Síndrome do impostor como líder: a primeira equipe

Thiago conduz a primeira reunião como chefe de um time em que até a semana passada era só mais um. Passa pelos combinados, distribui o trabalho e no terceiro item Camila o interrompe. Ela trabalha naquela área seis anos a mais do que ele, tem razão, e a mesa inteira percebe.

Thiago agradece e segue com a pauta. No caminho de casa, porém, repassa aquele instante pela décima vez e para numa pergunta que jamais diria em voz alta: quem me deu o direito de comandar gente que entende disso melhor do que eu?

Soa como confissão de fraqueza. Na verdade é um subproduto bem previsível da promoção, com uma característica incômoda: quanto mais você tenta desmenti-lo com resultados, mais pontualmente ele volta.

Você foi promovido por um trabalho que não vai mais fazer

Durante anos você aprendeu algo específico e fez isso melhor do que a maioria à sua volta. A promoção veio exatamente por causa disso. Só que o trabalho novo é feito de outro material: de prioridades, de conversas, de decisões que ninguém vai conferir e de resultados que outra pessoa produz.

A régua antiga, no entanto, continua na sua mão. Há um mês o dia podia ser avaliado pelo que estava pronto à noite. Agora você tem seis reuniões nas costas e nada para mostrar a alguém. A sensação de não ter feito nada hoje é quase item de série dos primeiros meses à frente de um time e não diz nada sobre a qualidade do seu trabalho.

Some-se a isso uma segunda coisa. Você deixou de ser o melhor especialista da sala e, num time bem montado, nem precisa ser: um grupo em que o chefe é quem mais entende de tudo tem o teto muito baixo. De dentro, porém, aquilo não parece um time bem construído, e sim a prova de que você foi parar num lugar que não é seu.

A terceira mudança quase não tem nome e é a que mais dói. O especialista recebia retorno quase na hora: o código rodava ou não, a análise era elogiada ou alguém achava um buraco nela. Liderar funciona em outro tempo. Se você montou bem o time só aparece daqui a seis meses, e mesmo então haverá mais de uma leitura. Nesse silêncio a cabeça coloca a avaliação dela, bem mais severa do que a realidade.

Essa sensação tem nome. A síndrome do impostor foi descrita pelas psicólogas Pauline Clance e Suzanne Imes em 1978 em pessoas que têm resultados mas não conseguem atribuí-los a si mesmas. Não é doença nem transtorno e não aparece nas classificações de transtornos mentais; é um jeito aprendido de interpretar o próprio sucesso.

O quanto ela é comum só dá para dizer com cautela. Uma revisão de 62 estudos conduzida em 2020 por Dena Bravata encontrou estimativas de prevalência de 9 a 82 por cento, conforme quem e com o que os autores perguntavam. Uma faixa dessas fala mais da medição do que das pessoas. Uma coisa, porém, se conclui com segurança: entre chefes você está longe de ser o único com essa pergunta, só que nas reuniões ninguém toca no assunto.

A raiz da dúvida também não é a mesma em todo mundo. Tem quem carregue uma sensação de fraude, ou seja, a suposição silenciosa de que o cargo pertence a alguém mais capaz e um dia isso vai vazar. Outros são travados pela desvalorização do sucesso, quando todo bom resultado passa por um filtro que tira o peso dele. E ainda existe a explicação pelo acaso e pelas circunstâncias: a promoção veio de uma coincidência, do momento certo e de não haver ninguém melhor por perto. Num cargo de chefia cada uma dessas três raízes aparece de um jeito, e por isso o incentivo genérico no estilo “confie em você” não leva a lugar nenhum. Como as fontes se parecem num dia comum de trabalho é o que destrincha o texto sobre onde a síndrome do impostor aparece no trabalho.

Três comportamentos que o time enxerga antes de você

Num cargo de chefia a dúvida quase nunca aparece com alguém falando dela, e sim em comportamentos que de fora são lidos de forma completamente diferente da pretendida.

A linha mais cara costuma ser a última. Disponibilidade ininterrupta é, por dentro, gesto de humildade, e por fora, norma. Um chefe novo a instala em poucas semanas sem dizer palavra, e depois se espanta com o time se desmanchando em horas extras que ninguém pediu.

A linha do meio custa mais nervos, porque parece responsável. Esperar por certeza sempre se defende com a necessidade de material melhor, só que a decisão que não saiu trabalha nesse meio-tempo contra você: as pessoas param, os prazos escorregam e no time nasce a leitura de que o chefe não tem coragem de assumir. Uma decisão adiada quase nunca amadurece sozinha. Ela só envelhece.

Camila, a do exemplo inicial, contaria assim: o chefe novo é gente boa, só que as decisões ficam penduradas no ar com ele. Das perguntas noturnas dele ela não desconfia de nada. Vê apenas as consequências.

Quantas decisões da última semana estão paradas com você, esperando que se sinta seguro? A resposta diz mais sobre o seu papel do que qualquer autoavaliação.

