Style rozwiązywania konfliktów: 5 sposobów reakcji

Tomasz i Agnieszka spierają się o to, kto odbierze córkę z zajęć. Tomasz mówi pięć minut bez przerwy, bo ma w kalendarzu spotkanie, którego nie da się przełożyć. Agnieszka w połowie jego zdania rzuca „no dobra, ogarnę to", i idzie zmywać naczynia.

Spór trwał trzy minuty i z zewnątrz poszedł gładko. Oboje zrobili przy tym dokładnie to, co robią niemal za każdym razem: on docisnął, ona ustąpiła. Właśnie to powtarzanie jest ciekawsze niż sama sprzeczka o zajęcia, bo pokazuje, że każdy z nas ma w sporze swój ulubiony pierwszy ruch.

Żaden z pięciu stylów rozwiązywania konfliktów nie jest tym złym

Słowo konflikt kojarzy się większości ludzi z podniesionym głosem. Tymczasem większość nieporozumień przebiega po cichu. Ktoś nie porusza tematu, ktoś inny ustępuje, zanim zdąży powiedzieć, co myśli, jeszcze ktoś proponuje połowę i sprawa załatwiona. To, po co sięgasz automatycznie, nazywa się stylem rozwiązywania konfliktu.

Wygodnie byłoby mieć ranking, w którym współpraca prowadzi, a unikanie siedzi na szarym końcu. Rzeczywistość jest jednocześnie nudniejsza i bardziej użyteczna. Każdy z pięciu stylów gdzieś sprawdza się znakomicie, a gdzie indziej narobi szkód, przy czym różnicy nie robi charakter człowieka, tylko sytuacja, w której puszczasz ten styl w ruch.

Weź unikanie, czyli styl o najgorszej reputacji. Puścić mimo uszu uwagę, którą kolega rzucił w kiepskim dniu, to rozsądne gospodarowanie energią. Gdyby w zespole doprowadzać do końca każdy drobiazg, praca stanęłaby w tydzień. Kłopotu nie robi styl sam w sobie, tylko wpuszczenie go tam, gdzie nie pasuje.

Ten sam człowiek zachowuje się poza tym inaczej w dwóch różnych rolach. W pracy Agnieszka prowadzi twarde negocjacje o terminy i nikt nie nazwałby jej ustępliwą. W domu sięga po zupełnie inny ruch, bo nie chodzi o dostawę, tylko o wieczór, którego nie chce sobie zepsuć. Styl opisuje więc zachowanie w konkretnym kontekście, a nie charakter.

Model podwójnej troski: dwie osie zamiast rankingu

Pięć stylów nie wzięło się stąd, że ktoś obserwował ludzi i poprzydzielał ich do przegródek. Wzięło się z geometrii. Robert Blake i Jane Mouton opisali w 1964 roku siatkę kierowniczą, w której zachowanie szefa czyta się przez dwie niezależne troski: o wynik i o ludzi. Dean Pruitt i Jeffrey Rubin rozwinęli tę zasadę w 1986 roku wprost dla negocjacji i sporów, i tak utrwalił się dual-concern model, czyli model podwójnej troski.

Pierwsza oś to asertywność. Odpowiada na pytanie, na ile w sporze forsujesz własny interes, czyli jak bardzo zależy ci, żeby wynik odpowiadał temu, czego potrzebujesz ty.

Druga oś to kooperatywność. Ta mierzy, na ile bierzesz pod uwagę interes drugiej strony i relację z nią, czyli jak bardzo zależy ci na tym, żeby druga osoba wyszła z tego cało.

Istotne jest to, że obie osie są od siebie niezależne. Nie ma tu jednego suwaka między „myślę o sobie" a „myślę o innych". Możesz być wysoko na obu naraz, co jest najtrudniejszym położeniem ze wszystkich, ale też nisko na obu, co wygląda na spokój, a często bywa tylko odroczonym rachunkiem. Dlatego wychodzi pięć stylów, a nie dwa.

Osobna sprawa to, czego te osie nie oznaczają. Asertywność nie równa się tutaj głośności ani agresji, bo swojego interesu można pilnować całkiem spokojnie i mimo to siedzieć na tej osi wysoko. Kooperatywność z kolei to nie to samo co ustępowanie: da się być bardzo kooperatywnym i jednocześnie twardo stać przy swoim, a to jest dokładnie położenie współpracy.

Pięć stylów konfliktu w pigułce

Tabela pokazuje pięć stylów konfliktu obok siebie. Spróbuj przy każdym wierszu przypomnieć sobie ostatnią sytuację, w której zrobiłeś dokładnie to.

Za każdym wierszem stoi inna współrzędna na mapie. Rywalizacja siedzi wysoko na asertywności i nisko na kooperatywności, dostosowanie jest jej dokładnym lustrem. Unikanie jest niskie na obu osiach, współpraca wysoka na obu, a kompromis leży mniej więcej pośrodku wszystkiego.

