w jednym kawałku. Kiedy odrzucisz ją w całości, wyjdziesz na kogoś, kto nie znosi krytyki. Kiedy przyjmiesz ją w całości, potwierdzisz też tę część, która jest tylko wrażeniem.

Pomaga rozłożyć ją na dwie kupki. Z częścią faktyczną pracuj, przy tej opartej na wrażeniu poproś o przykład: „Po czym poznajesz, że brakuje mi inicjatywy?" Jeśli konkretna sytuacja nie padnie, powiedziałeś całkiem sporo bez jednego słowa sporu. A jeśli padnie, dowiesz się o swojej pracy czegoś, czego wcześniej nie widziałeś.

Przeciążenie, które trwa miesiącami

Jednorazowej górki nikt nie rozgrzebuje, to normalna część pracy. Problem zaczyna się wtedy, kiedy wyjątek zamienia się w rozkład dnia. Większość ludzi zgłasza to dopiero w momencie, gdy zaczyna się sypać sen, czyli kilka miesięcy za późno, żeby dało się to poukładać na spokojnie.

Mikrozarządzanie

Przełożony sprawdza szczegóły, których sprawdzać nie musi, przepisuje twoje maile, chce być w kopii wszystkiego. Mikrozarządzanie prawie zawsze bierze się z lęku, nie z lekceważenia. Szef boi się, że coś pęknie, a odpowie za to on. To rozróżnienie nie sprawi, że poczujesz się lepiej, za to radykalnie zmienia to, co ma sens powiedzieć na spotkaniu.

Obietnica, która się nie ziściła

Padło, że po zamknięciu projektu będzie awans, podwyżka albo chociaż przekazanie części zadań komuś innemu. Projekt się skończył, obietnica została w powietrzu. Tutaj ludzie najczęściej odzywają się w sposób, który działa przeciwko nim: albo zbywają sprawę ironiczną uwagą na korytarzu, albo czekają, aż będą mieli ofertę z zewnątrz, i używają jej jako dźwigni.

Przygotowanie waży więcej niż sama rozmowa

Magda miała ten sam problem co Piotr. Zanim poszła do swojej szefowej, otworzyła kalendarz i wypisała z niego cztery miesiące wstecz: ile projektów szło równolegle, które z nich spadły na nią bez ustaleń i przy których przesunął się termin. Wyszła z tego pół strony, którą wydrukowała.

Na spotkaniu nie użyła jej jako aktu oskarżenia. Położyła kartkę na stole i powiedziała, że chce ustalić, co z tej listy ma zostać do końca kwartału. Rozmowa trwała dwadzieścia minut i była nudna, bo nie dotyczyła tego, czy Magda jest przeciążona, tylko tego, który projekt pójdzie gdzie indziej. Fakty przeniosły spór z emocji do harmonogramu.

Co przygotować wcześniej:

• trzy konkretne sytuacje z datą zamiast ogólnego poczucia, że „zawsze tak to wygląda"
• liczby, jeśli je masz: przepracowane godziny, równoległe projekty, przesunięte terminy
• jedno zdanie, które przełożony ma zapamiętać po wyjściu ze spotkania
• propozycję rozwiązania w dwóch wariantach, bo pojedynczy wariant łatwo zdjąć ze stołu
• przypomnienie, co próbowałeś rozwiązać samodzielnie
• pół godziny w spokojniejszym tygodniu, a nie pięć minut przed odprawą albo w dniu zamknięcia

Najbardziej niedoceniany jest moment. Rozmowa prowadzona w stresie prawie zawsze schodzi na obronę, bo zmęczony człowiek słyszy krytykę nawet tam, gdzie jej nie ma. Kiedy nie umiesz ocenić, kiedy szef ma luźniejszą chwilę, zapytaj wprost: „Chcę z tobą omówić podział pracy, kiedy będzie dobry moment?" To zdanie z góry mówi, o czym będzie rozmowa, więc druga strona nie dopowiada sobie gorszych wersji.

Jak sprzeciwić się przełożonemu i nie pogorszyć sobie pozycji

Podstawowa zasada jest nudna i działa: sprzeciw należy do rozmowy w cztery oczy. Publiczna niezgoda przy zespole stawia przełożonego przed wyborem między ustąpieniem a autorytetem, a ten pojedynek przegrasz ty, nawet mając rację. Przy innych lepiej zadać pytanie, niż ogłosić wyrok.

Sprawdzona struktura ma trzy części. Najpierw opisujesz problem tak konkretnie, jak potrafisz. Potem mówisz, jaki to ma wpływ na pracę, a nie na twoje nerwy. Na koniec proponujesz, co zrobiłbyś inaczej. Różnica między „tak się nie da pracować" a „kiedy zlecenie przychodzi w czwartek po południu, nie zdążamy ze sprawdzeniem i błędy wyłapuje dopiero klient" to cała ta rozmowa.

Mów o pracy, nie o charakterze szefa. W momencie, w którym pada „jesteś strasznie kontrolujący", kończy się rozmowa o sprawie, a zaczyna obrona tożsamości. Zdanie „przy tej części muszę decydować samodzielnie, inaczej nie zdążę" celuje w to samo zjawisko, tylko nikogo nie etykietuje.

Pytania działają lepiej niż zarzuty, bo zostawiają miejsce na informację, której nie masz. „Co sprawiło, że ten projekt trafił do Magdy?" może przynieść odpowiedź, na którą nie liczyłeś. „Dlaczego znowu dostała to Magda?" nie przyniesie nic poza napiętą ciszą.

