Syndrom oszusta u menedżera: pierwszy raz szefem

Michał prowadzi pierwszą naradę w roli szefa zespołu, w którym do zeszłego tygodnia siedział jako zwykły członek. Omawia zadania, rozdziela pracę i przy trzecim punkcie zatrzymuje go Agnieszka. Pracuje w tym obszarze o sześć lat dłużej, ma rację i widzi to cały stół.

Michał dziękuje jej i przechodzi dalej. W drodze do domu odtwarza sobie jednak tamtą chwilę chyba po raz dziesiąty i kończy przy pytaniu, którego nie powiedziałby na głos: kto właściwie dał mi prawo kierować ludźmi, którzy znają się na tym lepiej ode mnie?

Brzmi to jak przyznanie się do słabości. W rzeczywistości to dość przewidywalny produkt uboczny awansu, który ma jedną nieprzyjemną właściwość: im usilniej próbujesz go obalić wynikami, tym pewniej wraca.

Awansowali cię za pracę, której już nie będziesz wykonywać

Latami uczyłeś się czegoś konkretnego i robiłeś to lepiej niż większość otoczenia. Dokładnie za to przyszedł awans. Tyle że nowa praca składa się z innego materiału: z priorytetów, z rozmów, z decyzji, których nikt nie sprawdzi, i z wyników, które wytworzy ktoś inny.

Stara miarka zostaje ci przy tym w ręce. Jeszcze miesiąc temu dzień dało się ocenić po tym, co jest gotowe wieczorem. Teraz masz za sobą sześć spotkań i nic, co dałoby się komuś pokazać. Poczucie, że dzisiaj właściwie nic nie zrobiłeś, należy w pierwszych miesiącach kierowania niemal do standardowego wyposażenia i nie mówi nic o jakości twojej pracy.

Dochodzi druga rzecz. Przestałeś być najlepszym specjalistą w pokoju i w dobrze poskładanym zespole wcale nim być nie musisz, bo grupa, w której na wszystkim najlepiej zna się szef, ma sufit ustawiony bardzo nisko. Od środka nie wygląda to jednak na dobrze złożony zespół. Wygląda na dowód, że trafiłeś tam, gdzie nie pasujesz.

Trzecia zmiana prawie nie ma nazwy, a boli najbardziej. Specjalista dostawał informację zwrotną niemal natychmiast: kod albo działał, albo nie, analizę ktoś pochwalił albo znalazł w niej dziurę. Kierowanie działa w innym czasie. To, czy dobrze złożyłeś zespół i czy przesunięcie człowieka na inny projekt miało sens, okaże się za pół roku, a i wtedy da się to wyłożyć na kilka sposobów. W tę ciszę głowa wstawia własną ocenę i bywa ona wyraźnie surowsza niż rzeczywistość.

To uczucie ma nazwę. Syndrom oszusta opisały psycholożki Pauline Clance i Suzanne Imes w 1978 roku u ludzi, którzy mają wyniki, ale nie potrafią ich sobie przypisać. To nie jest choroba ani zaburzenie i nie figuruje w klasyfikacjach zaburzeń psychicznych; chodzi o wyuczony sposób, w jaki człowiek tłumaczy sobie własny sukces.

Jak bardzo jest rozpowszechniony, można powiedzieć tylko ostrożnie. Przegląd 62 badań, którym w 2020 roku kierowała Dena Bravata, znalazł szacunki rozpowszechnienia od 9 do 82 procent, zależnie od tego, kogo i czym autorzy pytali. Taki rozrzut mówi głównie o pomiarze, nie o ludziach. Jedno z niego jednak wynika bezpiecznie: wśród szefów zdecydowanie nie jesteś z tym pytaniem sam, tylko na naradach się o nim nie mówi.

Korzeń wątpliwości nie u wszystkich jest ten sam. Ktoś nosi w sobie poczucie bycia oszustem, czyli ciche założenie, że rola należy do kogoś zdolniejszego i kiedyś się to wyda. Kogoś innego hamuje umniejszanie sukcesów, kiedy każdy dobry wynik przechodzi przez filtr, który odbiera mu ciężar. A potem jest jeszcze wyjaśnienie przez szczęście i okoliczności: awans przyszedł zbiegiem przypadków, dobrym momentem i tym, że akurat nikogo lepszego nie było pod ręką. W roli szefa każdy z tych trzech korzeni objawia się inaczej i to jest też powód, dla którego ogólne zachęty w stylu „uwierz w siebie" prowadzą donikąd. Jak wyglądają poszczególne źródła w zwykłym dniu pracy, rozbiera tekst o tym, gdzie syndrom oszusta przejawia się w pracy.