Te współrzędne nie są sztuką dla sztuki. Tłumaczą bowiem, dlaczego porady o rozwiązywaniu konfliktów brzmią często sprzecznie. Zalecenie „bądź bardziej asertywny" celuje w jedną oś, zalecenie „słuchaj uważniej drugiej strony" w drugą, a kto dostanie oba naraz i bez kontekstu, ląduje zwykle przy kompromisie także tam, gdzie posłużyłoby mu coś innego.

Co każdy styl potrafi i gdzie się łamie

Rywalizacja

Rywalizacja ma najgorszą prasę i najbardziej oczywisty pożytek. Kiedy pali się termin, kiedy decyduje się bezpieczeństwo albo kiedy ktoś z pozycji odpowiedzialności musi powiedzieć nieprzyjemne nie, trzymanie pozycji jest najszybszą drogą do wyniku. Ludzie z tym stylem bywają czytelni. Wiesz, na czym z nimi stoisz.

Cenę płaci się gdzie indziej. Kiedy rywalizacja odzywa się także przy wyborze restauracji, druga strona stopniowo uczy się, że mówienie nie ma sensu, i przestaje zgłaszać zastrzeżenia. Dyskusja wygląda wtedy spokojnie, tylko przeniosła się gdzie indziej. Bardzo pomaga rozpoznać, gdzie kończy się rzeczowa niezgoda, a zaczyna potrzeba zawsze mieć rację, bo w ferworze rozmowy jedno myli się z drugim bez trudu.

Współpraca

Współpraca to jedyny styl, który próbuje ustalić, dlaczego właściwie druga strona chce tego, czego chce. Cała rzecz rozgrywa się na różnicy między stanowiskiem a interesem: dwie osoby kłócą się o jedną pomarańczę, jedna potrzebuje soku, druga skórki do ciasta, i dopóki o to nie zapytają, dzielą owoc na połówki bez potrzeby.

Badania sugerują, że współpraca wiąże się na dłuższą metę z bardziej zadowolonymi relacjami, tyle że akurat ona kosztuje najwięcej czasu i energii. I tu tkwi kontrintuicyjny haczyk: wpuszczanie jej we wszystko to osobny rodzaj błędu. Kto prowadzi godzinną debatę o tym, kto wyniesie śmieci, nie wykonuje dodatkowej pracy nad relacją, tylko zużywa zapas cierpliwości, który przyda mu się przy większej sprawie.

Kompromis

Kompromis to najszybszy sposób, żeby wyjść z nieporozumienia bez przegranych. Świetnie działa tam, gdzie chodzi o ilość, czas albo pieniądze, czyli o rzeczy, które da się dzielić. Dobrze sprawdza się też jako rezerwa, kiedy współpraca nie wyszła, a decyzja i tak musi zapaść.

Słabość widać tam, gdzie dzielić się nie da. Połowa rozwiązania bywa gorsza od którejkolwiek z pierwotnych opcji, bo nie pokrywa porządnie żadnej z potrzeb. W długich relacjach dochodzi do tego ryzyko, że dzielenie zmieni się w rytuał i nikt już nie pyta o powody. Gdzie dokładnie przebiega granica między uczciwą umową a przewlekłym dzieleniem różnicy, rozbiera tekst o tym, jak wygląda kompromis w związku.

Unikanie

Unikanie ma sens częściej, niż się o nim mówi. Odłożyć rozmowę, aż emocje opadną, to taktyka, a nie tchórzostwo. Tak samo nie ma po co otwierać tematu, do którego brakuje ci informacji, ani sporu z kimś, kogo widujesz raz w roku.

Problem zaczyna się w chwili, w której odroczenie zmienia się w stan stały. Niewypowiedziane rzeczy się nie rozpuszczają, tylko zmieniają postać: z konkretnej niezgody o podział obowiązków po pół roku robi się ogólne poczucie, że coś tu od dawna nie gra. Sygnały, po których poznasz, że unikanie konfliktów przerosło z taktyki w nawyk, są warte osobnej lektury.

Dostosowanie

Dostosowanie to styl, który w kilku sytuacjach bije wszystkie pozostałe. Kiedy się mylisz, ustąpienie jest najtańszą dostępną drogą. Kiedy drugiej osobie ewidentnie zależy bardziej, ustąpienie jest gestem wielkoduszności i ludzie to zapamiętują.

Ryzyko nie leży w pojedynczym ustępstwie, tylko w jego automatyzmie. Kto ustępuje bez przerwy, przestaje być dla otoczenia czytelny, bo inni nie mają jak się zorientować, co jest dla niego naprawdę ważne. Dokłada się do tego cicha ewidencja krzywd, która pewnego dnia wybucha przy kompletnej błahostce. Granica między życzliwością a people pleasingiem nie biegnie tam, jak często ustępujesz, tylko tam, czy jest to wybór, czy odruch.

