Il DISC nel team: come mescolare gli stili perché la squadra regga

Quattro persone in sala riunioni, ognuna di loro un tipo deciso che va dritto al punto. La riunione dura dodici minuti e ci cadono dentro tre decisioni. Una settimana dopo si scopre che ciascuno si è portato via una versione un po' diversa di quello che era stato deciso. Nessuno ha chiesto conferma, perché in quel gruppo chiedere conferma sembra esitare.

Da fuori era la squadra più energica dell'azienda. Dentro, quattro persone che si sovrastavano a vicenda e per tre mesi hanno consegnato una cosa che intanto non interessava più a nessuno.

Una squadra non è la somma dei caratteri, è un mix di comportamenti. E i quattro stili che il DISC descrive, in una squadra, non si comportano come una media. Quando uno prevale nettamente, il suo punto cieco diventa il punto cieco dell'intero gruppo e nessuno nella stanza ha motivo di accorgersene.

Il modello parte dal lavoro dello psicologo americano William Moulton Marston del 1928 e si regge su due assi: il ritmo (attivo contro posato) e l'orientamento (ai compiti contro alle persone). Dalla loro combinazione nascono Dominanza (D), Influenza (I), Stabilità (S) e Coscienziosità (C). Che cosa misura esattamente e che cosa no, lo abbiamo spiegato nell'articolo su che cos'è il DISC.

Perché le squadre si richiudono da sole in una monocoltura

Lo psicologo americano Benjamin Schneider ha descritto nel 1987 un ciclo che chiama ASA: attraction, selection, attrition. Le persone sono attratte da organizzazioni che assomigliano loro. A sceglierle sono persone che stanno già dentro e cercano somiglianza. E chi non ci sta dentro, con il tempo se ne va da solo. Il risultato è che il gruppo ogni anno assomiglia di più a se stesso, senza che nessuno lo abbia pianificato.

In pratica sembra del tutto innocuo. Al colloquio cade la frase “questo ci sta bene”, che nella maggior parte dei casi significa “si comporta come noi”. Il responsabile con una D marcata sceglie il candidato che parla in fretta e non fa perdere tempo, e legge la persona tranquilla con una S come qualcuno senza energia. L'analitico con una C marcata sceglie invece chi si è presentato con la documentazione pronta, anche quando alla squadra servirebbe disperatamente qualcuno capace di alzare il telefono e chiamare il cliente.

Prova a ricordare l'ultima persona che la tua squadra ha assunto. Che cosa ha deciso davvero? Se ti torna in mente soprattutto che ci si parlava bene, c'è una buona probabilità che la squadra abbia assunto un altro pezzo di se stessa.

Che cosa manca alla tua squadra in base a quello che ha di più

La tabella che segue non è una valutazione degli stili. Descrive che cosa succede quando uno stile prevale a lungo in una squadra e nessuno lo bilancia.

Una rappresentanza uniforme non serve a nessuno. La maggior parte delle squadre non avrà mai un quarto di ciascuno stile, e va benissimo così. Utile è sapere quale comportamento, in squadra, non lo mette in pratica proprio nessuno.

Lo stile mancante, per di più, non va assunto subito. Spesso basta nominare chi se lo prende in carico in una situazione precisa: chi sarà, in questa riunione, la persona che chiede dei rischi, anche se a lei per prima la cosa non piace. Un comportamento preso in prestito non è la stessa cosa di uno naturale, ma è infinitamente meglio di nessun comportamento.

Stessa squadra, fase diversa del progetto

Prendi un progetto che conosci: il rifacimento del negozio online aziendale. A gennaio si decide se l'azienda ci si butta, e allora è impagabile chi riesce a decidere con informazioni incomplete e a trascinare gli altri. A febbraio si fa il budget, il piano di migrazione dei dati e l'elenco di tutto ciò che può andare storto. La stessa velocità che a gennaio ha aiutato, qui è pericolosa.

Dalla primavera all'estate arriva poi la parte noiosa, in cui ogni settimana si sbriga un pezzo di lavoro e da fuori non succede niente. Qui resiste chi tiene un ritmo costante e non ha bisogno di emozioni per lavorare. Due settimane prima del lancio si scopre che un terzo delle cose non è pronto, e il microfono passa di nuovo a qualcun altro. Dopo il lancio qualcuno deve smaltire i reclami, sistemare i dettagli e mettere per iscritto come funziona il tutto.

La stessa qualità è motore in una fase e freno in un'altra. Il momento peggiore arriva quando la fase finisce ma il microfono resta alla stessa persona, perché per abitudine ce l'hanno lasciato tutti.

