Come delegare - smetti di fare tutto tu

Marco gestiva un negozio online con quattro dipendenti. Ogni giorno si alzava alle cinque perché doveva controllare gli ordini di persona. Scriveva i testi del sito da solo, gestiva i reclami da solo, aggiornava il listino da solo. Verso le dieci di sera crollava a letto con la sensazione di essere rimasto indietro. Nel frattempo i suoi dipendenti uscivano alle cinque del pomeriggio e aspettavano le istruzioni successive. Marco non delegava mai. E questo lo stava lentamente distruggendo.

Un'indagine della Harvard Business Review (2012) su 332 aziende ha rilevato che le imprese con manager capaci di delegare in modo efficace crescevano in media il 33% più in fretta di quelle in cui il capo faceva tutto da solo. Eppure la delega è una di quelle competenze che quasi nessuno insegna. Perfino i corsi di management la sfiorano appena. Perché?

Perché delegare è così difficile

A prima vista delegare è semplice: passi un compito a qualcun altro. Ma tra “so che dovrei delegare” e “lo faccio davvero” si apre un abisso psicologico. Dietro la difficoltà ci sono di solito tre cose.

Perfezionismo e illusione di controllo

Chi è perfezionista non delega perché è convinto che nessun altro farà il lavoro bene quanto lui. A volte ha ragione, almeno all'inizio. Il problema è che questo approccio ha un soffitto. Una sola persona può reggere una quantità limitata di lavoro, per quanto sia meticolosa. Paradossalmente, il perfezionista finisce per rallentare l'intera squadra, perché diventa il collo di bottiglia.

Aggiungici l'illusione di controllo. La psicologa Ellen Langer, di Harvard, ha descritto nel 1975 la tendenza delle persone a credere di avere più controllo su una situazione di quanto ne abbiano davvero. Nella pratica assomiglia a un manager che passa due ore a rivedere una e-mail scritta da un collega e ci trova al massimo un refuso. Ma si sente utile.

Sfiducia nelle persone intorno a te

La seconda ragione è la sfiducia. A volte giustificata, molto più spesso no. Chi guida un gruppo ed è stato deluso in passato (un collega che ha saltato una scadenza, un collaboratore che ha commesso un errore costato un cliente) sviluppa uno schema difensivo: “preferisco farlo io”. Una singola delusione diventa un'abitudine permanente.

Una ricerca di Paula Castano e colleghi (2013) ha mostrato che i manager con poca fiducia nelle proprie squadre delegavano in media il 47% di compiti in meno. La parte interessante è che la competenza oggettiva delle loro persone non era peggiore di quella delle squadre con manager che delegavano molto. La differenza stava nella testa del capo, non nelle capacità del gruppo.

Identità legata al “fare”

La terza ragione è la più insidiosa. Molte persone legano il proprio senso di valore alla quantità di cose che portano a termine. Essere indaffarato equivale a essere importante. Delegare equivale ad ammettere di non essere indispensabile. Ne soffrono in modo particolare i fondatori di azienda e chi fa impresa. Hanno costruito tutto da zero, hanno fatto ogni cosa di persona, e ora dovrebbero consegnare il proprio lavoro a qualcun altro? Sembra quasi una minaccia esistenziale.

Fatti una domanda: quando deleghi un compito e la persona lo gestisce alla perfezione, che cosa provi? Sollievo, oppure una leggera inquietudine all'idea che in fondo non abbia bisogno di te?

Tratti di personalità e delega

La capacità di delegare non dipende solo dalle competenze. La personalità la influenza parecchio. Il modello Big Five offre una lente utile per capire perché alcune persone delegano con naturalezza e altre ci litigano per tutta la vita.

Coscienziosità: un'arma a doppio taglio per chi gestisce

Chi ha una coscienziosità alta è organizzato, affidabile e attento ai dettagli. Questo lo rende un ottimo lavoratore, ma spesso un pessimo delegante. Il suo standard interno è così alto che fatica ad accettare un risultato “soltanto” buono invece che perfetto.

