Motivação - por que ela acaba e como recuperá-la

Imagine duas pessoas que programam. As duas estão diante da mesma tarefa, as duas igualmente competentes. A primeira faz aquilo por causa de um bônus trimestral. A segunda faz porque acha fascinante resolver o problema de forma mais elegante. Três meses depois, a primeira recebe o bônus, mas para de se esforçar além do mínimo. A segunda nunca recebe bônus, mas começa a construir no tempo livre uma ferramenta de código aberto que acaba transformando a sua carreira. O que separa as duas? O tipo de motivação que as move.

O que a motivação realmente é e por que ela se esgota

Motivação não é uma coisa só. É um termo guarda-chuva para toda uma gama de estados internos que empurram você para a ação. Às vezes é fome (motivação biológica), às vezes é desejo de reconhecimento (motivação social), às vezes é pura curiosidade. O problema começa quando as pessoas dizem “não tenho motivação”, como se ela fosse uma mercadoria única que simplesmente acabou.

A realidade é mais interessante. A motivação não é um tanque de combustível que esvazia aos poucos. É mais parecida com um ecossistema em que diferentes fontes de energia ou trabalham juntas ou sabotam umas às outras. Entender esse ecossistema é o primeiro passo para parar de esperar “o momento certo” e começar a agir.

Motivação intrínseca e extrínseca: o modelo de Deci e Ryan

Em 1985, Edward Deci e Richard Ryan publicaram a Teoria da Autodeterminação, que se tornou um dos modelos mais influentes para entender a motivação humana. A ideia central é simples: nem toda motivação é igual.

Motivação intrínseca significa que você faz algo porque gosta, acha interessante ou sente realização naquilo. Você lê um livro porque a história puxa você. Resolve um quebra-cabeça porque adora o momento em que tudo se encaixa. Não há recompensa externa. A própria atividade é a recompensa.

Motivação extrínseca significa que você faz algo por um resultado separado da atividade. Você faz hora extra por um bônus. Estuda por uma nota. Se exercita porque o médico mandou. A atividade em si pode não ser agradável, mas o resultado compensa.

E não para por aí. Deci e Ryan mostraram que a motivação extrínseca existe em um espectro. Em uma ponta está a regulação externa pura (você faz apenas pela recompensa ou para evitar punição). No meio está a regulação identificada (você faz porque aquilo combina com os seus valores, mesmo sem gostar). Perto da motivação intrínseca está a regulação integrada (você enxerga aquilo como parte de quem você é).

Na prática: quem se exercita só porque o parceiro insiste sem parar está em um ponto do espectro diferente de quem se exercita porque decidiu ser uma pessoa saudável para os filhos. As duas têm motivação extrínseca, mas o poder de sustentação será dramaticamente diferente.

Três necessidades psicológicas básicas

No coração da Teoria da Autodeterminação estão três necessidades inatas. Quando elas não são atendidas, a motivação murcha:

• Autonomia - a necessidade de sentir que você tem controle sobre as suas escolhas. Você não precisa decidir tudo, mas precisa sentir que as suas ações partem de você, e não que alguém as impôs.
• Competência - a necessidade de encarar desafios e de se ver evoluindo. Quando a tarefa é fácil demais, vem o tédio. Quando é difícil demais, vem a desistência. A motivação mora na zona de desafio adequado.
• Vínculo - a necessidade de pertencer e de se sentir ligado às outras pessoas. Até a pessoa mais introvertida e solitária precisa saber que alguém se importa com o seu trabalho.

Quando qualquer uma dessas necessidades fica sem resposta, a motivação cai. E o que piora tudo é que as pessoas costumam tentar compensar empilhando mais motivação extrínseca (recompensas maiores, prazos mais apertados) em vez de olhar qual necessidade está passando fome.

Quando a recompensa sai pela culatra

Esta é a parte que mais surpreende. O senso comum diz que recompensa motiva. Quanto maior a recompensa, maior o esforço. Mas a pesquisa psicológica conta outra história.

