Temperamente im Team: vier Typen richtig führen

Erinnern Sie sich an die letzte Besprechung, aus der Sie mit dem Gefühl gegangen sind, dass nichts geklärt wurde. Wer hat darin am meisten geredet? Und wer hat fast nichts gesagt, obwohl er dem Thema von allen am nächsten stand?

Der zweite Mensch ist für eine Führungskraft üblicherweise wichtiger als der erste. Meist schweigt er nämlich nicht, weil er nichts zu sagen hätte, sondern weil das Tempo der Debatte nicht dem Tempo entspricht, in dem er denkt. Hier beginnt der praktische Teil der ganzen Temperamenttypologie: Die vier Typen brauchen nicht deshalb eine andere Führung, weil sie unterschiedlich fähig wären, sondern weil sie auf andere Signale reagieren.

Was welches Temperament einem Team bringt

Die Einteilung reicht bis zu Hippokrates und Galen zurück, ihre heutige Gestalt gab ihr Hans Eysenck in der zweiten Hälfte des vorigen Jahrhunderts. Er stellte sie auf zwei Achsen, Extraversion und emotionale Stabilität, der Sanguiniker kommt also als stabiler Extravertierter heraus, der Choleriker als labiler Extravertierter, der Phlegmatiker als stabiler Introvertierter und der Melancholiker als labiler Introvertierter. Für eine Führungskraft ergibt sich daraus die Karte von vier verschiedenen Beiträgen zu einem Team.

Der Sanguiniker hält Stimmung und Beziehungen am Laufen. Er ist derjenige, der am Montagmorgen den Raum zum Reden bringt, Kollegen aus einer anderen Abteilung ins Projekt holt und in einer schlechteren Woche verhindert, dass das Team in vier stille Inseln zerfällt. Etwas Neues bringt er schneller ins Rollen als jeder andere.

Der Choleriker ist der Zug zum Ziel. Wenn sich die Debatte im Kreis dreht, sagt er, was gemacht wird, und nimmt es in die Hand. In der Krise braucht er keine Bedenkzeit, und genau deshalb machen ihm die anderen in einem solchen Moment gern Platz.

Der Phlegmatiker ist Stabilität und Ausgleich. Er liefert dieselbe Leistung in der Woche, in der die Termine brennen, wie in der Woche, in der nichts passiert, und die Spannung zwischen zwei Kollegen dämpft er schlicht dadurch, dass er sie nicht erhöht. Ohne ihn streitet ein Team auch über Dinge, über die es nicht hätte streiten müssen.

Der Melancholiker wacht über Qualität und Risiken. Er weist drei Wochen im Voraus auf ein Problem hin, und die anderen hören ihm in diesem Moment ungern zu. Wenn das Problem dann wirklich kommt, erinnert sich kaum jemand daran, dass davon die Rede war.

Der fehlende Typ zeigt sich dabei nicht an dem, was ein Team schlecht macht, sondern an dem, was darin nie jemand tut. Ohne Sanguiniker kommt eine gute Nachricht nicht über die Abteilungstür hinaus. Ohne Choleriker wird die Entscheidung aufgeschoben, bis jemand anderes sie für das Team trifft. Fehlt der Phlegmatiker, eskaliert jede kleine Meinungsverschiedenheit, und ohne Melancholiker läuft das Team zweimal im Jahr in ein Risiko, das im Voraus sichtbar war.

Die meisten Menschen sind allerdings eine Mischung. Ein Temperament ist meist ausgeprägt, ein zweites kommt als Einschlag hinzu, ein Choleriker mit melancholischem Einschlag drängt also auf das Ergebnis und erträgt zugleich keine halbfertigen Sachen. Eine Führungskraft, die mit vier Schubladen rechnet, trifft im echten Team daneben; wer mit Paaren rechnet, ist schon näher dran. Wie die einzelnen Paare funktionieren, beschreibt der Text über die Temperament-Kombinationen.

Eine Besprechung mit vier Temperamenten

Eine konkrete Situation. Die Führungskraft verkündet am Dienstagmorgen, dass der Kunde die Abgabe um drei Wochen nach vorn gezogen hat.