Un manager molto coscienzioso tende al micromanagement. Delega un compito, ma poi controlla i progressi ogni venti minuti. Il risultato? Il collaboratore si sente poco affidabile agli occhi del capo, perde motivazione e alla fine consegna davvero un lavoro peggiore. Una profezia che si autoavvera.

Gradevolezza: “preferisco farlo io, così non disturbo nessuno”

Una gradevolezza alta porta un problema diverso. Le persone gradevoli non amano caricare gli altri, non amano dire di no e non amano creare tensione. Ma la delega può creare tensione: l'altra persona potrebbe non volere quel compito, potrebbe non avere tempo o potrebbe non gradirlo. Un manager gradevole evita tutto questo e si tiene il compito.

Il paradosso: cerca di essere gentile non caricando nessuno, ma il risultato è che si esaurisce e la squadra non cresce. Nessuno impara niente di nuovo, perché il capo fa tutto al posto degli altri.

Estroversione e nevroticismo

I manager estroversi delegano più facilmente. Comunicare viene loro naturale e non hanno esitazioni a rivolgersi alle persone e ad assegnare compiti. Le persone introverse fanno più fatica, non perché non sappiano delegare, ma perché ogni conversazione di questo tipo costa loro più energia.

Un nevroticismo alto (la tendenza all'ansia e alla preoccupazione) porta con sé la paura di quello che succede se il compito va storto. E se quella persona fallisce? E se perdi un cliente? E se ricade su di te? Questo calcolo interno porta spesso alla conclusione che è più sicuro farlo da soli. Il manager ansioso oscilla poi tra il delegare e il riprendersi i compiti, cosa che per la squadra è ancora peggio del non delegare affatto. Le persone non sanno mai se un compito è davvero loro o se tra un'ora il capo se lo riprenderà.

Ruoli di squadra e delega

La ricerca sull'efficacia dei gruppi di lavoro ha rilevato che tutto dipende dalla distribuzione dei ruoli, non dal talento individuale. Per la delega questo spunto vale oro.

Alcuni ruoli delegano per natura: il Coordinatore è per definizione la persona che riconosce i punti di forza dei membri e assegna i compiti di conseguenza. I coordinatori non fanno il lavoro di persona, si assicurano che lo facciano le persone giuste. Il Costruttore, al contrario, tende a lavorare in modo sistematico e preferisce finire un compito da solo piuttosto che passarlo ad altri.

L'Ideatore delega volentieri, ma in modo caotico. Gli viene un'idea, si entusiasma, la passa e si sposta sull'idea successiva senza specificare che cosa vuole esattamente. Il Finalizzatore è l'opposto: non ama delegare, perché secondo lui nessun altro curerà i dettagli con la stessa attenzione.

Il Collaboratore rende la delega più facile a tutto il gruppo, perché costruisce relazioni e fiducia tra i membri. E la fiducia è il presupposto perché la delega funzioni. Senza, ogni passaggio di consegne diventa un'attesa ansiosa dei risultati. Se guidi una squadra, vale la pena sapere chi ricopre quale ruolo. Un test dei ruoli di squadra ti aiuta a vedere il quadro e a capire quali tipi di compiti si adattano naturalmente a ciascuna persona.

5 passi per delegare in modo efficace

La delega non è un atto isolato, ma un processo. Ecco un approccio che funziona.

Passo 1: decidi che cosa delegare

Non tutto va delegato. Le decisioni strategiche, le questioni delicate sul personale e i compiti che richiedono la tua competenza specifica devono restare a te. Tutto il resto è un candidato.

La matrice delle priorità di Eisenhower può aiutare. Dwight Eisenhower avrebbe detto: “Ciò che è importante raramente è urgente, e ciò che è urgente raramente è importante.” Ordina i tuoi compiti in quattro categorie:

Il potenziale di delega più grande sta nel quadrante “urgente ma non importante”: le cose che vanno fatte presto ma non richiedono la tua attenzione personale. E-mail, report di routine, organizzazione delle riunioni, comunicazione standard con i clienti.

