Estilos de resolución de conflictos: los cinco básicos

Daniel y Elena discuten sobre quién recoge a su hija de la actividad extraescolar. Daniel habla cinco minutos seguidos, porque tiene en la agenda una reunión que no se puede mover. Elena, a mitad de una de sus frases, le dice "vale, ya voy yo", y se pone a fregar los platos.

La discusión duró tres minutos y por fuera salió redonda. Los dos hicieron exactamente lo que hacen casi siempre: él apretó, ella cedió. Esa repetición resulta más interesante que la pelea por la extraescolar, porque enseña que cada uno tenemos un primer movimiento favorito cuando algo se tuerce.

Ninguno de los cinco estilos de conflicto es el malo

La palabra conflicto le sugiere a casi todo el mundo una voz que sube de tono. Sin embargo, la mayoría de los desacuerdos transcurren en silencio. Uno no saca el tema, otro cede antes de llegar a decir lo que piensa, un tercero ofrece la mitad y asunto zanjado. Aquello a lo que recurres sin pensarlo se llama estilo de resolución de conflictos.

Sería cómodo tener una clasificación en la que colaborar quedara primero y evitar se sentara al final. La realidad es más aburrida y a la vez más útil. Cada uno de los cinco estilos funciona de maravilla en algún sitio y hace destrozos en otro, y la diferencia no la marca el carácter de la persona, sino la situación en la que sueltas ese estilo.

Fíjate en evitar, el estilo con peor prensa. Dejar pasar un comentario que un compañero soltó en un mal día es administrar bien la energía. Si en un equipo se llevara hasta el final cada minucia, el trabajo se pararía en una semana. El problema nunca es el estilo en sí, sino usarlo donde no encaja.

Además, la misma persona se comporta de forma distinta según el papel. En el trabajo Elena lleva negociaciones duras sobre plazos y nadie diría de ella que se achanta. En casa recurre a un movimiento completamente distinto, porque allí no está en juego una entrega, sino una noche que no quiere estropear. El estilo describe conducta en un contexto concreto, no un carácter.

El modelo dual-concern: dos ejes en lugar de un ranking

Los cinco estilos no salieron de observar a la gente y repartirla en cajones. Salieron de la geometría. Robert Blake y Jane Mouton describieron en 1964 una rejilla gerencial en la que la conducta de quien dirige se lee a través de dos preocupaciones independientes: por el resultado y por las personas. Dean Pruitt y Jeffrey Rubin llevaron ese principio en 1986 al terreno de la negociación y las disputas, y así se asentó el modelo dual-concern, el de la doble preocupación.

El primer eje es la asertividad. Responde a la pregunta de hasta qué punto defiendes tu propio interés en una disputa, es decir, cuánto te importa que el resultado se parezca a lo que tú necesitas.

El segundo eje es la cooperación. Mide hasta qué punto tienes en cuenta el interés de la otra parte y la relación con ella, o sea, cuánto te importa que el otro salga entero de ahí.

Lo esencial es que los dos ejes son independientes. No hay un único deslizador entre "pienso en mí" y "pienso en los demás". Puedes estar alto en los dos a la vez, que es la posición más exigente de todas, y bajo en los dos, que parece calma pero muchas veces es solo una factura aplazada. Por eso salen cinco estilos y no dos.

Vale la pena señalar también lo que los ejes no significan. Aquí asertividad no equivale a volumen ni a agresividad, porque el interés propio se puede defender con toda tranquilidad y aun así estar arriba en ese eje. Y cooperación tampoco es sinónimo de ceder: se puede ser muy cooperativo y a la vez mantenerse firme, que es exactamente la posición de colaborar.

Los cinco estilos de resolución de conflictos de un vistazo

La tabla pone los cinco estilos uno al lado del otro. Prueba a recordar, en cada fila, la última vez que hiciste justo eso.

Detrás de cada fila hay una coordenada distinta en el mapa. Competir se sitúa alto en asertividad y bajo en cooperación, y ceder es su espejo exacto. Evitar queda bajo en los dos ejes, colaborar alto en los dos, y el compromiso se queda más o menos en el centro de todo.