Régua nova: o cargo não é a especialidade

O primeiro ajuste que ajuda separa duas coisas que na cabeça viraram uma só. A especialidade é o que você sabe fazer. O cargo é aquilo pelo que você responde agora. As duas se sobrepõem só em parte, e a cada promoção a sobreposição encolhe, então medir um cargo pela especialidade é como pesar um comprimento.

Tente escrever em uma frase em que consiste o seu trabalho. Não uma lista de frentes, uma frase: que este time entregue isto e que as pessoas dentro dele cresçam um pouco. O domínio técnico ali é ferramenta, não condição de entrada. E algumas coisas funcionam nos primeiros meses de chefia melhor do que tentar ser de novo o melhor da sala:

• Um teto para a certeza. Entre chefes circula em várias versões uma regra prática: decida com uns setenta por cento das informações. Não é achado de pesquisa, é mais uma muleta, só que ela se sustenta: a informação que falta até os cem costuma custar mais tempo do que economiza uma decisão um pouco melhor.
• A frase “não sei, descubro até sexta” é a que mais assusta chefes novos, e é justamente ela que baixa a tensão da sala. Um time não precisa de um chefe que saiba tudo. Precisa saber quando terá resposta.
• Passe adiante até o que você faz melhor. Uma tarefa entregue por um colega a oitenta por cento do seu nível continua sendo uma tarefa que você não precisa fazer, e em três meses vira noventa.
• Arrume um mentor fora da empresa. Por dentro fala-se mal de dúvidas, porque todo ouvinte é ao mesmo tempo alguém que avalia você ou que se reporta a você. Uma pessoa de fora da mesma área não tem esse conflito.
• Anote decisões, não impressões. Três linhas uma vez por semana: o que você decidiu, com quais informações e como terminou. Depois de um trimestre você tem um registro do próprio trabalho com o qual a sensação de não comandar nada direito não consegue competir.

No último ponto vale ter paciência. As anotações só mostram o que valem depois de vários meses, quando delas sai uma proporção que a memória nunca produz: a maioria das decisões foi razoável, uma parte neutra e algumas ruins. Sob pressão, a memória puxa principalmente estas últimas.

Quando a dúvida vira hora extra

Preparação excessiva é o jeito mais silencioso e ao mesmo tempo mais caro de calar a dúvida por um tempo. Antes da reunião você revisa o material pela terceira vez, reescreve a apresentação e prefere terminar você mesmo o documento do time. Funciona com confiabilidade, só que por pouco tempo, e da próxima vez precisa de um tanto a mais.

Num cargo de chefia esse mecanismo tem uma consequência inesperada. Um estudo de Neureiter e Traut-Mattausch de 2016 mostrou que dúvidas mais fortes sobre a própria competência se ligam a um planejamento de carreira mais fraco e a menos vontade de disputar uma posição de liderança. A dúvida não para no custo em energia; ela molda até onde você se dispõe a ir.

O descanso, nesse estado, não funciona como direito e sim como risco. Uma noite livre significa que você fez menos do que o máximo, e o máximo é o único seguro contra ser descoberto que você tem. Por onde esse caminho costuma passar e onde dá para pará-lo antes é o que descreve o texto sobre como se ligam síndrome do impostor e burnout.

O que fazer com as pessoas que você lidera

Um chefe que passa por isso reconhece o padrão nos outros antes e com mais precisão do que qualquer um. A pessoa calada na reunião, a colega que se recusa a apresentar o próprio resultado ou o novato com o triplo de preparação não são preguiçosos nem estrelas. Quase sempre é o mesmo padrão um andar abaixo.

O que funciona pior nesse caso é tranquilizar. A frase “mas você é ótima” se reescreve na cabeça de quem ouve como “o chefe é uma pessoa gentil” e não muda nada. Bem mais útil é um retorno concreto do qual não dá para escapar: o que exatamente a pessoa fez, o que isso causou e por que não seria qualquer um a dar conta. Ao mesmo fim serve passar tarefas mais difíceis, porque confiança expressa em trabalho pesa mais do que confiança expressa em elogio. Sobre o que ajuda e o que não ajuda existe um guia inteiro, como ajudar alguém com síndrome do impostor.

Suas próprias dúvidas, compartilhe com parcimônia e no concreto. O comentário de que no primeiro mês você também não sabia se dava conta daquele trabalho dá às pessoas permissão para falar. Diminuir-se com regularidade na frente do time tem o efeito contrário, porque o subordinado não sabe o que fazer com a informação de que o chefe dele não confia em si.

Vale saber de onde vêm as suas dúvidas, porque disso depende também o que fazer com elas. Uns dez minutos bastam, e a resposta é dada pelo teste da síndrome do impostor, que distingue se em você pesa mais a sensação de fraude, a desvalorização do sucesso ou o acaso e as circunstâncias. O resultado é aproximado: encare como hipótese para conferir nas suas próprias reuniões, não como rótulo.

E uma coisa para amanhã. Escolha uma decisão parada com você há mais de uma semana e tome-a com o que sabe agora. Não porque isso seja corajoso, mas porque de uma decisão que nunca saiu o time não lê a sua responsabilidade, apenas a sua hesitação.