Syndrom oszusta w pracy: narady, awans, pochwała

Agnieszka siedzi na naradzie, na której od pół godziny rozkłada się na czynniki pierwsze pytanie, dlaczego sypie się termin. Odpowiedź ma. Obmyślała ją od rana i dwa razy przeformułowała sobie w głowie. Nie powie jej. Poczeka, czy ktoś inny na to wpadnie, i ktoś wpada: kolega naprzeciwko mówi prawie to samo, tylko o dwa zdania krócej. Stół kiwa głowami i jedzie się dalej.

W drodze do biurka Agnieszka nie powie sobie, że powinna była się odezwać. Powie sobie, że najwyraźniej nie było to nic trudnego, skoro on też na to wpadł. I właśnie tu widać wzorzec, który nazywa się syndromem oszusta. Nie chodzi o to, że człowiek nie wie. Chodzi o to, że własnej wiedzy nie wypuszcza na zewnątrz, a kiedy wypowie ją ktoś drugi, dodatkowo obniża jej wartość.

Rozbieżność między wynikami a wewnętrzną pewnością opisały psycholożki Pauline Clance i Suzanne Imes w 1978 roku. To nie choroba ani zaburzenie i w klasyfikacjach zaburzeń psychicznych się nie pojawia; to rozpowszechniony sposób, w jaki część ludzi tłumaczy sobie własny sukces. Skąd się bierze i z czego się składa, rozbiera przegląd o syndromie oszusta. Ten tekst schodzi piętro niżej, prosto do biura.

Dlaczego najgłośniej odzywa się właśnie w pracy

W domu nikt cię nie ocenia co kwartał. Praca ma za to trzy rzeczy, którym wątpliwości o sobie wyjątkowo służą: mierzalny wynik, nieustanne porównywanie i rolę, w którą trzeba się jakoś zmieścić.

Wynik widać. Wysłana analiza, dowieziona liczba, projekt, który się udał. Tyle że rezultat nigdy nie niesie informacji o tym, ile cię kosztował, i to jest luka, którą wątpliwość zajmuje. Gotowa rzecz wygląda prosto nawet dla ciebie samej, bo drogi do niej po niej nie widać, więc łatwo przepisuje się na „to zrobiłby każdy".

Druga rzecz to porównywanie. W biurze widzisz u kolegów gotowe efekty, a nie nieporadne pierwsze wersje i nie godzinę, w której nie wiedzieli, jak dalej. U siebie obserwujesz za to cały proces razem ze ślepymi uliczkami. Porównujesz więc cudzą scenę z własnym zapleczem i dziwisz się, dlaczego u ciebie wygląda to tak chaotycznie.

I po trzecie rola. Stanowisko ma nazwę, opis i pensję, a wszystko razem jest twierdzeniem o tym, co człowiek umie. Kiedy twoja wewnętrzna pewność rozjedzie się z tym twierdzeniem, powstaje poczucie, że grasz coś, co do ciebie nie należy. Kto pracuje na swoim, nie ma tej podpory w ogóle, a wątpliwości znajdują sobie u niego inną drogę; o tym jest osobny tekst o tym, jak wygląda syndrom oszusta u przedsiębiorców.

Ilu ludzi to łącznie dotyczy, uczciwie powiedzieć się nie da. Przegląd systematyczny, który w 2020 roku prowadziła Dena Bravata ze swoim zespołem, przeszedł 62 badania i znalazł szacunki rozpowszechnienia od 9 do 82 procent, zależnie od tego, kogo pytano i jak. Często cytowane „siedemdziesiąt procent" pochodzi z tekstu przeglądowego Sakulku i Alexander z 2011 roku, gdzie jest to szacunek autorów, a nie zmierzona wartość. Dokładnej liczby więc nikt nie ma. Pewne jest tylko to, że nie chodzi o margines.

Sytuacje, które to niezawodnie uruchamiają

Wątpliwość o sobie nie chodzi równomiernie. Potrafi siedzieć cicho całymi miesiącami, a potem odezwać się w chwilach, które mają coś wspólnego: zmienia się w nich proporcja między tym, czego się od ciebie oczekuje, a tym, co masz już sprawdzone.