Las coordenadas no son un capricho. Explican por qué los consejos sobre conflictos suenan tantas veces contradictorios. La recomendación "sé más asertivo" apunta a un eje, la recomendación "escucha más a la otra parte" apunta al otro, y quien recibe las dos a la vez y sin contexto acaba casi siempre en el compromiso, incluso donde le habría venido mejor otra cosa.

Qué sabe hacer cada estilo y por dónde se rompe

Competir

Competir tiene la peor fama y la utilidad más clara. Cuando arde un plazo, cuando se decide sobre seguridad o cuando alguien, desde su responsabilidad, tiene que decir un no incómodo, sostener la posición es el camino más rápido al resultado. La gente con este estilo suele ser legible. Sabes a qué atenerte con ella.

El precio se paga en otro sitio. Cuando competir aparece también al elegir restaurante, la otra parte va aprendiendo que hablar no sirve de nada y deja de poner objeciones. La conversación parece entonces tranquila, solo que se ha mudado a otro lugar. Aquí ayuda mucho distinguir dónde termina el desacuerdo de fondo y dónde empieza la necesidad de tener razón, porque en el calor del debate las dos cosas se confunden con facilidad.

Colaborar

Colaborar es el único estilo que intenta averiguar por qué la otra parte quiere lo que quiere. La diferencia entre posición e interés es aquí todo el meollo: dos personas se pelean por una naranja, una necesita el zumo y la otra la piel para un bizcocho, y mientras no se pregunten, parten la fruta por la mitad sin ninguna necesidad.

Las investigaciones apuntan a que colaborar se asocia a largo plazo con relaciones más satisfechas, solo que es precisamente el estilo que más tiempo y energía cuesta. Y ahí está la trampa que nadie espera: aplicarlo a todo es un error por sí mismo. Quien monta un debate de una hora sobre quién baja la basura no está haciendo trabajo extra de pareja, solo está gastando la reserva de paciencia que le hará falta en algo más grande.

Compromiso

El compromiso es la manera más rápida de salir de un desacuerdo sin derrotados. Funciona de maravilla donde se habla de cantidades, tiempo o dinero, es decir, de cosas divisibles. También sirve como red de seguridad cuando colaborar no ha salido y aun así hay que decidir.

La debilidad se ve donde no hay nada que partir. Media solución puede ser peor que cualquiera de las opciones de partida, porque no cubre bien ninguna de las dos necesidades. En relaciones largas se suma el riesgo de que repartir se vuelva un ritual y ya nadie pregunte por los motivos. Dónde está exactamente la frontera entre un pacto justo y el reparto crónico lo desarrolla el texto sobre los acuerdos en la pareja.

Evitar

Evitar tiene sentido más a menudo de lo que se dice. Aplazar una conversación hasta que bajen las emociones es táctica, no cobardía. Igual de poco sentido tiene abrir un tema sobre el que te faltan datos, o una disputa con alguien a quien ves una vez al año.

El problema empieza cuando el aplazamiento se vuelve permanente. Lo no dicho no se disuelve, solo cambia de forma: un desacuerdo concreto sobre el reparto de tareas se convierte medio año después en la sensación difusa de que aquí algo lleva tiempo sin funcionar. Las señales que permiten reconocer que evitar el conflicto ha pasado de táctica a costumbre merecen una lectura aparte.

Ceder

Ceder es el estilo que en unas pocas situaciones gana a todos los demás. Cuando te equivocas, retirarte es la salida más barata que existe. Cuando al otro le importa evidentemente más, retirarte es un gesto de generosidad, y esas cosas se recuerdan.

El riesgo no está en una cesión suelta, sino en su automatismo. Quien cede siempre deja de ser legible para los demás, porque nadie tiene manera de saber qué le importa de verdad. A eso se suma una contabilidad silenciosa de agravios que un día estalla por una tontería absoluta. La frontera entre la amabilidad y complacer a los demás no pasa por cuántas veces cedes, sino por si es una elección o un reflejo.

