DISC im Team: welcher Stil fehlt und was das kostet

Vier Personen in einem Besprechungsraum, jede davon ein entschlossener Typ, der gleich zur Sache kommt. Die Besprechung dauert zwölf Minuten und es fallen drei Entscheidungen. Eine Woche später zeigt sich, dass jeder eine etwas andere Version dessen mitgenommen hat, was eigentlich vereinbart wurde. Niemand hat nachgefragt, denn Nachfragen sieht in dieser Runde nach Zögern aus.

Von außen war das das tatkräftigste Team der Firma. Innen vier Menschen, die einander überboten und drei Monate lang etwas lieferten, das inzwischen niemand mehr wollte.

Ein Team ist nicht die Summe von Charakteren, sondern eine Mischung von Verhaltensweisen. Die vier Stile, die DISC beschreibt, verhalten sich im Team dabei nicht wie ein Durchschnitt. Wenn einer deutlich überwiegt, wird sein blinder Fleck zum blinden Fleck der ganzen Gruppe, und niemand im Raum hat einen Grund, ihn zu bemerken.

Das Modell geht auf die Arbeit des amerikanischen Psychologen William Moulton Marston aus dem Jahr 1928 zurück und steht auf zwei Achsen: Tempo (aktiv gegenüber bedächtig) und Ausrichtung (auf Aufgaben gegenüber auf Menschen). Aus ihrer Kombination entstehen Dominanz (D), Einfluss (I), Stetigkeit (S) und Gewissenhaftigkeit (C). Was es genau misst und was nicht, haben wir im Artikel darüber auseinandergenommen, was DISC ist.

Warum Teams sich von selbst zur Monokultur zusammenziehen

Der amerikanische Psychologe Benjamin Schneider beschrieb 1987 einen Kreislauf, den er ASA nennt: attraction, selection, attrition. Menschen zieht es zu Organisationen, die ihnen ähneln. Ausgewählt werden sie von Menschen, die schon drinnen sind und nach Ähnlichkeit suchen. Und wer nicht hineinpasst, geht nach einiger Zeit von selbst. Das Ergebnis ist, dass die Gruppe sich mit jedem Jahr selbst ähnlicher wird, ohne dass es jemand geplant hätte.

In der Praxis sieht das völlig harmlos aus. Im Vorstellungsgespräch fällt der Satz "der hat gepasst", was in den meisten Fällen bedeutet "der verhält sich wie wir". Eine Führungskraft mit ausgeprägtem D wählt den Kandidaten, der schnell spricht und nicht aufhält, und liest einen ruhigen Menschen mit Stetigkeit als jemanden ohne Energie. Ein Analytiker mit ausgeprägtem C wählt umgekehrt den, der mit vorbereiteten Unterlagen erschienen ist, auch wenn das Team dringend jemanden bräuchte, der zum Hörer greift und den Kunden anruft.

Erinnern Sie sich an den letzten Menschen, den Ihr Team aufgenommen hat. Was hat bei ihm wirklich den Ausschlag gegeben? Wenn Ihnen vor allem einfällt, dass es sich gut mit ihm reden ließ, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Sie ein weiteres Stück von sich selbst eingestellt haben.

Was Ihrem Team fehlt, gemessen an dem, wovon es am meisten hat

Die folgende Tabelle bewertet die Stile nicht. Sie beschreibt, was passiert, wenn ein Stil im Team dauerhaft überwiegt und niemand ihn ausgleicht.

Eine gleichmäßige Verteilung braucht niemand. Die meisten Teams werden nie ein Viertel jedes Stils haben, und das ist in Ordnung. Nützlich ist zu wissen, welches Verhalten im Team schlicht niemand zeigt.

Für den fehlenden Stil muss zudem nicht sofort jemand eingestellt werden. Oft reicht es zu benennen, wer ihn in einer konkreten Situation übernimmt: wer in dieser Besprechung derjenige ist, der nach den Risiken fragt, auch wenn ihm das selbst keinen Spaß macht. Geliehenes Verhalten ist nicht dasselbe wie natürliches, aber es ist unendlich viel besser als gar keines.

Dasselbe Team, eine andere Projektphase

Nehmen Sie ein Projekt, das Sie kennen: den Umbau des Firmen-Onlineshops. Im Januar wird entschieden, ob die Firma es angeht, und da ist jemand unbezahlbar, der mit unvollständigen Informationen entscheiden und die anderen mitreißen kann. Im Februar entstehen Budget, Migrationsplan und die Liste all dessen, was schiefgehen kann. Dieselbe Schnelligkeit, die im Januar geholfen hat, ist hier gefährlich.

Vom Frühjahr bis zum Sommer kommt dann der langweilige Teil, in dem jede Woche ein Stück Arbeit erledigt wird und nach außen nichts geschieht. Hier hält derjenige durch, der ein gleichmäßiges Tempo hält und zum Arbeiten keine Aufregung braucht. Zwei Wochen vor dem Start stellt sich heraus, dass ein Drittel der Dinge nicht fertig ist, und das Mikrofon gehört wieder jemand anderem. Nach dem Start muss jemand die Reklamationen durchgehen, Kleinigkeiten nachjustieren und aufschreiben, wie das Ganze funktioniert.

Dieselbe Eigenschaft ist in der einen Phase Motor und in der anderen Bremse. Der schlimmste Moment tritt ein, wenn eine Phase endet, das Mikrofon aber beim selben Menschen bleibt, weil es alle aus Gewohnheit dort gelassen haben.

Ein Team braucht also keine gleichmäßige Verteilung der Stile, es braucht einen Wechsel des Einflusses. Das ist übrigens eine Sache, die kein Modell regelt, sondern der, der die Besprechung leitet. Eine Chefin, die alle nach ihrem eigenen Stil führt, erzeugt auch aus einem vielfältigen Team eine Monokultur, und mehr dazu finden Sie im Artikel über das Führen nach DISC.