Passo 2: scegli la persona giusta

Delegare non significa “passarlo a qualcuno”. Significa passarlo alla persona giusta. Considera tre fattori: competenza (ne è capace?), disponibilità (ha tempo?) e motivazione (le servirà per crescere?).

Un errore comune: delegare sempre alla persona più capace della squadra. Ha una sua logica, perché sai che consegnerà. Ma la sovraccarichi, mentre tutti gli altri non imparano mai nulla di nuovo. Chi delega bene assegna compiti di proposito anche a persone meno esperte, perché sa che un risultato più lento nel breve periodo si ripaga nel lungo con una squadra più forte.

Passo 3: comunica con chiarezza

La maggior parte dei fallimenti nella delega non avviene nell'esecuzione, ma nelle istruzioni iniziali. Un manager dice “prepara quella presentazione” e poi si stupisce che il risultato non assomigli per niente a quello che aveva in mente. Un buon briefing contiene:

• Quale deve essere il risultato in concreto (non “scrivi un report” ma “prepara due pagine di sintesi delle vendite del primo trimestre con un grafico dell'andamento”)
• Entro quando va consegnato
• Quali risorse sono disponibili
• Quanta libertà ha la persona nella scelta del metodo
• Come e quando arriverà il feedback

Il consulente di management Michael Hyatt propone lo schema dei “5 livelli di delega”, che vanno da “raccogli i dati e deciderò io” passando per “proponi una soluzione e la approverò” fino a “decidi e agisci per conto tuo”. Più la persona è esperta, più alto è il livello di autonomia che riceve.

Passo 4: sostieni senza stare addosso

Qui si fa sul serio. Hai delegato il compito e hai dato istruzioni chiare. Ora devi resistere all'impulso di controllare ogni passaggio. Concordate uno o due punti di controllo (le tappe intermedie), non un monitoraggio quotidiano.

Chiarisci che sei disponibile per le domande, ma non andare a chiedere tu. Di': “Se incontri un problema, fammelo sapere. Altrimenti ci vediamo giovedì e guardiamo a che punto siamo.” Questo approccio dà alla persona lo spazio per lavorare con i suoi tempi e allo stesso tempo offre una rete di sicurezza se qualcosa va storto.

E se il risultato non è perfetto? Probabilmente non lo sarà, almeno la prima volta. E va bene così. Il cinquanta percento di un risultato prodotto da qualcun altro è comunque più dello zero percento prodotto da te, perché quel compito non hai nemmeno mai cominciato a farlo.

Passo 5: valuta e dai feedback

La delega non finisce quando passi il compito né quando questo è completato. L'ultimo passo è il feedback: che cosa è andato bene, che cosa dovrà essere diverso la prossima volta. Senza questo passo, la qualità del lavoro delegato non migliora mai.

Il feedback deve essere specifico, non generico. Non “bel lavoro”, ma “il grafico nel report era esattamente quello che mi serviva, e grazie per aver reagito in fretta al cambio di scadenza”. E se qualcosa è andato storto: “La prossima volta avrei bisogno che tu incrociassi i dati con il file di origine. Qui c'erano due discrepanze.”

Delega e abdicazione

Tra delega e abdicazione c'è una linea sottile. Delegare significa passare un compito restando responsabili del risultato. Abdicare significa passare un compito e dimenticarsene.

La differenza si riconosce da un segnale: quando qualcosa va storto, chi se ne occupa? Se un manager dice “è una loro responsabilità, gliel'ho delegato”, quella non è delega. È scaricabarile. Chi delega trasferisce l'esecuzione ma tiene per sé la responsabilità. Se va male, resta un suo problema. Avrebbe dovuto dare istruzioni migliori, scegliere meglio o fissare punti di controllo più sensati.