• Start w nowej pracy. Nie znasz skrótów, systemów ani ludzi, więc pierwsze tygodnie spędzasz w sytuacji, w której więcej nie wiesz, niż wiesz. Większość nowych czyta to jako informację o sobie, a jest to opis wchodzenia do firmy, nie opis człowieka.
• Awans. Osobliwa puenta jest taka, że wątpliwości po nim najczęściej rosną. Przestajesz być najlepszym specjalistą w pokoju i zaczynasz robić rzecz, której nigdy nie robiłaś, tyle że siebie mierzysz wciąż starą miarą. Roli szefa poświęcony jest osobny tekst o tym, jak to jest być pierwszy raz menedżerem.
• Zmiana branży. Dziesięć lat praktyki nie przenosi się w całości, część z nich po prostu przestaje obowiązywać. Łatwo wtedy zapomnieć, że to, co przenośne, bywa akurat tym najważniejszym.
• Prezentacja przed ludźmi, którzy się na tym znają. Konferencja, klient z branży, koledzy z zagranicy. Publiczność w takiej chwili nie działa jak publiczność, tylko jak komisja egzaminacyjna.
• Pochwała od szefa. Tak, pochwała też. Komu mocno działa poczucie bycia oszustem, ten odczyta ją jako dowód, że oszukał również tego, kto chwali.

Na ostatnim punkcie wszystko się łamie. Gdyby wątpliwości o sobie znikały wraz z sukcesem, rozwiązałoby je pierwsze dobrze wykonane zlecenie. One jednak razem z sukcesem raczej rosną, bo z każdym kolejnym szczeblem rośnie też stawka i przybywa ludzi, przy których można polec. Kiedy ostatni raz dostałaś pochwałę, z której do następnego dnia nie zostało ci zupełnie nic?

Nadmierne przygotowanie, nadgodziny i inne sposoby maskowania

Z zewnątrz tego nie widać. Ludzie z tym wzorcem zwykle nie sprawiają wrażenia niepewnych, bo niepewność maskują pracą, a maskowanie bywa tak skuteczne, że otoczenie zapisuje je sobie jako sumienność.

Paweł zarezerwował na prezentację dla zarządu dwa wieczory, przepisał ją pięć razy i przygotował odpowiedzi na pytania, których ostatecznie nikt nie zadał. Wypadło dobrze. Tyle że ten sukces nie dopisał się jemu, tylko dopisał się temu nadmiarowemu przygotowaniu: gdyby go nie zrobił, wszystko by wyszło na jaw. Przygotowanie zamieniło się w polisę, która nigdy nie może wygasnąć.

Psychologicznie to zgrabna pułapka. Dodatkowe przygotowanie ucisza niepewność na parę godzin, przez co samo potwierdza się jako konieczne, a w następną sytuację wchodzisz z tą samą obawą co poprzednio. Dołóż do tego, że wolny wieczór zaczyna działać jak ryzyko zdemaskowania, i masz drogę, którą da się zajść nieprzyjemnie daleko. Związek między tym wzorcem a wyczerpaniem rozbiera tekst o tym, jak łączą się syndrom oszusta i wypalenie.

Maskowanie ma jeszcze jedną warstwę, którą opisał Mark Leary ze swoimi współpracownikami w 2000 roku: obniżanie oczekiwań na głos. Zdania w rodzaju „za bardzo nie zdążyłem się przygotować" albo „zobaczymy, jak to wyjdzie" produkują poduszkę na wypadek porażki. Płaci się za nie jednak drogo, bo kiedy potem wychodzi dobrze, wynik ma już gotowe wyjaśnienie, które obywa się bez ciebie.

I jest jeszcze część, którą ma na sumieniu zarówno pracodawca, jak i sam zainteresowany. Neureiter i Traut-Mattausch opisały w 2016 roku, że ten wzorzec wiąże się z niższą motywacją do rozwoju kariery i mniejszą gotowością do starania się o wyższe stanowiska, również u ludzi, którzy kwalifikacjami do nich sięgają. Wątpliwości o sobie nie kosztują więc tylko spokoju, ale całkiem namacalne okazje.

Co z tym na naradzie, przy prezentacji i na ocenie rocznej

Rady w stylu „uwierz w siebie" nic tu nie dadzą, bo wątpliwość się z nimi nie spiera, ona je po prostu przesłyszy. Bardziej użyteczne jest mieć na najczęstsze sytuacje przygotowaną jedną zasadę i jedno zdanie, które nie zależą od tego, jak się akurat czujesz.

Pasuje do tego jedno rozwiązanie, które działa we wszystkich sytuacjach: limit na przygotowanie. Ustal z góry, ile czasu czemuś dajesz, na przykład dwie godziny na prezentację, i po upływie skończ niezależnie od tego, jak się czujesz. Jakości te kolejne dziewięćdziesiąt minut już nie podniesie, tylko na chwilę uspokoi głowę, a przy okazji uczy ją, żeby następnym razem odezwała się równie głośno.

Ostatnia rzecz w tym rozdziale należy raczej do kuchni niż do sali konferencyjnej: mówić o tym. Clance i Imes swoją pracę z klientami opierały głównie na grupach, bo poczucie wyjątkowej nieudolności rozpuszcza się w chwili, kiedy człowiek słyszy je również od kogoś, kogo uważa za bezspornie dobrego. Niewypowiedziana wątpliwość rośnie. Wypowiedziana się kurczy.