Repertuar wąski albo elastyczny

Pięć stylów nie tworzy typologii. To repertuar zachowań, czyli zestaw ruchów, którymi dysponujesz i między którymi przełączasz się zależnie od sytuacji. Nikt nie jest „typem rywalizacyjnym" w takim sensie, w jakim ktoś ma niebieskie oczy. W sporze z szefem, z partnerką i ze sprzedawcą włączy ci się najprawdopodobniej za każdym razem inny styl.

Wąski repertuar oznacza, że jeden styl prowadzi z dużą przewagą, a pozostałe prawie się nie odzywają. Ma to swoje zalety. Otoczenie wie, czego się spodziewać, a decyzje zapadają szybko. Wada jest równie prosta: konflikty przychodzą w różnych formatach, a kto ma jedno narzędzie, używa go także tam, gdzie zupełnie nie pasuje.

Kiedy ostatnio sięgnąłeś w sporze po styl, który nie jest u ciebie tym zwykłym? Jeśli nie pamiętasz, nie musi to znaczyć nic złego. Często znaczy tylko tyle, że główny styl dotąd ci wychodził i nie było powodu szukać innego.

Kilka objawów, po których poznasz wąski repertuar:

• przed rozmową wiesz, jak się skończy, jeszcze zanim się zacznie
• wynik wychodzi podejrzanie podobny przy różnych ludziach i różnych tematach
• od kilku osób słyszałeś tę samą informację zwrotną o swoim zachowaniu w niezgodzie
• przychodzi ci do głowy jedna możliwa reakcja, kolejne warianty się nie pojawiają

Dobra wiadomość jest taka, że elastyczność należy do umiejętności, a nie do cech. Trenuje się ją dokładnie tak, jak można się spodziewać: świadomym wyborem innego ruchu w sytuacji o niskiej stawce. Spróbuj przy najbliższej drobnej niezgodzie zrobić odwrotnie, niż zrobiłbyś zwykle, i sprawdź, co się stanie. Zwykle nie dzieje się nic dramatycznego, co samo w sobie jest użytecznym odkryciem.

Jak sprawdzić, który styl konfliktu jest twój

Drogi są dwie i najlepiej działają razem. Pierwsza to obserwacja. Przez dwa tygodnie zapisuj po każdej niezgodzie jedno zdanie o tym, co zrobiłeś jako pierwsze: docisnąłeś, ustąpiłeś, odłożyłeś temat, zaproponowałeś połowę czy zapytałeś o powody drugiej strony?

Do tego zdania dopisz wysokość stawki i nastrój, w którym wszedłeś w rozmowę. Człowiek reaguje inaczej, kiedy chodzi o pieniądze, a inaczej, kiedy chodzi o to, kto miał rację w zeszłym tygodniu. Bez tej warstwy z dwutygodniowego zapisu wyczytasz jedynie średnią, która nie pasuje do żadnej konkretnej sytuacji.

Druga droga to uporządkowane spojrzenie z zewnątrz, bo własne zachowanie w sporze tłumaczymy sobie łagodniej, niż wyglądało. Większość ludzi opisuje siebie jako uczciwych i spokojnych, choć otoczenie widzi to inaczej. Służy do tego nasz test stylów konfliktu: 30 pytań, mniej więcej cztery minuty, a wynikiem jest styl główny i drugorzędny oraz pozycja na mapie asertywność × kooperatywność.

Wynik traktuj jako narzędzie do poznania siebie i orientacyjne porównanie, nie jako etykietkę czy diagnozę. Użyteczne nie jest w nim nazwanie stylu, tylko ta druga informacja: jak szeroki masz repertuar i którego ruchu praktycznie ci w nim brakuje.

Kiedy w sporze spotykają się dwa style

Wróćmy do Tomasza i Agnieszki. Jego rywalizacja i jej dostosowanie wchodzą w siebie tak gładko, że spory trwają u nich minuty i z zewnątrz wygląda to na wyjątkową zgodność. Cenę płaci się z opóźnieniem, w postaci tematów, których nigdy nie omówili, i rosnącej u Agnieszki listy spraw, o których Tomasz nie ma pojęcia.

Inne kombinacje wyglądają zupełnie inaczej. Dwoje rywalizujących pokłóci się głośno i szybko, a potem równie szybko się dogaduje. Dwoje unikających żyje ze sobą latami w przyjemnej ciszy, w której zbiera się imponująca ilość niewypowiedzianego. Temu, jak poszczególne pary zachowują się w praktyce, poświęcony jest przegląd stylów konfliktu w związku.

Różnicy między parą, która się rozumie, a parą, która się mija, nie robi więc to, czy oboje mają takie same style. Robi ją umiejętność nazwania tego, co się właśnie dzieje. Tomasz może nauczyć się rozpoznawać moment, w którym Agnieszka mówi „no dobra" i ma na myśli coś innego, co zajmuje jakieś trzy sekundy i oszczędza dwa dni ciszy.