Repertorio estrecho o repertorio flexible

Los cinco estilos no forman una tipología. Son un repertorio de conductas, un conjunto de movimientos disponibles entre los que uno va cambiando según la situación. Nadie es "del tipo competitivo" en el mismo sentido en que alguien tiene los ojos azules. En una disputa con tu jefa, con tu pareja y con un dependiente lo más probable es que se te active cada vez un estilo distinto.

Un repertorio estrecho significa que un estilo va muy por delante y los demás casi no aparecen. Eso tiene sus ventajas. La gente de alrededor sabe qué esperar y las decisiones son rápidas. La desventaja es igual de sencilla: los conflictos llegan en formatos muy distintos, y quien tiene una sola herramienta la usa también donde no sirve.

¿Cuándo fue la última vez que en una disputa recurriste a un estilo que no es el tuyo de siempre? Si no te viene nada a la cabeza, no tiene por qué significar nada malo. Muchas veces significa solo que tu estilo principal te ha ido saliendo bien y no ha habido motivo para buscar otro.

Algunas señales por las que se reconoce un repertorio estrecho:

• sabes cómo va a acabar la conversación antes de empezarla
• el desenlace sale sospechosamente parecido con personas y temas muy distintos
• has oído de varias personas el mismo comentario sobre cómo te comportas cuando hay desacuerdo
• se te ocurre una única reacción posible y las demás no aparecen

La buena noticia es que la flexibilidad pertenece a las habilidades y no a los rasgos. Se entrena tal como cabía esperar: eligiendo a conciencia otro movimiento en una situación de poco riesgo. En el próximo desacuerdo menor prueba a hacer lo contrario de lo que harías siempre y observa qué pasa. Casi siempre no pasa nada dramático, lo cual ya es en sí un hallazgo útil.

Cómo averiguar cuál es tu estilo

Hay dos caminos y funcionan mejor juntos. El primero es la observación. Durante dos semanas, apunta después de cada desacuerdo una frase sobre lo primero que hiciste: ¿apretaste, cediste, aplazaste el tema, ofreciste la mitad o preguntaste por los motivos de la otra parte?

Junto a esa frase anota también lo que había en juego y el ánimo con el que entraste en la conversación. Uno reacciona de una manera cuando hay dinero de por medio y de otra cuando se trata de quién tenía razón la semana pasada. Sin esa capa, de dos semanas de registro solo se saca un promedio que no encaja en ninguna situación concreta.

El segundo camino es una mirada estructurada desde fuera, porque la propia conducta en una disputa nos la interpretamos con más indulgencia de la que merecía. Casi todo el mundo se describe como alguien justo y tranquilo, aunque su entorno lo perciba de otro modo. Para eso está nuestro test de estilos de conflicto: 30 preguntas, unos cuatro minutos, y como resultado un estilo primario y otro secundario, más tu posición en el mapa de asertividad y cooperación.

Tómate el resultado como autoconocimiento y como comparación orientativa, no como una etiqueta ni como un diagnóstico. Lo útil no es el nombre del estilo, sino ese segundo dato: lo ancho que es tu repertorio y qué movimiento te falta en la despensa.

Cuando en una disputa se encuentran dos estilos

Volvamos a Daniel y Elena. Su competir y el ceder de ella encajan tan bien que sus discusiones duran minutos y desde fuera parecen un entendimiento excepcional. El precio se paga con retraso, en forma de temas que nunca se hablaron y de la lista creciente de cosas de Elena de las que Daniel no tiene ni idea.

Otras combinaciones se ven completamente distintas. Dos personas competitivas se pelean alto y rápido, y a menudo se ponen de acuerdo igual de rápido. Dos que evitan conviven años en un silencio agradable en el que se acumula una cantidad notable de cosas sin decir. Cómo se comporta cada pareja de estilos en la práctica lo recoge el repaso de los estilos de conflicto en pareja.

La diferencia entre una pareja que se entiende y otra que se cruza sin tocarse no la marca, por tanto, tener el mismo estilo. La marca la capacidad de nombrar lo que está pasando. Daniel puede aprender a reconocer el instante en que Elena dice "vale" y quiere decir otra cosa, lo cual lleva unos tres segundos y ahorra dos días de silencio.