Trzy zachowania, które zespół widzi wcześniej niż ty

Wątpliwości w roli szefa prawie nigdy nie objawiają się tym, że ktoś o nich mówi. Objawiają się zachowaniem, które z zewnątrz czyta się zupełnie inaczej, niż było pomyślane.

Najdroższy bywa ten ostatni wiersz. Nieprzerwana dostępność jest od środka gestem pokory, z zewnątrz jest normą. Nowy szef ustawia ją w ciągu kilku tygodni, nie mówiąc ani słowa, a potem dziwi się, że zespół rozsypuje mu się w nadgodziny, których nikt nie zlecił.

Środkowy wiersz kosztuje najwięcej nerwów, bo wygląda odpowiedzialnie. Czekanie na pewność zawsze da się obronić potrzebą lepszych materiałów, tyle że decyzja, która nie zapadła, pracuje w tym czasie przeciwko tobie: ludzie stoją, terminy się przesuwają, a w zespole powstaje wykładnia, że szef nie ma odwagi wziąć tego na siebie. Odłożona decyzja w dodatku prawie nigdy nie dojrzewa sama. Tylko się starzeje.

Agnieszka z pierwszego przykładu opisałaby to mniej więcej tak: nowy szef jest bardzo porządny, tylko decyzje wiszą u niego w powietrzu i nie da się ich doczekać. O jego nocnych pytaniach nie ma zielonego pojęcia. Widzi wyłącznie skutki.

Ile decyzji z ostatniego tygodnia leży u ciebie i czeka, aż nabierzesz pewności? Odpowiedź na to pytanie powie o twojej roli więcej niż jakakolwiek samoocena.

Nowa miarka: rola to nie ekspertyza

Pierwsza poprawka, która pomaga, to rozdzielenie dwóch rzeczy, które zlały się w głowie w jedną. Ekspertyza to to, co umiesz. Rola to to, za co teraz odpowiadasz. Te dwie rzeczy pokrywają się tylko częściowo, a z każdym kolejnym awansem pokrycie maleje, więc mierzenie roli ekspertyzą przypomina ważenie długości.

Spróbuj zapisać jednym zdaniem, na czym właściwie polega twoja praca. Nie lista spraw, jedno zdanie: żeby ten zespół dowiózł to i żeby ludzie w nim kawałek urośli. Fachowość jest w nim narzędziem, a nie warunkiem wstępu. I kilka rzeczy, które w pierwszych miesiącach kierowania działają lepiej niż próba bycia znowu najlepszym w pokoju:

• Sufit na pewność. Wśród szefów krąży w różnych wersjach praktyczna zasada, że decydować się powinno mniej więcej przy siedemdziesięciu procentach informacji. To nie jest ustalenie badawcze, raczej praktyczna podpórka, ale trzyma się kupy: informacje brakujące do stu zwykle kosztują więcej czasu, niż oszczędza odrobinę lepsza decyzja.
• Zdanie „nie wiem, sprawdzę do piątku" jest tym, czego nowi szefowie boją się najbardziej, a to właśnie ono obniża napięcie w pokoju. Zespół nie potrzebuje szefa, który wie wszystko. Potrzebuje wiedzieć, kiedy dostanie odpowiedź.
• Oddawaj też to, co umiesz lepiej. Zadanie zrobione przez kolegę na osiemdziesiąt procent twojego poziomu wciąż jest zadaniem, którego nie musisz robić ty, a po trzech miesiącach bywa z niego dziewięćdziesiąt.
• Znajdź sobie mentora spoza firmy. W środku o wątpliwościach mówi się źle, bo każdy słuchacz jest jednocześnie kimś, kto cię ocenia albo tobie podlega. Człowiek z zewnątrz z tej samej branży tego konfliktu nie ma.
• Zapisuj decyzje, nie wrażenia. Raz w tygodniu trzy linijki: co postanowiłeś, przy jakich informacjach i jak to wyszło. Po kwartale masz w ręce dowód własnej pracy, z którym poczucie „niczym porządnie nie kieruję" nie ma jak się równać.