Tobias fällt ihr noch vor dem Ende ins Wort: "Gut, was streichen wir?" Nach zwanzig Sekunden hat er einen Vorschlag, mit dem sich anfangen ließe, und wartet auf Zustimmung. Eva greift diesen Vorschlag auf und denkt laut über zwei weitere Varianten nach, der Raum lebt auf, und die Debatte läuft binnen dreier Minuten in die Breite. Jakob schweigt und macht sich Notizen. Hanna fragt, ob die Verschiebung auch für die Testphase gilt, weil sich ohne sie nichts abgeben lässt.

Choleriker, Sanguiniker, Phlegmatiker und Melancholiker in einer Runde. Was danach geschieht, entscheidet über den Nutzen der ganzen Besprechung.

Lässt die Führungskraft die Debatte laufen, bringen Tobias und Eva sie allein zu Ende. Jakob geht mit dem Gefühl hinaus, dass ihn niemand gefragt hat, und Hanna schickt eine Stunde später eine Mail mit drei Risiken, die niemand liest. Der Termin verschiebt sich, die Risiken bleiben.

Die funktionierende Variante dauert fünf Minuten länger. Die Führungskraft lässt Tobias den Vorschlag zu Ende sagen, stoppt die Debatte und stellt Jakob eine direkte Frage: Was geht kaputt, wenn wir es so machen? Und sie bittet Hanna, ihre drei Bedenken laut auszusprechen statt per Mail. Eva bekommt eine Rolle, die ihr liegt, nämlich die Leute aus den anderen Teams abzutelefonieren, von denen diese Änderung abhängt. Die Entscheidung fällt heute, nur mit zwei zusätzlichen Bedingungen.

Der Unterschied zwischen diesen beiden Besprechungen liegt nicht in den Menschen. Er liegt darin, ob die Führungskraft weiß, dass der stille Mensch in der Ecke weder dafür noch dagegen ist; er muss nur mit Namen angesprochen werden.

Wen wie motivieren, loben und nicht auf die Palme bringen

Eine Führungskraft motiviert meist so, wie sie selbst motiviert werden möchte. Ein Choleriker lässt den Leuten auch dort freie Hand, wo eine klare Aufgabenstellung helfen würde, und ein Phlegmatiker schützt sein Team auch dann vor einer Veränderung, wenn ein Teil der Leute sie begrüßen würde. Daraus folgt nicht, dass Sie vier verschiedene Rollen spielen müssten. Es genügt zu wissen, was bei wem funktioniert und was ihn unnötig Energie kostet.

Quer durch die Tabelle gilt eine Sache, auf die man leicht hereinfällt: Ein Lob, das bei dem einen sitzt, bringt den anderen in Verlegenheit. Wenn Sie einen Melancholiker in einer Firmenversammlung hervorheben, haben Sie ihn eher bestraft. Einem Sanguiniker haben Sie damit die Woche gerettet.

Die meisten Nachfragen bekommen wir zu Cholerikern, weil ihre Reaktion schnell und laut kommt und das Team sie deshalb stärker wahrnimmt als alles andere. Konkrete Sätze für einen angespannten Moment finden Sie im Text über den Umgang mit Cholerikern.

Warum ein einfarbiges Team scheitert

Ein Team aus lauter Cholerikern sieht von außen großartig aus. Es entscheidet schnell, niemand scheut Verantwortung, die Termine halten. Nach einem halben Jahr bleiben davon allerdings mehr Streitigkeiten darüber, wer die Richtung vorgibt, als fertige Arbeit, denn den kleinteiligen und unsichtbaren Teil der Aufgaben will niemand machen.

Die anderen einfarbigen Teams scheitern auf ihre eigene Weise. Vier Melancholiker leisten Arbeit, an der nichts auszusetzen ist, nur geben sie sie einen Monat später ab, weil jedes Mal jemand einen weiteren Fall findet, der abgedeckt werden müsste. Eine Mannschaft aus lauter Phlegmatikern bewahrt auch dann Ruhe, wenn man sich endlich einmal streiten müsste. Und eine Truppe von Sanguinikern hat das beste Brainstorming der Firma und die wenigsten zu Ende gebrachten Projekte.