Co może z tym zrobić szef

Przełożony ma na ten wzorzec większy wpływ, niż przypuszcza, i większość marnuje na zapewnianiu. Zdanie „przecież jesteś świetna" w głowie drugiego człowieka w sekundę tłumaczy się jako uprzejmość albo jako dowód, że ten ktoś nie wie o tobie rzeczy najważniejszej.

Skuteczniejsza jest konkretność. Zamiast oceniać osobę, nazwij jedną rzecz, którą zrobiła, i powiedz, na czym dokładnie polegała w tym jej zasługa. Konkretną informację zwrotną umniejsza się o wiele trudniej niż ogólną pochwałę, bo nie da się jej zbyć zdaniem „to zrobiłby każdy" - jest w niej nazwisko, data i decyzja.

Obok tego dużo waży samo zadanie. Zaufanie wyrażone zleceniem to inna kategoria niż zaufanie wyrażone słowami, a trudniejsza rzecz pod opieką jest informacją, której nikt nie przetłumaczy sobie jako uprzejmości. Pomaga też, kiedy szef sam na głos przyzna, jak niepewnie czuł się w swoich pierwszych miesiącach; zespół wyniesie z jednego takiego zdania więcej niż z całego szkolenia o kulturze organizacji. Jak o tym rozmawiać z kolegą, partnerem albo podwładnym, rozbiera tekst o tym, jak pomóc bliskiej osobie z syndromem oszusta.

Skąd u ciebie biorą się wątpliwości

Praktycznie warto wiedzieć, którą drogą wątpliwość dostaje się do środka akurat u ciebie, bo każda potrzebuje innej interwencji. Rozróżnia się trzy źródła i większość ludzi ma jedno z nich wyraźnie silniejsze niż pozostałe dwa.

• Poczucie bycia oszustem to ciche założenie, że twoje miejsce należy do kogoś zdolniejszego i że kiedyś to wyjdzie na jaw. W pracy poznaje się je po milczeniu na naradach i po pytaniach, których nie zadajesz.
• Przy umniejszaniu sukcesów wyniki masz, tylko się u ciebie nie zagrzewają. Pochwała dostaje dopisek, z informacji zwrotnej zostaje ci to jedno krytyczne zdanie, a poprzeczka po każdym osiągniętym celu przesuwa się kawałek wyżej.
• Kto ma najsilniejsze źródło szczęście i okoliczności, szuka przyczyny sukcesu na zewnątrz: w momencie, w dobrym zespole, w tym, że komisja była wyrozumiała. Przypadkowi nie da się jednak zaufać, więc żaden wynik nie przynosi spokoju.

Źródła się nawzajem nie wykluczają, są raczej trzema stronami jednego wzorca, i decyduje ich proporcja. Ogólny poziom wątpliwości waha się przy tym od minimalnego do silnego i dopiero od poziomu podwyższonego warto świadomie coś z tym robić. Oszacować to można też bez testu, tylko trwa dłużej: przez dwa tygodnie zapisuj pierwsze zdanie, które przelatuje ci przez głowę po każdym dobrym wyniku, a po czternastu dniach wzorzec sam się w tych notatkach pokaże.

Szybszy punkt startowy daje krótki test syndromu oszusta, który poza ogólnym poziomem wątpliwości pokazuje też, które z trzech źródeł mówi u ciebie najgłośniej. Wynik traktuj jako hipotezę do sprawdzenia na własnych naradach, a nie jako etykietę, i tym bardziej nie jako diagnozę. Jeśli wątpliwości o sobie ciążą ci długotrwale i zabierają sen albo ochotę na rzeczy, które kiedyś cię cieszyły, to materiał na rozmowę ze specjalistą, a nie na artykuł.

Jedno zdanie na najbliższą naradę

Spróbuj na najbliższej naradzie jednej jedynej rzeczy. Kiedy w głowie pojawi ci się myśl, którą normalnie byś połknęła, bo nie jest jeszcze dość gotowa, powiedz ją niedokończoną. Choćby w formie „nie jestem tego pewna, ale przychodzi mi do głowy, że...".

Dwie rzeczy pokażą się od razu. Po pierwsze, nikt nie zauważy tego półproduktu jako słabości, bo tak na naradach mówi prawie każdy. Po drugie, myśl przy pomocy innych zwykle domyka się szybciej, niż domknęłabyś ją sama w domu wieczorem.

A potem zapisz, co się stało. Nie uczucie, tylko fakt: kto to podchwycił, co z tym zrobiono. Kiedy następnym razem odezwie się zdanie o tym, że tu nie pasujesz, będziesz miała przeciwko niemu coś konkretniejszego niż dobre chęci.