Przy ostatnim punkcie warto być cierpliwym. Notatki pokażą swoje dopiero po kilku miesiącach, kiedy wyłuska się z nich proporcja, która w pamięci nigdy nie powstanie: większość decyzji była rozsądna, część neutralna, a kilka złych. Pamięć pod presją wyciąga głównie te ostatnie.

Kiedy z wątpliwości robią się nadgodziny

Nadmierne przygotowanie to najcichszy i zarazem najdroższy sposób na uciszenie wątpliwości na chwilę. Przed naradą przechodzisz materiały po raz trzeci, prezentację przepisujesz, a dokument dla zespołu wolisz dopisać sam. Działa to niezawodnie, tylko krótko, a następnym razem trzeba kawałek więcej.

W roli szefa ten mechanizm ma jeden nieoczekiwany skutek. Badanie Neureiter i Traut-Mattausch z 2016 roku pokazało, że silniejsze wątpliwości co do własnych kompetencji wiążą się ze słabszym planowaniem kariery i mniejszą chęcią ubiegania się o stanowisko kierownicze. Wątpliwości nie kończą się więc na tym, że kosztują cię energię; one od razu kształtują to, w co w ogóle się wpakujesz.

Odpoczynek w takim nastawieniu nie działa jak prawo, tylko jak ryzyko. Wolny wieczór znaczy, że zrobiłeś mniej niż maksimum, a maksimum to jedyna polisa przeciw zdemaskowaniu, jaką masz. Którędy ta droga zwykle prowadzi i gdzie da się ją zatrzymać wcześniej, opisuje tekst o tym, jak wiążą się ze sobą syndrom oszusta i wypalenie.

Co z tym u ludzi, którymi kierujesz

Szef, który sam przez to przechodzi, ma jedną przewagę: rozpozna to u innych wcześniej i dokładniej niż ktokolwiek inny. Cichy człowiek na naradzie, koleżanka, która odmawia prezentowania własnego wyniku, czy nowy z potrójnym przygotowaniem nie są leniami ani gwiazdami. Najczęściej chodzi o ten sam wzorzec piętro niżej.

Najgorzej działa na to zapewnianie. Zdanie „przecież jesteś świetna" przepisuje się w głowie odbiorcy na „szef jest porządnym człowiekiem" i nie zmienia zupełnie nic. Bardziej użyteczna jest konkretna informacja zwrotna, z której nie da się wykręcić: co dokładnie ten człowiek zrobił, co to spowodowało i dlaczego nie poradziłby sobie z tym każdy. Temu samemu celowi służy zlecanie trudniejszych zadań, bo zaufanie wyrażone pracą waży więcej niż zaufanie wyrażone pochwałą. O tym, co pomaga, a co nie, jest cały osobny poradnik, jak pomóc bliskiej osobie z syndromem oszusta.

Własnymi wątpliwościami dziel się przy tym oszczędnie i konkretnie. Uwaga, że przez pierwszy miesiąc też nie miałeś pojęcia, czy umiesz tę pracę, daje ludziom pozwolenie na mówienie. Regularne zrzucanie się przed zespołem ma efekt odwrotny, bo podwładny nie ma co zrobić z informacją, że jego szef nie wierzy w siebie.

Przydaje się wiedzieć, skąd biorą się twoje własne wątpliwości, bo od tego zależy również to, co z nimi robić. Wystarczy na to jakieś dziesięć minut, a odpowiedź podpowie test syndromu oszusta, który rozróżni, czy przeważa u ciebie poczucie bycia oszustem, umniejszanie sukcesów, czy szczęście i okoliczności. Wynik jest orientacyjny, więc traktuj go jak hipotezę do sprawdzenia na własnych naradach, a nie jak etykietę.

I jedna rzecz na jutro. Wybierz jedną decyzję, która leży u ciebie dłużej niż tydzień, i podejmij ją z tym, co wiesz teraz. Nie dlatego, że to odważne, tylko dlatego, że z decyzji, która nie zapadła, zespół nie odczyta twojej odpowiedzialności, a jedynie twoje wahanie.