Em 1973, Mark Lepper, David Greene e Richard Nisbett fizeram um experimento com crianças de pré-escola. Escolheram crianças que gostavam espontaneamente de desenhar. A um grupo disseram que receberia um certificado com uma estrela dourada por desenhar. O outro grupo não esperava recompensa nenhuma. Depois de duas semanas, os pesquisadores observaram o que acontecia quando as recompensas sumiam. As crianças que vinham recebendo certificados passaram a desenhar significativamente menos do que antes do experimento. As crianças sem recompensa continuaram desenhando tanto quanto antes.

Esse fenômeno se chama efeito de superjustificação. Quando você anexa uma recompensa externa a uma atividade que já é intrinsecamente motivadora, o cérebro reavalia por que está fazendo aquilo. “Desenho porque gosto” vira “desenho pela recompensa”. E, quando a recompensa some, o motivo some junto.

Isso não significa que recompensas sejam sempre prejudiciais. Elas funcionam bem em tarefas rotineiras nas quais a motivação intrínseca nunca existiria mesmo (preencher planilhas, trabalho administrativo, trabalho manual). Mas, em trabalhos criativos ou complexos em que há motivação intrínseca, as recompensas podem paradoxalmente piorar as coisas.

Quantas empresas ignoram isso? Lançam programas de bônus para trabalho criativo, transformam o desempenho em jogo com pontos e rankings, e depois se perguntam por que a inovação empaca e as pessoas só trabalham “pelos pontos”.

A pirâmide de Maslow: útil, mas incompleta

Em 1943, Abraham Maslow apresentou a sua hierarquia de necessidades, que hoje quase todo mundo conhece. Necessidades fisiológicas na base, autorrealização no topo. A ideia é intuitiva: se você não tem comida, não vai ficar ponderando o sentido da vida.

O problema é que o próprio Maslow nunca desenhou a pirâmide (quem o interpretou é que desenhou), e a realidade é menos arrumada do que o diagrama sugere. Pessoas em campos de concentração escreveram poesia. Artistas com fome criaram obras-primas. As necessidades não ligam e desligam como fases de um videogame.

Ainda assim, o modelo de Maslow é útil para a motivação em um aspecto: ele lembra que uma pessoa lidando com questões de sobrevivência (moradia, dívidas, saúde) terá dificuldade em encontrar motivação intrínseca para projetos criativos. É preciso estabilizar a base primeiro. Depois dá para focar no crescimento.

Daniel Pink e os três pilares da motivação

Em 2009, Daniel Pink publicou Drive, um livro que traduziu a pesquisa acadêmica sobre motivação para uma linguagem que gerentes e empresas conseguiam usar de verdade. O modelo dele se apoia em três pilares:

Autonomia - as pessoas precisam de controle sobre o que fazem, quando fazem, como fazem e com quem fazem. A empresa de software Atlassian criou os “ShipIt Days”, em que os funcionários passam 24 horas trabalhando no que quiserem. Algumas das melhorias de produto mais bem-sucedidas da empresa saíram desses dias.

Maestria - o impulso de ficar melhor em algo que importa. A maestria dói porque exige sair da zona de conforto o tempo todo. Mas também é uma das fontes mais poderosas de satisfação. Músicos, atletas e cirurgiões descrevem a mesma coisa: o flow chega no limite das suas capacidades.

Propósito - conectar o seu trabalho a algo maior do que você. Pink defende que empresas capazes de comunicar o seu “porquê” (não só o “o quê” e o “como”) acabam com pessoas mais motivadas. E não precisa ser uma visão grandiosa. Até quem trabalha com contabilidade encontra sentido no trabalho ao entender que a sua precisão mantém a empresa funcionando e garante que as pessoas recebam em dia.

O modelo de Pink se sobrepõe bastante à Teoria da Autodeterminação. Isso não é acaso. Pink se apoia explicitamente na pesquisa de Deci e Ryan e acrescenta exemplos do mundo dos negócios.

