Liderança segundo o DISC: cada pessoa da equipe precisa de outro chefe

Na reunião de segunda, a líder elogia duas pessoas com uma frase só: “Quero destacar o Rafael e a Beatriz, aquela auditoria ficou excelente.” Rafael se ajeita na cadeira e passa a semana inteira com aquilo no motor. Beatriz fica vermelha e, depois da reunião, vem perguntar se fez alguma coisa errada.

Mesma frase, mesma boa intenção, efeito oposto.

A maior parte de quem lidera tem um repertório só, enquanto a equipe tem quatro maneiras diferentes de escutá-lo. A diferença entre o chefe com quem as pessoas ficam e o chefe de quem as pessoas saem costuma estar exatamente aqui, não em quanto ele sabe sobre gestão de projetos.

A armadilha do espelho: você lidera como gostaria de ser liderado

O modelo DISC descreve o comportamento por dois eixos. O primeiro é o ritmo, ou seja, se você age rápido ou de forma ponderada. O segundo é a orientação: se o que chama a sua atenção primeiro é a tarefa ou as pessoas em volta dela. Disso nascem quatro estilos, dominância (D), influência (I), estabilidade (S) e conscienciosidade (C). Nenhum deles diz nada sobre capacidades, descreve apenas como as capacidades aparecem por fora.

E o seu próprio estilo não é uma das variáveis. Ele é a configuração padrão, que roda sozinha até você trocar conscientemente. Um chefe com D marcante dá mão livre às pessoas e uma tarefa de três frases, porque é exatamente isso que ele gostaria de receber. Quem tem conscienciosidade alta envia critérios, modelo e datas de conferência. Quem tem estilo I convoca uma reunião, entusiasma e ajusta as coisas andando. E quem tem estilo S tenta proteger a equipe inteira da pressão, mesmo quando parte da equipe precisaria de um pouco dessa pressão.

A regra de ouro, ou seja, trate os outros como você quer ser tratado, é na liderança o caminho mais rápido para o mal-entendido. Quando você dá mão livre a quem precisa de critérios, essa pessoa não recebe liberdade. Recebe insegurança.

Paul Hersey e Ken Blanchard propuseram nos anos 1970 a ideia de que a liderança deve mudar conforme a maturidade e a motivação de cada pessoa. Isso vale, só que é uma camada apenas. Alguém experiente e motivado continua precisando de uma forma de tarefa, de acompanhamento e de reconhecimento diferente da do colega igualmente experiente duas mesas adiante. Um panorama das abordagens gerais de liderança está no artigo sobre os cinco estilos de liderança; aqui a questão é o que acontece quando qualquer um deles cai sobre quatro pessoas diferentes.

Se você não tem certeza de qual estilo comanda em você, faça o teste DISC; as 32 perguntas levam cerca de cinco minutos. O próprio perfil é a parte da equação com que dá para mexer mais rápido.

A tarefa: quatro começos diferentes para a mesma coisa

A frase “prepare até sexta o material para o cliente” é uma tarefa insuficiente para metade da equipe, só que por motivos diferentes a cada vez. O estilo C não sabe por qual critério se reconhece que o material está pronto. O estilo S não sabe se deve fazer aquilo agora ou depois do que já tem em andamento, e perguntar de novo não vai rolar.

O impacto costuma ser maior do que se espera. A gerente de marketing de uma empresa de comércio eletrônico passou muito tempo sem entender por que a colega devolvia os materiais em cima da hora e sempre um pouco diferente do que ela imaginava. Mudou uma única coisa: em vez de “dê a isso o seu toque”, passou a terminar a tarefa com a frase “pronto significa que passa pelo jurídico e cabe em uma página”. Em um mês os prazos se ajustaram. Não era motivação nem capacidade, era a colega de estilo C precisar saber onde ficava o alvo.

Acompanhamento: quanto cada um aguenta

O acompanhamento é o lugar em que a adaptação mais compensa, porque a pergunta “como está indo?” significa uma coisa diferente para cada estilo.

• O estilo D precisa de acompanhamento do resultado, não do caminho. Combinem antes dois pontos de checagem e, entre eles, deixe a pessoa trabalhar. Se você passar por perto com mais frequência, ela para de contar o que está fazendo.
• No estilo I, os pontos de checagem são, ao contrário, necessidade, só que não os enquadre como vigilância. A frase “vem me mostrar, ajustamos isso juntos” funciona, “me manda um relatório toda sexta” não.
• O estilo S não avisa por conta própria quando esbarra em um problema. Uma conversa curta e previsível, no mesmo dia da semana, faz muito mais do que um “qualquer coisa, me chama”.
• Quem menos aguenta interrupção é o estilo C. Sem uma fronteira de qualidade combinada, ele lapida o trabalho até o último minuto, então diga a ele o que já é bom o bastante e deixe que trabalhe em blocos inteiros.

