Conflitti nel gruppo di lavoro - perché nascono e come risolverli

Marco ha appena ricevuto la sua prima squadra. Cinque persone, un progetto nuovo, tre mesi per consegnare. Le prime due settimane sono tutti in confidenza, pranzano insieme e condividono l'entusiasmo. Alla quarta settimana l'analista Chiara si scontra con lo sviluppatore Luca sull'architettura della soluzione. Alla quinta, due persone si lamentano che Marco non decide abbastanza in fretta. Alla sesta, Marco si chiede: “Dove ho sbagliato?”

La risposta è: da nessuna parte. Quello che Marco sta vivendo è stato descritto dallo psicologo Bruce Tuckman già nel 1965. E ha un nome.

Le fasi di sviluppo di una squadra secondo Tuckman

Tuckman ha analizzato decine di studi sulla dinamica di gruppo e ha individuato quattro fasi che praticamente ogni squadra attraversa. In seguito ne ha aggiunta una quinta, ma quelle che contano davvero sono le quattro originali.

Forming: ci si studia con educazione

Le persone si conoscono, capiscono quali sono le regole, cercano di fare buona impressione. I conflitti sono minimi perché nessuno vuole rischiare. È piacevole, ma la produttività è bassa. La squadra non è ancora una squadra. È un gruppo di individui che per caso partecipano alle stesse riunioni.

Storming: la tempesta che deve arrivare

Qui le cose si aprono. Le persone cominciano a spingere le proprie opinioni, emergono disaccordi su priorità, ruoli e stili di lavoro. Alcuni conflitti riguardano il compito (come risolvere un problema), altri sono personali (chi ha quale autorità). Le emozioni salgono, e con loro la frustrazione.

Ecco la parte controintuitiva: la fase di storming è normale e necessaria. Una squadra che non la attraversa mai non costruirà mai una fiducia reale. Pensala come l'allenamento. I muscoli devono essere sovraccaricati prima di diventare più forti. Il conflitto dentro una squadra funziona allo stesso modo.

Norming: si trovano regole condivise

Dopo la tempesta torna la calma, ma questa volta è autentica. La squadra sviluppa le proprie norme di collaborazione, non quelle formali della presentazione di benvenuto, ma quelle vere: chi risponde in fretta, chi ha bisogno di spazio, come si risolvono i disaccordi. Le persone cominciano a capire i punti di forza degli altri.

Performing: i risultati veri

Solo le squadre che superano con successo lo storming arrivano a questa fase. Il lavoro scorre, i conflitti si risolvono in fretta e senza attacchi personali, i ruoli sono chiari. Una ricerca di Marcial Losada ed Emily Heaphy (2004) ha rilevato che le squadre ad alta prestazione hanno un rapporto tra interazioni positive e negative di circa 6:1. Non perché evitino i disaccordi, ma perché li gestiscono in modo costruttivo.

Perché la maggior parte delle squadre si blocca nello storming

Il modello di Tuckman sembra una linea retta. Nella pratica le squadre tornano spesso indietro. Un membro nuovo, un cambio di perimetro, una crisi, ed eccoti di nuovo all'inizio. Ma la ragione principale per cui una squadra si blocca è un'altra: chi la guida cerca di soffocare lo storming.

Immagina la scena. Due membri della squadra non sono d'accordo su un approccio. Chi guida interviene subito, decide al posto loro e dice “andiamo avanti”. Il conflitto sparisce dalla superficie ma resta irrisolto. La volta dopo ritorna in un'altra forma. E quella dopo ancora. La squadra oscilla tra forming e storming senza mai andare avanti.

Quale ruolo ricopri naturalmente nella tua squadra e come influenza la dinamica del gruppo? Un test dei ruoli di squadra può aiutarti a scoprirlo.

I 5 stili di gestione del conflitto in una squadra

Nel 1974 Kenneth Thomas e Ralph Kilmann hanno descritto cinque stili di gestione del conflitto basati su due assi: l'assertività (quanto spingi la tua posizione) e la cooperatività (quanto tieni conto dell'altra persona). In una squadra ogni stile prende una forma ben riconoscibile.

In una squadra vale una regola che in un conflitto a due è meno evidente: il tuo stile influenza tutto il gruppo, non solo te. Quando chi guida compete in modo cronico, la squadra impara ad accomodare o a evitare. Quando chi guida evita in modo cronico, i conflitti degenerano perché nessuno li affronta.

Quando il conflitto è produttivo e quando è distruttivo

Negli anni Novanta Karen Jehn, della Wharton School, ha distinto due tipi di conflitto in una squadra, e la differenza conta parecchio:

Il conflitto sul compito è il disaccordo su come portare a termine il lavoro. Quale tecnologia usare, qual è la strategia giusta, come interpretare i dati. Un livello moderato di conflitto sul compito fa bene alla squadra, perché costringe le persone a pensare, a discutere e a mettere in discussione le premesse.