Motivação e personalidade

Nem todo mundo perde a motivação pelos mesmos motivos, e nem todo mundo se beneficia das mesmas estratégias. A personalidade tem um papel relevante.

Dentro do modelo Big Five, é sobretudo a conscienciosidade que mais se correlaciona com a motivação sustentável. Pessoas conscienciosas têm naturalmente uma autorregulação mais forte, criam hábitos com mais facilidade e são menos propensas a decisões impulsivas. Uma meta-análise de 2002, de Judge e Ilies, confirmou que a conscienciosidade é o preditor de personalidade mais forte da motivação no trabalho entre os cinco fatores.

Mas a conscienciosidade não é o único fator. Quem tem abertura à experiência alta tende a se motivar mais com novidade e com desafios criativos, mas pode penar com a persistência em tarefas rotineiras. Pessoas extrovertidas tiram energia da interação social, então o trabalho isolado corrói a motivação delas mais rápido.

O conceito de grit, desenvolvido por Angela Duckworth, acrescenta outra camada. Grit é, em essência, motivação sustentada no longo prazo. Combina perseverança no esforço com constância de interesses. Quem tem grit alto não apenas continua trabalhando quando bate em um obstáculo; também não pula de um interesse para outro a cada poucos meses. Quer saber onde você está nisso? O teste de perseverança (grit) mostra em poucos minutos.

Três faces da motivação perdida

Quando alguém diz “não tenho motivação”, pode estar querendo dizer três coisas bem diferentes. E a solução depende de qual delas é.

Burnout

A motivação existia, mas se esgotou. Isso costuma acontecer com quem trabalhou além da própria capacidade por tempo demais, sem descanso, sem reconhecimento ou sem sentido. Christina Maslach descreveu três dimensões do burnout: exaustão emocional, despersonalização e queda de desempenho. Quem está em burnout não perde a motivação porque o trabalho deixou de ser interessante. Perde porque os seus recursos psicológicos estão vazios. A solução não é “mais motivação”, e sim descanso e uma revisão de limites.

Encaixe errado

A motivação nunca esteve realmente ali porque o trabalho ou a meta não combinam com quem você é. Uma pessoa analítica em uma função que exige convencer clientes o dia inteiro. Uma alma criativa presa em um processo corporativo em que cada passo é prescrito. Nenhuma técnica de motivação ajuda aqui. O que ajuda é uma reflexão honesta: estou fazendo algo que combina com os meus pontos fortes e com os meus valores?

Desamparo aprendido

Martin Seligman descreveu esse fenômeno nos anos 1960. Quando as pessoas se veem repetidamente em situações nas quais não têm controle sobre o resultado, elas param de tentar, mesmo quando a situação muda e o controle volta a existir. Isso é comum em quem passou anos sob microgerenciamento, em relações disfuncionais ou em sistemas escolares que puniam a iniciativa. O cérebro aprendeu que o esforço é inútil. A solução está em construir aos poucos pequenas vitórias que sobrescrevam esse padrão aprendido.

Como recuperar a sua motivação

Você conhece a sensação: sabe exatamente o que precisa fazer, mas simplesmente não consegue se obrigar a fazer. Aqui estão cinco estratégias baseadas em pesquisa, e não em frases motivacionais de rede social.

Reconecte-se com o seu “porquê”

A maioria das pessoas perde a motivação não porque esqueceu o que fazer, mas porque perdeu a ligação com a razão de estar fazendo aquilo. Experimente sentar e escrever uma resposta para a pergunta: por que eu comecei isso? Se você não consegue responder, ou tem um problema de encaixe errado (veja acima) ou a rotina diária engoliu você a ponto de perder o quadro maior de vista.

Divida metas grandes em marcos

Uma meta grande motiva no começo (a visão) e no fim (a linha de chegada está perto). No meio existe um vale que a psicologia chama de efeito de “ficar preso no meio”. A pesquisa de Bonezzi, Brendl e De Angelis, de 2011, mostrou que a motivação segue um formato de U: alta no início, caindo no meio, subindo de novo perto do fim. A correção é dividir uma meta longa em trechos mais curtos, para que “começos” e “fins” aconteçam com mais frequência.

