Psychologische Sicherheit: Was die besten Teams auszeichnet

Ende der 1990er Jahre untersuchte Amy Edmondson Pflegeteams in zwei Krankenhäusern und erwartete ein naheliegendes Ergebnis: Die Teams mit den besten Beziehungen würden die wenigsten Medikationsfehler machen. Die Daten zeigten das Gegenteil. Die am besten bewerteten Teams meldeten mehr Fehler, nicht weniger.

Einen Moment lang sah das nach Unsinn aus. Dann verstand Edmondson. Die besten Teams machten nicht mehr Fehler. Sie hatten nur keine Angst, darüber zu sprechen. Wo Furcht herrschte, begrub eine Pflegekraft ihren Fehler still und hoffte, dass niemand es merkt. Wo es sich sicher anfühlte, meldete sie ihn, das Team besprach ihn, und beim nächsten Mal umschifften alle die Stelle.

Dieser umgekehrte Zusammenhang gab einem Konzept seinen Namen, das Google zwei Jahrzehnte später zum stärksten Vorhersagefaktor für Teamleistung kürte. Es heißt psychologische Sicherheit. Und wenn Sie sich darunter eine sanfte, konfliktfreie Atmosphäre vorstellen, haben Sie es genau verkehrt herum.

Was psychologische Sicherheit wirklich ist

Edmondson (1999, Administrative Science Quarterly) definierte sie als geteilte Überzeugung, dass das Team ein sicherer Ort für zwischenmenschliches Risiko ist. Das Wort "geteilt" steht nicht zufällig dort. Es geht nicht darum, wie Sie sich allein fühlen. Es geht um eine Norm, die die Gruppe gemeinsam trägt.

Zwischenmenschliches Risiko klingt abstrakt, doch Sie kennen es aus jeder Besprechung. Nach etwas fragen, das alle anderen womöglich längst verstanden haben. Zugeben, dass Sie danebenlagen. Vor versammelter Runde der Chefin widersprechen. "Das verstehe ich nicht" sagen oder "ich glaube, wir irren uns". Jeder dieser Momente birgt das Risiko, ahnungslos, unfähig oder wie ein Störenfried zu wirken.

In einem sicheren Team gehen Sie dieses Risiko ein, weil Sie erwarten, dass niemand Sie dafür demütigt oder bestraft. In einem unsicheren schweigen Sie. Und Schweigen ist im Arbeitsleben teuer, denn ein Problem, über das niemand spricht, ist ein Problem, das niemand löst.

Edmondson benannte vier Ängste, denen wir im Job instinktiv ausweichen. Wir wollen nicht ahnungslos wirken, also lassen wir die Frage weg. Wir wollen nicht unfähig wirken, also verstecken wir die Schwäche. Wir fürchten, aufdringlich zu erscheinen, also bleibt die Idee im Kopf. Und wir wollen nicht die ewigen Kritiker sein, also lassen wir eine Entscheidung durchgehen, die uns stört. Jede dieser Ängste ergibt im Moment Sinn und raubt dem Team über die Zeit Informationen.

Achten Sie auf eine verbreitete Verwechslung. Sicherheit bedeutet nicht, dass Sie mit Ihren Kolleginnen befreundet sind oder dass Sie sanft und nett miteinander umgehen. Ein Team kann sich aufrichtig mögen und sich trotzdem vor der harten Wahrheit fürchten. Und ein Team, das in der Sache heftig streitet, kann außerordentlich sicher sein, solange dieser Streit niemanden Ansehen oder Respekt kostet.

Google wollte den Beweis: Projekt Aristotle

2012 startete Google eine interne Studie mit einem ehrgeizigen Ziel: herauszufinden, was ein Team großartig macht. Das Projekt hieß Aristotle und arbeitete sich über rund zwei Jahre durch etwa 180 Teams im Unternehmen. Die Frage war einfach. Warum sind manche Teams herausragend, während andere mit ebenso klugen Köpfen zurückfallen?

Die Forscher setzten zunächst auf die Zusammensetzung. Kluge Introvertierte kombinieren, Introvertierte mit Extravertierten mischen oder Menschen mit gemeinsamen Interessen verbinden. Keine dieser Hypothesen hielt stand. Es zeigte sich, dass es weit weniger darauf ankommt, wer in einem Team sitzt, als darauf, wie diese Menschen miteinander umgehen.

Fünf Faktoren trennten die besten Teams vom Rest: psychologische Sicherheit, Verlässlichkeit, Struktur und Klarheit, Sinn in der Arbeit und die Überzeugung, dass sie Wirkung hat. Und einer davon überragte die anderen.

Psychologische Sicherheit erwies sich als mit Abstand wichtigster der fünf Faktoren und zugleich als das Fundament, auf dem die anderen vier ruhen.