La squadra non ha quindi bisogno di una rappresentanza uniforme degli stili, ha bisogno che l'influenza si alterni. Ed è una cosa che non organizza il modello, ma chi conduce la riunione. Un capo che guida tutti con il proprio stile si fabbrica una monocoltura anche da una squadra variegata, e su questo trovi di più nell'articolo sulla leadership secondo il DISC.

Il mix è più difficile di come se ne parla

Una squadra variegata è più scomoda di una monocoltura. Le riunioni durano di più, le cose ovvie sono meno e tocca spiegare cose che a te sembrano evidenti. Proprio per questo il consiglio “assumi qualcuno diverso da te” attecchisce così di rado.

Daan van Knippenberg e Michaéla Schippers hanno riassunto nel 2007 su Annual Review of Psychology decine di studi sulla diversità nei gruppi di lavoro. La loro conclusione è più sobria di come viene comunemente citata: la diversità di per sé non alza né abbassa il rendimento. A decidere è se il gruppo sa elaborare le differenze oppure si divide in schieramenti.

Alcune cose che aiutano a elaborare le differenze:

• L'ordine del giorno mandato in anticipo. Agli stili posati serve per fare in tempo a formarsi un'opinione, quelli attivi ci sopravvivono.
• Un giro in cui ognuno interviene una volta, in ordine. Senza, i colleghi più silenziosi non entrano in un dibattito già lanciato e le loro obiezioni compaiono un mese dopo la decisione.
• Una frase alla fine della riunione: chi, che cosa, entro quando. A scriverla deve essere qualcuno diverso da chi ha parlato di più.
• Ruoli decisionali nettamente separati. Chi decide e chi commenta si concorda prima, non nel momento della disputa.
• Il diritto di obiettare senza prove. La frase “ho una brutta sensazione, ma non so dire perché” deve avere posto in squadra, perché spesso anticipa di tre giorni un'obiezione ben documentata.

La maggior parte delle superfici di attrito in squadra non nasce da cattiva volontà, ma da un ritmo diverso e dal fatto che uno guardi prima al compito e l'altro alle persone intorno. Le abbiamo analizzate coppia per coppia nell'articolo sui conflitti tra gli stili DISC, mentre le formulazioni concrete per ciascuno stile le trovi nella guida alla comunicazione.

Il DISC non è la stessa cosa del ruolo di squadra

Questi due sguardi si confondono, perché parlano entrambi della squadra. Rispondono però a domande diverse.

Il DISC descrive come ti comporti: quanto in fretta passi all'azione e se guardi prima al compito o alle persone. Una persona se lo porta anche a casa e in vacanza. Il ruolo di squadra descrive un'altra cosa, cioè quale lavoro ti prendi in un gruppo preciso. Chi tiene d'occhio le scadenze, chi porta le idee, chi tratta le cose fuori, chi tiene unito il gruppo.

La differenza si vede meglio in una situazione sola. Una persona con una forte coscienziosità in una squadra è quella che sorveglia la qualità, perché non lo fa nessun altro. Passa in una squadra composta di soli analitici e all'improvviso diventa quella che spinge per decidere e ricorda la scadenza. Il comportamento non è cambiato, è cambiato quale posto era libero.

In pratica servono entrambi. Il DISC spiega perché con una persona precisa la comunicazione si inceppa. Il test dei ruoli di squadra mostra quale lavoro, nel gruppo, non ha un proprietario.

La mappa della squadra in un pomeriggio

Disegna alla lavagna due assi. Quello verticale è il ritmo, dal posato in basso all'attivo in alto. Quello orizzontale è l'orientamento, a sinistra i compiti, a destra le persone. Ne nascono quattro campi: D in alto ai compiti, I in alto alle persone, S in basso alle persone, C in basso ai compiti. Ciascuno scrive il proprio nome nel proprio campo.

Poi guarda soprattutto il vuoto. Un quadrante vuoto non è un difetto estetico, è un comportamento che la tua squadra non mette in pratica affatto. Non perché non serva, ma perché nessuno ce l'ha in mano.

Perché la mappa non sia solo una stima a sensazione, serve a ciascuno il proprio risultato. Il nostro test DISC ha 32 domande e richiede circa cinque minuti; oltre allo stile principale individua anche quello secondario, quindi ne esce uno dei 16 profili, per esempio il Regista o il Confidente. Il confronto con gli altri prendilo come indicativo.

Due regole perché la mappa non faccia danni. Il risultato appartiene alla persona, non all'azienda, quindi chi non vuole condividerlo non lo condivide e a nessuno si tira a indovinare lo stile alle spalle. E lo stile non può essere il criterio di chi viene promosso o licenziato, perché il DISC descrive il comportamento, non il rendimento né le capacità.

La prossima volta che comporrai una squadra per un progetto, poniti una domanda prima di iniziare a scegliere i nomi: quale fase sarà la più lunga e chi in quella fase avrà il microfono?