Andy Grove, il leggendario amministratore delegato di Intel, lo ha detto in modo semplice: “Delegare senza dare un seguito è abdicare.”

Errori che uccidono la delega

In anni di pratica di consulenza sono emersi alcuni schemi ricorrenti che sabotano la delega in modo affidabile:

Delegare solo i compiti sgradevoli. Se l'unico lavoro che le persone ricevono da te è noioso o spiacevole, capiranno in fretta che “delega” è solo una parola gentile per scaricare le cose che non vuoi fare. Delega anche il lavoro interessante, quello che aiuta le persone a crescere.

Riprendersi il compito. Qualcuno viene da te con un problema e, invece di guidarlo, ti riprendi il compito. È un segnale che dice: “In realtà non mi fido che tu ce la faccia.” William Oncken e Donald Wass hanno descritto questo fenomeno nel 1974 sulla Harvard Business Review come “la scimmia sulla schiena”. Il manager comincia la mattina con la scrivania pulita e finisce la giornata con sei scimmie (i compiti dei collaboratori) che gli sono state messe sulla schiena “solo per un attimo”.

Delegare senza contesto. “Chiama quel cliente”, senza spiegare perché, che cosa vuoi ottenere o come è andata la relazione fino a quel momento. La persona improvvisa alla cieca e il risultato non corrisponde alle tue aspettative. E tu ti confermi che “era meglio farlo da solo”.

Delegare troppo tardi. Passi un compito un'ora prima della scadenza. La persona non ha alcuna possibilità di fare un lavoro di qualità, il risultato è scadente e tu hai la conferma che la delega non funziona. In realtà non ha funzionato il tuo tempismo.

La delega per chi fa impresa e per chi fonda un'azienda

Chi fa impresa affronta una difficoltà specifica con la delega. L'azienda è “sua figlia”. L'ha costruita da zero, conosce ogni processo, ogni cliente, ogni dettaglio. Consegnare parte di quel controllo a qualcun altro sembra un rischio.

Eppure: un'azienda che non riesce a funzionare senza chi l'ha fondata non è un'azienda. È un lavoro autonomo con qualche passaggio in più. Reid Hoffman, il fondatore di LinkedIn, dice che uno degli errori più grandi di chi fonda un'impresa è concentrarsi su ciò che fa invece che su ciò che dovrebbe costruire. E costruire significa una squadra, sistemi e processi che funzionano senza di te.

Una prova pratica: vai in vacanza due settimane senza portarti il portatile. Se l'azienda si blocca, hai un problema di delega. Se continua a funzionare (magari non alla perfezione, ma funziona), sei sulla strada giusta.

Comincia con piccoli passi. Scegli un compito che fai ogni settimana e che ti tiene lontano dal lavoro strategico. Delegalo. Sopravvivi alle prime due settimane, in cui il risultato sarà peggiore di quello che avresti ottenuto tu. Poi guarda la qualità migliorare gradualmente, mentre finalmente hai tempo per pensare alla direzione dell'azienda invece che all'operatività quotidiana.

Chi ha fondato una startup tecnologica lo ha descritto così: “Il primo anno ho fatto tutto da solo e l'azienda cresceva del 20 percento all'anno. Il secondo anno ho assunto tre persone e ho continuato a fare tutto da solo, solo con tre spettatori. Il terzo anno ho finalmente imparato a delegare e l'azienda è cresciuta di tre volte. Non ero diventato più intelligente. Avevo solo smesso di essere l'ostacolo.” Sembra semplice. Ma tra “ho smesso di essere l'ostacolo” e il primo passaggio di consegne davvero riuscito ci sono stati sei mesi di lavoro su sé stesso.

La delega non è una perdita di controllo. È uno spostamento del controllo a un livello superiore: dal controllo dei compiti al controllo dei risultati. Ed è esattamente questo spostamento che separa i manager indaffarati da quelli davvero efficaci.