Síndrome do impostor no trabalho: reuniões e promoções

Camila está numa reunião em que há meia hora se discute por que o prazo está caindo. A resposta ela tem. Vem pensando nela desde cedo e já reformulou duas vezes na cabeça. Não fala. Espera para ver se alguém chega lá, e alguém chega: o colega em frente diz quase a mesma coisa, só que duas frases mais curto. A mesa concorda e a reunião segue.

No caminho de volta para a mesa, Camila não diz a si mesma que deveria ter falado. Diz que pelo visto não era nada complicado, já que ele também chegou lá. E é exatamente aqui que aparece o padrão chamado síndrome do impostor. Não é que a pessoa não saiba. É que ela não deixa o próprio conhecimento sair e, quando outro fala, ainda tira valor dele depois.

O descompasso entre resultados e segurança interna foi descrito pelas psicólogas Pauline Clance e Suzanne Imes em 1978. Não é doença nem transtorno e não aparece nas classificações de transtornos mentais; é um jeito difundido pelo qual parte das pessoas explica o próprio sucesso. De onde vem e do que é feito é desmontado no panorama sobre a síndrome do impostor. Este texto desce um andar, direto para o escritório.

Por que é no trabalho que ela fala mais alto

Em casa ninguém avalia você a cada trimestre. O trabalho, ao contrário, tem três coisas que caem muito bem para a dúvida sobre si: desempenho mensurável, comparação ininterrupta e um papel no qual é preciso caber de algum jeito.

O desempenho aparece. A análise enviada, a meta batida, o projeto que deu certo. Só que o resultado nunca carrega a informação de quanto ele custou a você, e essa é a fresta que a dúvida ocupa. Uma coisa pronta parece simples até para quem a fez, porque o caminho até ali não fica visível nela, então ela se reescreve com facilidade como “qualquer um faria isso”.

A segunda coisa é a comparação. No escritório você vê dos colegas os resultados prontos, não as primeiras versões desajeitadas nem a hora em que eles não sabiam como continuar. De si mesma, ao contrário, você acompanha o processo inteiro, becos sem saída incluídos. Você está comparando o palco alheio com os próprios bastidores e estranha que o seu pareça tão desarrumado.

E, em terceiro, o papel. Um cargo tem nome, descrição e salário, e tudo junto é uma afirmação sobre o que a pessoa sabe fazer. Quando a sua segurança interna se separa dessa afirmação, nasce a sensação de estar representando algo que não é seu. Quem trabalha por conta própria não tem esse apoio, e a dúvida encontra outro caminho; sobre isso existe um texto à parte que trata da síndrome do impostor em empreendedores.

Quantas pessoas isso atinge no total não dá para dizer com honestidade. A revisão sistemática conduzida em 2020 por Dena Bravata com a equipe dela passou por 62 estudos e encontrou estimativas de prevalência de 9 a 82 por cento, conforme quem era perguntado e como. Os famosos “setenta por cento” vêm de um texto de revisão de Sakulku e Alexander, de 2011, onde se trata de uma estimativa dos autores e não de um valor medido. O número exato, portanto, ninguém tem. Certo mesmo é só que não se trata de um detalhe de margem.

As situações que ligam isso na hora

A dúvida sobre si não chega de forma regular. Ela consegue ficar quieta por meses e depois se manifestar em momentos que têm algo em comum: neles muda a proporção entre o que se espera de você e aquilo que você já testou.

