I quattro temperamenti in squadra: guidare ritmi diversi

Pensa all'ultima riunione da cui sei uscito con la sensazione che non si fosse risolto niente. Chi ha parlato di più? E chi non ha detto quasi nulla, pur essendo quello più vicino all'argomento?

Quella seconda persona, per chi guida, di solito è più importante della prima. Il più delle volte infatti non tace perché non abbia niente da dire, ma perché il ritmo del dibattito non corrisponde al ritmo con cui pensa. Qui comincia la parte pratica di tutta la tipologia dei temperamenti: i quattro tipi hanno bisogno di una guida diversa non perché siano capaci in misura diversa, ma perché rispondono a segnali diversi.

Che cosa ogni temperamento porta alla squadra

La divisione risale a Ippocrate e Galeno, e la forma attuale gliel'ha data Hans Eysenck nella seconda metà del secolo scorso. L'ha costruita su due assi, estroversione e stabilità emotiva, quindi il sanguigno risulta un estroverso stabile, il collerico un estroverso instabile, il flemmatico un introverso stabile e il malinconico un introverso instabile. Per chi guida ne deriva una mappa di quattro contributi diversi a una sola squadra.

Il sanguigno tiene l'umore e i rapporti. È la persona che il lunedì mattina fa parlare la stanza, porta sul progetto colleghi di un altro reparto e nelle settimane peggiori impedisce che la squadra si sfaldi in quattro isole silenziose. Una cosa nuova la avvia più in fretta di chiunque altro.

Il collerico è la spinta al risultato. Quando il dibattito gira a vuoto, è lui a dire che cosa si fa e a prendersene la responsabilità. In una crisi non ha bisogno di tempo per pensarci ed è proprio per questo che in quel momento gli altri gli lasciano volentieri il passo.

Il flemmatico è stabilità e pacificazione. Rende allo stesso modo nella settimana in cui bruciano le scadenze e in quella in cui non succede niente, e la tensione tra due colleghi la smorza semplicemente non alzandola. Senza di lui la squadra litiga anche su cose su cui non doveva.

Il malinconico presidia qualità e rischi. Segnala un problema tre settimane prima che si presenti, e in quel momento gli altri lo ascoltano malvolentieri. Quando il problema arriva davvero, poche persone si ricordano che se n'era parlato.

Il tipo mancante, del resto, non si riconosce da quello che la squadra fa male, ma da quello che lì nessuno fa mai. Senza un sanguigno una buona notizia non esce dalla porta del reparto. Senza un collerico la decisione si rimanda finché non la prende qualcun altro al posto della squadra. Se manca un flemmatico, ogni piccolo disaccordo va in escalation, e senza un malinconico la squadra due volte l'anno sbatte contro un rischio che si vedeva in anticipo.

La maggior parte delle persone, però, è una miscela. Un temperamento tende a essere marcato e un secondo si aggiunge come vena, quindi un collerico con una vena malinconica spinge sul risultato e allo stesso tempo non sopporta le cose lasciate a metà. Chi guida ragionando su quattro caselle, in una squadra reale sbaglia il bersaglio; chi ragiona sulle coppie ci si avvicina già di più. Come funzionano le singole coppie lo descrive il testo sulle combinazioni di temperamento.

Una riunione di quattro temperamenti

Situazione concreta. Martedì mattina il responsabile annuncia che il cliente ha anticipato la consegna di tre settimane.

Tommaso entra nella frase prima ancora che finisca: “Bene, che cosa tagliamo?” In venti secondi ha una proposta da cui si potrebbe partire e aspetta un assenso. Eva si aggancia a quella proposta e comincia a ragionare ad alta voce su altre due varianti, la stanza si anima e in tre minuti il dibattito si allarga. Giacomo tace e prende appunti. Anna chiede se lo spostamento vale anche per la fase di test, perché senza quella consegnare non si può.

Collerico, sanguigno, flemmatico e malinconico in un solo giro. Quello che succede dopo decide l'utilità di tutta la riunione.

Se il responsabile lascia correre il dibattito, Tommaso ed Eva lo portano fino in fondo da soli. Giacomo se ne va con la sensazione che nessuno gli abbia chiesto niente, e Anna un'ora dopo manda una mail con tre rischi che nessuno leggerà. La scadenza si sposta, i rischi restano.

La variante funzionante dura cinque minuti in più. Il responsabile lascia a Tommaso il tempo di finire la proposta, ferma il dibattito e rivolge una domanda diretta a Giacomo: che cosa si rompe se lo facciamo così? Ad Anna chiede di dire le sue tre preoccupazioni ad alta voce, non per mail. Eva riceve il ruolo che le si addice, cioè chiamare le persone delle altre squadre da cui quel cambiamento dipende. La decisione arriva oggi, solo con due condizioni in più.

La differenza tra quelle due riunioni non sta nelle persone. Sta nel fatto che chi guida sappia che la persona silenziosa in fondo alla stanza non è né a favore né contro; ha solo bisogno di essere chiamata per nome.