Die Mischung ist schwieriger, als darüber geredet wird

Ein vielfältiges Team ist unangenehmer als eine Monokultur. Besprechungen dauern länger, weniger versteht sich von selbst, und man muss Dinge erklären, die einem offensichtlich vorkommen. Genau deshalb setzt sich der Rat "stellen Sie jemanden ein, der anders ist als Sie" so oft nicht durch.

Daan van Knippenberg und Michaéla Schippers fassten 2007 in der Annual Review of Psychology Dutzende Studien über Vielfalt in Arbeitsgruppen zusammen. Ihr Fazit ist nüchterner, als es üblicherweise zitiert wird: Vielfalt an sich hebt die Leistung weder an noch drückt sie sie. Entscheidend ist, ob die Gruppe die Unterschiede verarbeiten kann oder sich an ihnen in Lager teilt.

Ein paar Dinge, die beim Verarbeiten der Unterschiede helfen:

• Eine vorab verschickte Tagesordnung. Die bedächtigen Stile brauchen sie, um sich rechtzeitig eine Meinung zu bilden, die aktiven überleben sie.
• Eine Runde, in der sich jeder der Reihe nach einmal äußert. Ohne sie kommen die leiseren Kolleginnen und Kollegen in eine laufende Debatte nicht hinein, und ihre Einwände tauchen erst einen Monat nach der Entscheidung auf.
• Ein Satz am Ende der Besprechung: wer, was, bis wann. Aufschreiben muss ihn jemand anderes als der, der am meisten geredet hat.
• Klar getrennte Rollen beim Entscheiden. Wer entscheidet und wer kommentiert, wird vorher vereinbart, nicht im Moment des Streits.
• Das Recht auf einen Einwand ohne Beweis. Der Satz "ich habe ein schlechtes Gefühl dabei, kann aber nicht sagen, warum" soll im Team seinen Platz haben, denn er geht einem gut belegten Einwand oft drei Tage voraus.

Die meisten Reibungsflächen im Team entstehen nicht aus bösem Willen, sondern aus unterschiedlichem Tempo und daraus, ob ein Mensch zuerst auf die Aufgabe oder auf die Menschen ringsum schaut. Paar für Paar haben wir sie im Artikel über Konflikte zwischen DISC-Stilen auseinandergenommen, konkrete Formulierungen für jeden Stil finden Sie dann in der Anleitung zur Kommunikation.

DISC ist nicht dasselbe wie eine Teamrolle

Diese beiden Sichtweisen werden verwechselt, weil beide vom Team sprechen. Sie beantworten aber eine unterschiedliche Frage.

DISC beschreibt, wie Sie sich verhalten: wie schnell Sie ins Handeln kommen und ob Sie zuerst auf die Aufgabe oder auf die Menschen schauen. Das trägt ein Mensch auch nach Hause und in den Urlaub. Die Teamrolle beschreibt etwas anderes, nämlich welche Arbeit Sie in einer konkreten Gruppe übernehmen. Wer die Termine bewacht, wer Ideen einbringt, wer Dinge nach außen regelt, wer die Truppe zusammenhält.

Am besten sieht man den Unterschied an einer Situation. Ein Mensch mit starker Gewissenhaftigkeit ist im einen Team derjenige, der die Qualität bewacht, weil es sonst niemand tut. Er wechselt in ein Team aus lauter Analytikern und ist plötzlich derjenige, der auf eine Entscheidung drängt und an den Termin erinnert. Das Verhalten hat sich nicht geändert, geändert hat sich, welcher Platz frei war.

In der Praxis ist beides nützlich. DISC erklärt, warum die Kommunikation mit einem bestimmten Menschen hakt. Der Test der Teamrollen zeigt, welche Arbeit im Team keinen Besitzer hat.

Eine Teamkarte an einem Nachmittag

Zeichnen Sie zwei Achsen an die Tafel. Die senkrechte ist das Tempo, von bedächtig unten bis aktiv oben. Die waagerechte ist die Ausrichtung, links die Aufgaben, rechts die Menschen. So entstehen vier Felder: D oben bei den Aufgaben, I oben bei den Menschen, S unten bei den Menschen, C unten bei den Aufgaben. Jeder schreibt seinen Namen in sein Feld.

Dann schauen Sie vor allem auf die Leere. Ein leerer Quadrant ist kein Schönheitsfehler, sondern ein Verhalten, das Ihr Team überhaupt nicht zeigt. Nicht, weil es nicht gebraucht würde, sondern weil es niemand parat hat.

Damit die Karte nicht bloß eine Schätzung nach Eindruck bleibt, braucht jeder sein eigenes Ergebnis. Unser DISC-Test hat 32 Fragen und dauert etwa fünf Minuten; neben dem Hauptstil bestimmt er auch den sekundären, sodass daraus eines von 16 Profilen entsteht, etwa Stratege oder Gastgeber. Den Vergleich mit anderen behandeln Sie darin als orientierend.

Zwei Regeln, damit die Karte nicht schadet. Das Ergebnis gehört dem Menschen und nicht der Firma, wer es also nicht teilen will, teilt es nicht, und niemand tippt hinter seinem Rücken auf einen Stil. Und der Stil darf kein Kriterium dafür sein, wer befördert oder gekündigt wird, denn DISC beschreibt Verhalten, nicht Leistung und nicht Fähigkeiten.

Wenn Sie das nächste Mal ein Team für ein Projekt zusammenstellen, stellen Sie sich eine Frage, bevor Sie Namen auswählen: Welche Phase wird die längste sein und wer hat in ihr das Mikrofon?