Dwie rzeczy zostaw na sam koniec. Pierwsza to ultimatum, bo po nim nie ma już drogi powrotnej, a druga strona czasem wybiera wariant „to idź", nawet jeśli wcale go nie chciała. Druga to długi mail o tym, co wszystko jest źle. Na piśmie dobrze wysyła się fakty i ustalenia, tylko że sprzeciw w tekście brzmi zawsze o klasę twardziej, niż go pomyślałeś, i trafia do czytającego w najgorszym możliwym momencie dnia.

Przydaje się wiedzieć, w co zsuwasz się w konflikcie automatycznie. Według modelu dwóch trosk, który opisali Blake i Mouton, ludzie różnią się tym, jak mocno zależy im na własnym interesie i jak mocno na relacji z drugą stroną, a z tych dwóch osi powstaje pięć typowych stylów rozwiązywania konfliktów. Kto ciąży ku unikaniu, musi dosłownie wpisać sobie rozmowę do kalendarza. Kto ciąży ku rywalizacji, raczej przygotuje jedno zdanie więcej o tym, z czego jest gotów zrezygnować. Przed trudną rozmową dobrze to o sobie wiedzieć, i właśnie temu służy nasz test stylów konfliktu: 30 pytań, około cztery minuty, a wynikiem jest styl podstawowy i wtórny oraz twoja pozycja na mapie asertywność x współpraca.

Dlaczego zespoły zyskują, kiedy ludzie się odzywają

Amy Edmondson w latach dziewięćdziesiątych badała zespoły szpitalne i szukała związku między jakością zespołu a liczbą błędów. Spodziewała się, że lepsze zespoły będą zgłaszać ich mniej. Dane pokazały coś odwrotnego: najlepiej oceniane zespoły, z najlepszym prowadzeniem, zgłaszały ich więcej.

Wyjaśnienie nie polegało na tym, że myliły się częściej. Ludzie w nich nie bali się przyznać do pomyłki, więc pomyłka trafiała do rozwiązania. W zespołach, w których się milczało, błędy nie znikały, tylko chowały się i były załatwiane po cichu albo wcale. Edmondson wyprowadziła stąd pojęcie bezpieczeństwa psychologicznego, czyli wspólnego poczucia, że w tej grupie da się powiedzieć nieprzyjemną rzecz bez kary.

Twoja relacja z przełożonym to dwuosobowa wersja tego samego. Szef, który nigdy nie słyszy sprzeciwu, nie ma spokojnego zespołu. Ma zespół, który przestał mu mówić prawdę, a on orientuje się zwykle dopiero po wyniku. Warto to sobie przypomnieć w chwili, gdy wewnętrzny głos przekonuje cię, że odezwanie się to bezczelność: nie chodzi o skargę, tylko o informację, którą on właściwie powinien mieć.

Sprawdzić to można małymi krokami. Raz mówisz na głos łagodny sprzeciw w sprawie bez znaczenia i obserwujesz, co się dzieje. Reakcja powie ci więcej niż jakakolwiek teoria o komunikacji, a przy okazji zobaczysz, ile masz naprawdę miejsca. Podobnie da się pracować z konfliktami w zespole, gdzie ryzyko jest mniejsze, a trening tańszy.

Kiedy po rozmowie nic się nie zmienia

Jedna rozmowa zwykle nie wystarcza i to jest normalne. Gorsza jest sytuacja, w której odbyły się trzy i nie zmieniło się nic. Wtedy przestań polegać na pamięci obu stron.

1. Po spotkaniu wyślij krótkie podsumowanie mailem: dzięki za czas, rozumiem ustalenia tak i tak, do końca miesiąca spróbujemy inaczej. To nie groźba, to ślad na piśmie.
2. Częścią ustalenia powinna być miara i data. Bez nich „będziemy o tym myśleć" rozpłynie się w dwa tygodnie.
3. Kiedy druga próba też prowadzi donikąd, rozważ eskalację poziom wyżej albo do działu HR. Krok ostateczny, z namysłem, z faktami i bez emocji.

Przy eskalacji przyda się realizm. Dział HR chroni w pierwszej kolejności firmę, nie ciebie, a twój przełożony i tak się o wszystkim dowie. Bywa jednak, że to mimo wszystko właściwy wybór, zwłaszcza przy sprawach wykraczających poza zwykłą różnicę zdań, takich jak bezpieczeństwo pracy albo zachowanie wymierzone w ciebie osobiście. Tam nie chodzi już o styl komunikacji i opłaca się poradzić się kogoś, kto zna się na rzeczy.

Istnieje też granica między wytrwałością a szkodzeniem sobie. Wytrwałość oznacza, że odzywasz się wielokrotnie, rzeczowo, i coś się stopniowo rusza. Szkodzenie sobie wygląda tak, że odzywasz się bez przerwy, nie zmienia się nic, a jedyne, co się przesuwa, to twoje zdrowie i sen. Odejście jest wtedy rozwiązaniem, nie przegraną w sporze. Badania regularnie pokazują, że spory w pracy zjadają menedżerom sporą część czasu, a części z nich nie da się rozwiązać inaczej niż tym, że dwoje ludzi przestaje spotykać się codziennie.

Piotr w końcu sam poprosił o spotkanie, z wypisanymi projektami i jednym przygotowanym zdaniem. Dwa projekty przełożony mu zostawił, jeden przekazał gdzie indziej, a przy czwartym powiedział wprost, że nie da rady. Piotr nie wychodził stamtąd zachwycony, raczej zmęczony. Następna różnica zdań nie zaczynała się już jednak od zera, bo obaj wiedzieli, o czym da się między nimi rozmawiać.