Die Logik dahinter ist schlicht. Ohne Sicherheit gibt niemand zu, dass er hinterherhinkt, also bricht die Verlässlichkeit weg. Niemand sagt, dass der Auftrag unklar ist, also bricht die Struktur weg. Man schweigt, wenn der Sinn aus der Arbeit weicht. Sicherheit ist nicht einer von fünf unabhängigen Faktoren. Sie ist der Boden, auf dem die anderen wachsen.

Sicherheit ist nicht Bequemlichkeit

Hier liegen viele Führungskräfte falsch. Sie hören "psychologische Sicherheit" und übersetzen es mit "seien wir nett und fordern wir niemanden". Das Ergebnis ist ein Team, in dem niemand Angst hat und auch niemand hart arbeitet. Edmondson korrigiert dieses Missverständnis seit Jahren und benutzt dafür in The Fearless Organization (2018) eine einfache Matrix.

Stellen Sie zwei Achsen gegeneinander: psychologische Sicherheit und Anspruch, also Verantwortung für Ergebnisse. Daraus entstehen vier Quadranten.

Zielen Sie auf die obere rechte Ecke, die Lernzone. Hohe Sicherheit gepaart mit hohem Anspruch. Menschen verfolgen ein forderndes Ziel und fühlen sich trotzdem frei, zuzugeben, dass es nicht nach Plan läuft, um Hilfe zu bitten oder die Richtung infrage zu stellen.

Der Abstand zwischen Komfortzone und Lernzone ist zugleich fein und brutal. In beiden sprechen die Menschen offen. Nur in der zweiten steht ein forderndes Ziel hinter dieser Offenheit, das das Team zwingt, sie tatsächlich zu nutzen. Sicherheit ohne Anspruch erzeugt eine angenehme Besprechungskultur, viel warmes Teilen und nichts Geliefertes.

Diese Komfortzone ist eine tückische Falle. Sie sieht gesund aus, allen geht es gut, und trotzdem kommt das Team nicht vom Fleck. Und die Angstzone ist genau Edmondsons Krankenhaus vor der Sicherheit: hoher Druck, keine Bereitschaft, einen Fehler zuzugeben, sodass die Fehler unter den Teppich rutschen, bis sie hochgehen.

Wie eine Führungskraft sie aufbaut

Psychologische Sicherheit lässt sich nicht in einer Besprechung verkünden. Der Satz "ab jetzt ist es hier sicher, sagt ruhig alles" bewirkt nichts, denn Sicherheit wird aus Verhalten erschlossen, nicht aus Ankündigungen. Menschen beobachten, was mit demjenigen passiert, der zuerst spricht. Danach richten sie sich ein.

Nehmen Sie eine typische Szene. Im Morgenmeeting sagt ein Junior-Entwickler namens Alex, dass er eine Änderung ausgerollt hat, die Teile der Website zwanzig Minuten lahmlegte. Der Teamlead hat zwei Möglichkeiten. Entweder "wie konnte das denn passieren" vor dem gesamten Team, oder "danke, dass du es sofort gemeldet hast, was haben wir gelernt und wie merken wir es nächstes Mal früher?". Die erste Reaktion garantiert, dass der nächste Patzer verschwiegen wird. Die zweite macht aus einem Fehler Material für Verbesserung. Der Unterschied ist ein Satz, und er prägt das Team für Monate.

Eines daran ist gnadenlos. Sicherheit wächst langsam und stürzt schnell ein. Sie können ein halbes Jahr geduldig zum Reden einladen und alles mit einem einzigen Witz auf Kosten einer Person monatelang plattmachen. Das Team erinnert sich an diese eine Reaktion, nicht an die zwanzig einladenden davor.

Edmondson und die Aristotle-Daten sind sich bei einer Handvoll Verhaltensweisen einig, die Sicherheit stärker aufbauen als alles andere:

• Zeigen Sie eigene Fehlbarkeit. Wenn eine Führungskraft sagt "das habe ich falsch eingeschätzt" oder "ich bin unsicher, was ich davon halten soll, ich brauche eure Einschätzung", erlaubt sie allen anderen dasselbe.
• Fragen Sie mehr, als Sie antworten. Die Frage "was übersehe ich hier vielleicht?" am Ende einer Besprechung öffnet eine Tür, die zehn Appelle zur Offenheit nie öffnen.
• Ihre Reaktion auf schlechte Nachrichten entscheidet alles. Jemand bringt Ihnen ein Schlamassel, Sie explodieren, und schon ist die Tür fürs nächste Mal zu.
• Trennen Sie ein ehrliches Experiment von Nachlässigkeit. Ein gescheiterter Versuch, aus dem das Team gelernt hat, ist nicht dasselbe wie Fahrlässigkeit, und wer beides gleich bestraft, bringt Menschen bei, nichts Neues zu wagen.
• Danken Sie für den Mut, nicht nur für gute Nachrichten. "Danke, dass du es ausgesprochen hast" würdigt den Akt des Sprechens, auch wenn der Inhalt wehtut.