O elogio tem quatro moedas diferentes

Reconhecimento não é uma coisa só. Para o estilo I, o elogio é mais forte quando é dito em voz alta e diante das pessoas com quem ele se importa. Para o estilo S, ser destacado em público é mais um peso, e faz muito mais uma frase curta a sós, que nomeie a situação concreta em que deu para contar com ele.

O estilo D você reconhece porque quase não registra elogio, mas reage à consequência. Reconhecimento, para ele, parece a frase “você tocou bem esse começo, a próxima fase pode assumir inteira”. Já o estilo C se defende dos superlativos, porque é ele quem melhor se lembra do que ainda não estava certo ali. “Você é um gênio” desperta desconfiança nele, “aquela conciliação bateu no centavo e economizou um dia para o time” não.

Teresa Amabile e Steven Kramer analisaram quase 12.000 registros de diário de 238 pessoas de sete empresas e descobriram que a experiência mais forte de um bom dia de trabalho não é o reconhecimento nem a recompensa, e sim o progresso em um trabalho que faz sentido. Para quem lidera, sai daí uma coisa prática: dá para elogiar no meio de uma coisa inacabada, basta nomear o que avançou. A forma muda conforme o estilo, o conteúdo continua o mesmo.

Quando foi a última vez que você elogiou alguém de um jeito que agradaria a essa pessoa, e não a você?

A crítica: onde ela quebra em cada estilo

Avraham Kluger e Angelo DeNisi reuniram em 1996 seiscentas e sete comparações de pesquisas sobre retorno de desempenho, ao todo mais de 23.000 observações. Em média, o retorno melhorou o desempenho, mas em mais de um terço dos casos ele piorou. A explicação dos autores é desconfortavelmente simples: assim que o retorno vira a atenção da pessoa para o próprio eu em vez de para a tarefa, o desempenho cai.

O DISC acrescenta que o gatilho fica em um lugar diferente em cada estilo.

A dominância aguenta dureza sem piscar, mas se levanta quando a alçada dela é questionada. Uma crítica que soa como “de agora em diante quem decide sou eu” dói mais do que qualquer conteúdo. Diga a consequência, seja objetivo e deixe com ela a decisão sobre o que fazer em seguida.

O estilo I precisa saber que, depois da crítica, a relação continua intacta. Sem isso, a observação vira rejeição, principalmente quando cai diante dos outros. Separe o resultado da pessoa e ofereça na hora um caminho de saída.

Quem tem estilo S se pergunta em silêncio uma coisa só: isso quer dizer que você não confia mais em mim? Responda antes que a pessoa responda sozinha. E conte com o fato de que concordar na hora ainda não significa nada; a estabilidade precisa de tempo para acomodar a coisa.

O estilo C carrega mais peso do que você precisa. O perigoso com ele é a vagueza, porque “isso aí não ficou bem aquilo” dispara duas semanas de caça ao erro. Seja concreto e acrescente proporção, ou seja, diga se é um detalhe ou um problema.

A maioria dos choques entre chefe e membro da equipe não é divergência sobre o assunto, e sim sobre ritmo e forma. Isso está detalhado nos conflitos entre estilos DISC, e as formulações concretas para cada estilo estão no guia sobre como falar com os estilos DISC.

Onde a adaptação da liderança termina

Adaptar-se ao estilo não significa ter regras diferentes para cada pessoa. O prazo vale igual para todo mundo e a régua da qualidade também. Muda a forma da tarefa, a frequência do acompanhamento e a língua do reconhecimento, não a exigência. Assim que a equipe começa a sentir que um tem exceções e o outro não, isso corrói a confiança mais rápido do que qualquer falta de jeito na comunicação.

A segunda fronteira é diagnóstica. O DISC não mede desempenho nem capacidades, então dele não dá para ler quem merece a promoção e quem não merece. A comparação com as outras pessoas é sempre aproximada, não um parecer.

A terceira é o rótulo. A frase “isso é o típico D” parece compreensão, mas na prática encerra a conversa. O estilo explica a forma do comportamento, não o conteúdo de um problema concreto, e, quando vira explicação para tudo, aquilo de que se tratava deixa de ser resolvido. Se, além disso, um estilo predomina claramente na sua equipe, a solução não vai estar nas conversas individuais, e sim na composição do time; sobre isso é o texto do DISC na equipe.

Nas próximas conversas individuais, tente fazer duas perguntas. “O que costuma faltar no jeito como eu passo as tarefas?” e “por qual sinal você percebe que eu estou satisfeito com o seu trabalho?”. Anote as respostas e compare umas com as outras. A maior parte de quem lidera descobre nesse momento que aquilo que até então considerava o seu estilo de liderança era sobretudo a própria ideia de como gostaria de ser liderado.