Die Forschung zur Vielfalt in Gruppen ist dabei vorsichtiger, als es in eine Präsentation passen würde. Die Übersicht von van Knippenberg und Schippers (2007) fasst zusammen, dass der Einfluss von Vielfalt auf die Teamleistung nicht eindeutig ist: Manchmal hilft sie, manchmal erhöht sie die Spannung und führt nirgendwohin. Der Nutzen zeigt sich eher bei komplexen und nicht routinemäßigen Aufgaben, bei denen mehrere Sichtweisen nützlich sind, und eher dort, wo die Leute sich zu verständigen wissen. Bei einfacher und wiederholter Arbeit kann Vielfalt umgekehrt bremsen.

Für die Führungskraft folgt daraus ein unangenehmer Schluss. Ein gemischtes Team garantiert für sich genommen nichts; es funktioniert erst in dem Moment, in dem jemand aktiv zwischen den Tempi übersetzt. Ohne das wird aus einem Temperamentunterschied ein persönlicher Streit, denn einen langsameren Menschen liest man leicht als desinteressiert und einen schnelleren als rücksichtslos. Wie sich diese Tempi im gewöhnlichen Arbeitstag zeigen, behandelt der Text über Temperament im Beruf.

Wo die Typologie aufhört zu helfen

Von dem Moment an, in dem eine Führungskraft die vier Typen kennt, droht eine Sache: das Etikett. "Hanna ist Melancholikerin, die beschwert sich immer." Damit wird aus der Beschreibung eines Verhaltens eine Ausrede, einen konkreten Einwand nicht ernst zu nehmen. Ein Etikett hält sich zudem auch dann, wenn sich der Mensch längst anders verhält, weil das Umfeld aufhört, es zu bemerken.

Das Unangenehme daran ist, dass Menschen sich ein Etikett schnell zu eigen machen. Wer im Team ein paarmal hört, er sei "der Ruhige", hört auf, Einwände einzubringen, denn die erwartet man vor allem von den anderen. Aus der Beschreibung eines Verhaltens wird so binnen weniger Monate eine Rolle, die der Betreffende spielt, auch wenn sie ihm nicht liegt.

Die zweite Grenze ist härter. Ein Temperamenttest ist ein Werkzeug zur Selbsterkenntnis, keine Personaldiagnostik. Er gehört weder in ein Auswahlverfahren noch in eine Leistungsbeurteilung, und auf seiner Grundlage soll nicht entschieden werden, wen man befördert; von der Stabilität und Vorhersagekraft, die eine solche Verwendung verlangen würde, ist er weit entfernt. Wenn Sie eher interessiert, welche Rolle jemand im Team von Natur aus übernimmt, kommt dem der Teamrollen-Test näher.

Eine sinnvolle Verwendung sieht anders aus. Das Ergebnis macht jeder für sich, freiwillig, und im Team wird nur darüber gesprochen, was jemand von sich aus teilt. Unser Temperament-Test umfasst 24 Fragen und dauert etwa vier Minuten, er lässt sich also zu Beginn eines Workshops ausfüllen. Nützlich ist aber nicht die Tabelle am Ende, sondern das Gespräch, das danach kommt.

Drei Fragen für das nächste Vieraugengespräch

Dafür müssen Sie keinen Workshop ansetzen. Gehen Sie im nächsten Vieraugengespräch mit jedem Teammitglied drei Dinge durch: nach welcher Art von Arbeit es mit Energie nach Hause geht, was es zuverlässig auslaugt und woran es merkt, dass jemand seine Arbeit gewürdigt hat.

Die Antworten überraschen Sie wahrscheinlich am meisten bei den Leuten, die Sie am längsten führen. Bei denen glauben wir nämlich am ehesten, sie zu kennen, weil wir sie zuletzt in dem Jahr gefragt haben, in dem sie angefangen haben. Der Unterschied zwischen "ich weiß, wie er arbeitet" und "ich weiß, was ihn auslaugt" ist dabei derselbe Unterschied, der ein einfarbiges Team von einem funktionierenden trennt, und anders als die Typologie lässt er sich direkt erfragen, mit einer einzigen Frage.