Come motivare, elogiare e non innervosire

Chi guida di solito motiva come vorrebbe essere motivato lui. Un collerico dà alle persone mano libera anche dove servirebbero istruzioni chiare, e un flemmatico protegge la squadra dal cambiamento anche quando una parte delle persone lo accoglierebbe volentieri. Non ne deriva che tu debba recitare quattro ruoli diversi. Basta sapere che cosa funziona su chi e che cosa gli costa energia inutilmente.

Vale poi per tutti una cosa in cui è facile cascare: l'elogio che calza a uno mette in imbarazzo l'altro. Quando porti un malinconico sul palco della riunione aziendale, l'hai piuttosto punito. Al sanguigno hai fatto la settimana.

Le domande più numerose le riceviamo sui collerici, perché la loro reazione arriva in fretta e ad alta voce, quindi la squadra la percepisce più di qualsiasi altra cosa. Le frasi concrete per i momenti tesi le trovi nel testo su come comportarsi con un collerico.

Perché una squadra monocolore fallisce

Una squadra di soli collerici da fuori sembra magnifica. Decide in fretta, nessuno teme la responsabilità, le scadenze tengono. Dopo sei mesi, però, ci sono più discussioni su chi decide la direzione che lavoro finito, perché la parte piccola e invisibile dei compiti non la vuole fare nessuno.

Le altre squadre monocolore falliscono a modo loro. Quattro malinconici svolgono un lavoro a cui non si può obiettare nulla, solo che lo consegnano con un mese di ritardo, perché ogni volta qualcuno trova un altro caso da gestire. Una formazione di soli flemmatici mantiene la calma anche nel momento in cui sarebbe finalmente il caso di litigare. E un gruppo di sanguigni ha il brainstorming migliore dell'azienda e il minor numero di progetti portati a termine.

La ricerca sulla diversità dei gruppi è però più prudente di quanto farebbe comodo in una presentazione. La rassegna di van Knippenberg e Schippers (2007) riassume che l'effetto della diversità sul rendimento di una squadra non è univoco: a volte aiuta, altre volte aumenta la tensione e non porta da nessuna parte. Il beneficio compare piuttosto in compiti complessi e non di routine, dove servono più punti di vista, e piuttosto là dove le persone sanno mettersi d'accordo. In un lavoro semplice e ripetitivo la diversità può invece rallentare.

Per chi guida ne deriva una conclusione scomoda. Una squadra mista di per sé non garantisce nulla: funziona solo nel momento in cui qualcuno fa attivamente da traduttore tra i ritmi. Senza quello, la differenza di temperamento diventa un conflitto personale, perché la persona più lenta è facile da leggere come disinteressata e quella più rapida come priva di riguardo. Come quei ritmi si manifestino in una normale giornata di lavoro lo mostra il testo sul temperamento al lavoro.

Dove la tipologia smette di aiutare

Dal momento in cui chi guida conosce i quattro tipi, c'è un rischio: l'etichetta. “Anna è malinconica, una lamentela ce l'ha sempre.” Così una descrizione di comportamento diventa la scusa per non prendere sul serio un'obiezione concreta. L'etichetta, per giunta, tiene anche quando la persona da tempo si comporta diversamente, perché chi le sta intorno smette di accorgersene.

La cosa spiacevole è che le persone fanno propria l'etichetta in fretta. Chi in squadra si sente dire un paio di volte che è “quello tranquillo” smette di portare obiezioni, perché ormai le si aspettano soprattutto dagli altri. Una descrizione di comportamento si trasforma così, in pochi mesi, in un ruolo che quella persona recita anche se non le calza.

Il secondo confine è più duro. Un test sul temperamento è uno strumento di conoscenza di sé, non una diagnostica del personale. Non rientra in una selezione né in una valutazione del rendimento e non è in base a esso che si decide chi promuovere: dalla stabilità e dalla capacità predittiva che un uso del genere richiederebbe è molto lontano. Se ti interessa piuttosto quale ruolo ciascuno prende naturalmente in squadra, si avvicina di più il test dei ruoli di squadra.

L'uso ragionevole è un altro. Il risultato se lo fa ciascuno per sé, volontariamente, e in squadra si parla solo di ciò che ognuno condivide da sé. Il nostro test del temperamento ha 24 domande e richiede circa quattro minuti, quindi si può fare all'inizio di un workshop. La cosa utile però non è la tabella finale, ma la conversazione che arriva dopo.

Tre domande per il prossimo colloquio individuale

Non serve organizzare un workshop apposta. Al prossimo incontro uno a uno prova a passare con ogni membro della squadra tre cose: dopo quale lavoro torna a casa con energia, che cosa lo prosciuga di sicuro e da che cosa capisce che qualcuno lo ha apprezzato.

Le risposte probabilmente ti sorprenderanno di più nelle persone che guidi da più tempo. Sono quelle di cui pensiamo più spesso di sapere tutto, perché gliel'abbiamo chiesto l'ultima volta nell'anno in cui sono arrivate. La differenza tra “so come lavora” e “so che cosa lo prosciuga” è la stessa differenza che separa una squadra monocolore da una funzionante e, a differenza della tipologia, si può scoprire direttamente, con una sola domanda.