Produktiv auf schlechte Nachrichten zu reagieren ist im Grunde Feedback in Echtzeit. Sicherheit und die Fähigkeit, Feedback zu geben und anzunehmen, nähren einander, und die Mechanik dahinter haben wir in unserem Ratgeber zum Feedback geben und annehmen aufgeschlüsselt.

Woran Sie erkennen, wo Ihr Team steht

Sicherheit lässt sich messen. In ihrer Untersuchung von 1999 nutzte Edmondson einen Fragebogen mit sieben Aussagen, die auf einer Zustimmungsskala beantwortet werden. Sie müssen ihn nicht formell durchführen. Gehen Sie die Punkte im Kopf für Ihr eigenes Team durch und bleiben Sie dabei ehrlich. Einige davon, sinngemäß:

• Wenn Sie in diesem Team einen Fehler machen, wird er Ihnen angelastet? Je öfter ja, desto schlechter.
• Können Sie hier ein heikles Thema oder ein Problem ansprechen, ohne dafür verbrannt zu werden?
• Fühlen Sie sich sicher, wenn Sie sich exponieren und ein Risiko eingehen?
• Fällt es leicht, Kollegen um Hilfe zu bitten, oder ist das Fragen peinlich?
• Schätzt das Team Ihre besonderen Fähigkeiten, oder übersieht es sie?

Wann haben Sie zuletzt in einer Besprechung "das verstehe ich nicht" gesagt? Und wann haben Sie es stattdessen heruntergeschluckt, weil Schweigen sicherer wirkte? Ihre Antwort verrät mehr über das Team als jeder Fragebogen.

Die Warnzeichen erkennen Sie auch ohne Papier. In jeder Besprechung reden dieselben zwei Personen. Niemand stellt je eine dumme Frage. Fehler tauchen erst auf, wenn es zu spät ist, sie zu beheben. Und wenn die Chefin fragt "hat jemand Bedenken?", folgt Schweigen, woraufhin dieselben Leute auf dem Flur etwas völlig anderes sagen.

Was ein normales Teammitglied tun kann

Das meiste über psychologische Sicherheit richtet sich an Führungskräfte, als wäre eine Mitarbeiterin ohne Personalverantwortung nur passive Empfängerin der Atmosphäre. So funktioniert es nicht. Die Norm entsteht von unten ebenso wie von oben, und eine mutige Person kann das Niveau für das ganze Team heben.

Wenn Sie sich mit einer Frage melden oder einen Fehler eingestehen, tun Sie zwei Dinge gleichzeitig. Sie lösen Ihr eigenes Problem, und Sie zeigen allen anderen, dass die Welt nicht untergegangen ist. Beim nächsten Mal meldet sich jemand anderes. Sicherheit ist in beide Richtungen ansteckend, denn Angst verbreitet sich, und Mut ebenso.

Auch andere zu schützen, die ein Risiko eingehen, liegt in Ihrer Reichweite. Wenn eine Kollegin eine unbeliebte Meinung äußert und der Raum über sie herfällt, genügt ein Satz: "Moment, den Gedanken lohnt es sich anzusehen." Wenn jemand nach etwas Grundlegendem fragt, signalisieren Sie nicht, dass das unter Ihrer Würde ist. Diese kleinen Reaktionen entscheiden, ob Menschen beim nächsten Mal den Mund aufmachen oder sich wieder verkriechen.

Es hilft, die eigenen Neigungen zu kennen. In einem Team übernimmt eine Person ganz natürlich die Rolle, die unbequemen Fragen zu stellen, während eine andere instinktiv Konflikte abfedert und die Stimmung schützt. Keines von beidem ist falsch, aber jedes formt die Sicherheit um sich herum anders. Wenn Sie sehen wollen, zu welchen Rollen Sie neigen, gibt Ihnen ein Teamrollen-Test eine Einschätzung.

Edmondson hinterlässt uns eine unbequeme Bemerkung: In einem Team ohne Sicherheit verhalten sich Menschen vollkommen rational, wenn sie schweigen. Schweigen kostet nichts, Sprechen kann viel kosten. Solange niemand diese Gleichung umdreht, sei es die Führungskraft durch ihre Reaktion auf schlechte Nachrichten oder eine Kollegin, die als Erste spricht, wird kein Workshop über Unternehmenswerte daran einen Millimeter ändern.