Em vez de “vou escrever um livro”, defina “vou terminar um capítulo até o fim do mês”. Em vez de “vou perder 15 quilos”, defina “esta semana vou almoçar de forma saudável todos os dias”. Cada marco concluído dá a você uma dose de dopamina e uma sensação de competência.

Encontre um parceiro de compromisso

Um estudo da American Society for Training and Development (ASTD) concluiu que, se você se compromete com alguém a fazer algo, a sua probabilidade de concluir sobe para 65%. Se você tem um encontro regular no qual relata o progresso, ela salta para 95%. Vínculo e compromisso social são alavancas motivacionais poderosas. Não precisa ser um profissional de coaching nem de terapia. Basta uma pessoa amiga, um colega ou o parceiro com quem você se encontra uma vez por semana para contar o que fez e o que planeja fazer.

Redesenhe o seu ambiente, não você

O designer comportamental BJ Fogg, de Stanford, mostrou repetidas vezes que mudar o ambiente é mais eficaz do que mudar a força de vontade. Quer se exercitar de manhã? Separe a roupa na noite anterior. Quer escrever? Saia das redes sociais e feche as abas do navegador. Quer comer melhor? Deixe a fruta na bancada e guarde os doces em um armário alto.

A motivação é frágil. O atrito a mata. Quanto mais passos você precisa dar antes de começar, menor a chance de começar. Por outro lado, quanto mais fácil você torna a ação certa, menos motivação é necessária.

A motivação vem depois da ação, não antes

Este é provavelmente o ponto mais contraintuitivo do artigo inteiro. A maioria das pessoas espera a motivação para poder começar. Mas a pesquisa mostra de forma consistente que funciona ao contrário. A ação gera motivação, não o inverso.

O psicoterapeuta David Burns chama isso de “técnica do pré-requisito de motivação zero”. Comece a trabalhar em uma tarefa com motivação zero e um compromisso mínimo (cinco minutos, digamos). O simples ato de começar dispara processos neuroquímicos que criam motivação. É como empurrar um carro para pegar no tranco: o primeiro metro é o mais difícil, e depois ele anda sozinho.

Motivação no trabalho e em projetos pessoais

Uma diferença interessante aparece quando você compara como as pessoas encaram o emprego e os projetos pessoais. No trabalho, a motivação extrínseca costuma ser forte (salário, avaliações de desempenho, promoções), enquanto a intrínseca pode ser fraca. Em projetos pessoais (aprender um idioma, tocar violão, escrever um blog), a motivação extrínseca é quase zero e tudo se apoia no impulso interno.

É por isso que as pessoas vivem um paradoxo: no trabalho penam com a falta de motivação, mas em casa, à noite, passam horas em um hobby sem nenhum esforço de vontade. Ou o oposto: rendem bem no trabalho (porque estrutura, prazos e pressão social fornecem motivação extrínseca) e adiam metas pessoais por anos.

A solução não é a mesma para as duas situações. No trabalho, costuma ajudar procurar elementos de autonomia, de maestria e de propósito dentro do que já existe. Você talvez não consiga mudar o sistema inteiro, mas consegue mudar a forma como aborda tarefas específicas. Em projetos pessoais, ajuda o oposto: acrescentar elementos de estrutura externa. Bloqueie um horário fixo na agenda, assuma um compromisso público, entre em uma comunidade de pessoas com o mesmo interesse.

Aqui está uma pergunta central para se fazer: em que parte da minha vida eu dependo de um só tipo de motivação? Se o seu emprego funciona puramente com motivação extrínseca (o salário) e você não tem nenhuma motivação intrínseca, é só uma questão de tempo até a energia acabar. E, se um projeto pessoal se apoia apenas na motivação intrínseca, sem estrutura nenhuma, você provavelmente vai engavetá-lo em um mês. Uma motivação saudável combina os dois tipos e cria condições para as três necessidades básicas: autonomia, competência e vínculo.