• A entrada num emprego novo. Você não conhece os atalhos, nem os sistemas, nem as pessoas, então passa as primeiras semanas numa situação em que desconhece mais do que sabe. A maioria dos recém-chegados lê isso como informação sobre si, quando é a descrição de uma entrada.
• A promoção. A ironia é que as dúvidas depois costumam aumentar. Você deixa de ser a melhor especialista da sala e começa a fazer uma coisa que nunca fez, só que continua se medindo pela régua antiga. Ao papel de chefia é dedicado um texto próprio sobre como é assumir a liderança pela primeira vez.
• A troca de área. Dez anos de prática não se transferem em bloco, uma parte simplesmente deixa de valer. E aí é fácil esquecer que o que se transfere costuma ser justamente o essencial.
• Apresentação diante de quem entende do assunto. Um congresso, um cliente da área, colegas de fora. Numa hora dessas a plateia não funciona como plateia, e sim como banca.
• Elogio do chefe. Sim, o elogio também. Quem tem forte sensação de fraude lê o elogio como prova de que enganou até quem está elogiando.

É no último item que tudo quebra. Se a dúvida sobre si sumisse com o sucesso, o primeiro trabalho bem entregue resolveria. Mas ela tende a crescer junto com ele, porque a cada degrau sobe também o que está em jogo e aumenta o número de pessoas diante das quais dá para falhar. Quando foi a última vez que você recebeu um elogio do qual no dia seguinte não sobrou absolutamente nada?

Preparação a mais, hora extra e outras formas de disfarce

De fora não se percebe. Gente com esse padrão em geral não parece insegura, porque disfarça a insegurança com trabalho, e o disfarce costuma ser tão eficiente que quem está em volta arquiva aquilo como responsabilidade.

Rodrigo reservou duas noites para uma apresentação à diretoria, reescreveu cinco vezes e preparou respostas para perguntas que no fim ninguém fez. Saiu bem. Só que na cabeça dele o sucesso não foi creditado a ele, e sim àquela preparação a mais: sem ela, teria vazado tudo. A preparação virou assim uma apólice que nunca pode vencer.

Psicologicamente é uma armadilha esperta. A preparação extra cala a insegurança por algumas horas, com isso se confirma sozinha como necessária, e para a situação seguinte você entra com o mesmo receio de antes. Some a isso que uma noite livre passa a parecer risco de ser descoberto e você tem um caminho por onde dá para ir desconfortavelmente longe. A ligação entre esse padrão e o esgotamento é desmontada no texto sobre como se juntam síndrome do impostor e burnout.

O disfarce tem ainda outra camada, descrita por Mark Leary e seus colegas em 2000: baixar as expectativas em voz alta. Frases do tipo “não deu muito tempo de me preparar” ou “vamos ver no que dá” fabricam um colchão para o caso de fracasso. Custam caro, porém, porque quando depois sai bem, o resultado já tem pronta uma explicação que se vira sem você.

E há a parte pela qual respondem tanto a empresa quanto a própria pessoa. Neureiter e Traut-Mattausch descreveram em 2016 que esse padrão se relaciona com menor motivação de carreira e menos disposição para se candidatar a cargos mais altos, inclusive entre quem alcança esses cargos pela qualificação. A dúvida sobre si não custa só tranquilidade, então, mas oportunidades bem palpáveis.

O que fazer na reunião, na apresentação e na avaliação

Conselhos do tipo “confie em você” não ajudam aqui, porque a dúvida não discute com eles, ela simplesmente não escuta. Mais aproveitável é ter, para as situações mais frequentes, uma regra e uma frase prontas que não dependam de como você está se sentindo.

Combina com isso uma medida que funciona em todas as situações: um teto para a preparação. Defina antes quanto tempo você dá a uma coisa, por exemplo duas horas para uma apresentação, e ao acabar o prazo pare, independentemente de como esteja se sentindo. Aqueles noventa minutos a mais já não levantam a qualidade, só acalmam a cabeça por um tempo e de quebra ensinam a ela a se manifestar igualmente alto na próxima vez.

O último item deste capítulo pertence mais à copa do que à sala de reunião: falar sobre isso. Clance e Imes construíram o trabalho com clientes principalmente em grupos, porque a sensação de incapacidade excepcional se dissolve no momento em que a pessoa a ouve também de alguém que considera indiscutivelmente bom. Dúvida não dita cresce. Dúvida dita encolhe.

O que o chefe pode fazer

Quem lidera tem sobre esse padrão mais influência do que imagina, e desperdiça a maior parte dela tranquilizando. A frase “mas você é ótima” se traduz na cabeça da outra pessoa em um segundo como educação, ou como prova de que aquela pessoa não sabe de você o essencial.

Mais eficaz é ser específico. Em vez de avaliar a pessoa, nomeie uma coisa que ela fez e diga em que exatamente estava o mérito dela. Um retorno concreto é bem mais difícil de diminuir do que um elogio geral, porque não dá para despachar com “qualquer um faria isso”: nele tem nome, data e decisão.

Ao lado disso, pesa muito a tarefa. Confiança expressa por uma incumbência é uma categoria diferente da confiança expressa em palavras, e uma coisa mais exigente sob responsabilidade é uma informação que ninguém traduz como gentileza. Ajuda também quando quem lidera admite em voz alta o quanto se sentiu inseguro nos próprios primeiros meses; de uma frase dessas o time leva mais do que de um treinamento inteiro sobre cultura da empresa. Como conversar sobre isso com um colega, um parceiro ou alguém do time é desmontado no texto sobre como ajudar alguém com síndrome do impostor.

De onde saem as suas dúvidas

É prático saber por qual caminho a dúvida entra justamente em você, porque cada um pede uma intervenção diferente. Distinguem-se três fontes, e a maioria das pessoas tem uma delas bem mais forte do que as outras duas.

• A sensação de fraude é a suposição silenciosa de que o seu lugar pertence a alguém mais capaz e de que um dia isso vai vazar. No trabalho ela se reconhece pelo silêncio nas reuniões e pelas perguntas que você não faz.
• Na desvalorização do sucesso os resultados existem, só que não esquentam em você. O elogio ganha um complemento, do retorno sobra aquela única frase crítica e a régua sobe um pouco depois de cada meta cumprida.
• Quem tem como fonte mais forte acaso e circunstâncias procura a causa do sucesso do lado de fora: no momento certo, num bom time, numa banca indulgente. No acaso, porém, não dá para confiar, então nenhum resultado traz sossego.

As fontes não se excluem, são antes três lados de um mesmo padrão, e quem decide é a proporção entre elas. O nível geral de dúvidas vai de mínimo a forte, e só a partir do nível elevado vale a pena fazer algo de forma consciente. Dá para estimar isso sem teste, só que demora mais: por duas semanas anote a primeira frase que passa pela sua cabeça depois de cada bom resultado, e em quatorze dias o padrão aparece sozinho nessas notas.

Um ponto de partida mais rápido é o breve teste da síndrome do impostor, que além do nível geral de dúvidas mostra qual das três fontes fala mais alto no seu caso. Trate o resultado como hipótese para conferir nas suas próprias reuniões, não como rótulo e muito menos como diagnóstico. Se a dúvida sobre você pesa há muito tempo e tira o seu sono ou a vontade de coisas que antes davam prazer, isso é assunto para uma conversa com um profissional, não para um artigo.

Uma frase para a próxima reunião

Tente uma única coisa na próxima reunião. Quando surgir na sua cabeça um pensamento que normalmente você engoliria porque ainda não está pronto o bastante, diga inacabado. Pode ser na forma “não tenho certeza, mas me ocorre que...”.

Duas coisas aparecem na hora. Primeiro, ninguém percebe esse produto pela metade como fraqueza, porque em reunião quase todo mundo fala assim. Segundo, o pensamento com a ajuda dos outros costuma se fechar mais rápido do que você o fecharia sozinha em casa à noite.

E depois anote o que aconteceu. Não o sentimento, o fato: quem pegou aquilo, o que foi feito com aquilo. Da próxima vez que soar a frase de que você não pertence àquele lugar, você vai ter contra ela algo mais concreto do que boa vontade.