Il conflitto relazionale riguarda gli attriti personali, l'antipatia e la sensazione di non essere rispettati. Questo tipo di conflitto è quasi sempre distruttivo. Abbassa la fiducia, alza lo stress e porta le persone a smettere di condividere informazioni.

Il problema? Il conflitto sul compito scivola facilmente in conflitto relazionale. Luca dice “quella proposta non ha senso” e Chiara sente “tu non hai senso”. Il passaggio da un disaccordo sui fatti a un attacco personale è spesso sottile e rapido.

Come la personalità dà forma al tuo stile nel conflitto

Nel modello Big Five, per il comportamento nel conflitto dentro una squadra contano soprattutto due dimensioni: la gradevolezza e l'estroversione (in particolare la sua sfaccettatura di assertività).

Una gradevolezza alta porta verso l'accomodamento e l'evitamento. Le persone gradevoli cercano naturalmente di mantenere l'armonia. Tendono a essere benvolute nella squadra, ma rischiano di non esprimere mai la propria vera opinione. Una ricerca di Timothy Judge e colleghi (2002) ha mostrato che la gradevolezza correla negativamente con gli stipendi, in parte perché le persone gradevoli negoziano meno e si confrontano meno.

Una gradevolezza bassa correla con lo stile della competizione. Chi si trova qui non ha difficoltà a esprimere disaccordo, ma in una squadra può risultare un'opposizione permanente. È interessante notare che nel breve periodo tende a negoziare in modo più efficace. Nel lungo periodo, però, danneggia le relazioni nel gruppo.

Una coscienziosità alta ha un effetto sorprendente: le persone coscienziose tendono al compromesso. Vogliono che le cose funzionino e sono disposte a cedere terreno se questo porta a risultati. Allo stesso tempo insistono sugli standard, quindi quando si tratta di qualità competono.

Il nevroticismo complica tutta la dinamica. Chi ha un nevroticismo alto vive i conflitti in modo più intenso e impiega più tempo a riprendersi. In una squadra questo significa che un unico scambio di opinioni acceso può condizionare un membro per giorni, mentre un altro se ne dimentica entro l'ora di pranzo.

Vuoi sapere dove ti collochi su queste dimensioni? Il test di personalità Big Five misura tutti e cinque i tratti e mostra come si manifestano nella vita quotidiana, compreso il modo in cui gestisci i disaccordi.

Consigli pratici per chi guida una squadra

• Rendi normale lo storming. Di' alla squadra che i disaccordi fanno parte del processo. La frase “è normale che adesso non siamo d'accordo, significa che il risultato ci sta a cuore” ha una forza sorprendente.
• Separa i conflitti sul compito da quelli relazionali. Quando una discussione comincia a scivolare verso gli attacchi personali, dillo. “Torniamo alla sostanza. Quale opzione preferisci e perché?”
• Non decidere troppo presto al posto della squadra. Prima di dire “facciamo così”, lascia alle persone lo spazio per sostenere le proprie posizioni. Una decisione che la squadra costruisce insieme è una decisione che seguirà più volentieri.
• Osserva i membri silenziosi. In ogni squadra ci sono persone che durante un conflitto tacciono. Non significa che siano d'accordo. Significa che stanno evitando. Chiedi loro il punto di vista, ma in un contesto sicuro, per esempio a quattr'occhi.
• Cerca gli schemi. Se due persone si scontrano ripetutamente, il problema probabilmente non è l'argomento specifico. Più facilmente è un disallineamento di stile comunicativo o dei ruoli poco chiari.

Consigli pratici per i membri della squadra

• Formula il disaccordo in termini concreti. Invece di “è una brutta idea”, prova con “qui vedo un rischio, nello specifico...”. Criticare un'idea e criticare una persona suonano simili, ma l'effetto è completamente diverso.
• Riconosci il tuo stile predefinito. Eviti il confronto? Tendi a imporre la tua strada a ogni costo? Diventare consapevole del proprio schema è il primo passo per cambiarlo.
• Non interpretare il disaccordo come un attacco. Quando un collega mette in discussione la tua proposta, prova a vederlo come interesse per la qualità del risultato. Non è sempre facile, ma il più delle volte è più vicino alla verità.
• Di' di che cosa hai bisogno. “Mi serve un giorno per pensarci” è una risposta perfettamente valida. Lo è anche “mi serve più contesto sul perché tu la vedi diversamente”. Comunicare i propri bisogni in modo esplicito riduce gli attriti.

Quando il conflitto sfugge di mano

C'è una linea oltre la quale un conflitto in una squadra smette di essere un'occasione di crescita e diventa tossico. La riconosci da alcuni segnali: le persone smettono di comunicare in modo diretto e parlano “attraverso” qualcun altro, compaiono gli insulti personali, qualcuno comincia a sabotare di proposito il lavoro di un collega, oppure la squadra si divide in fazioni che si rifiutano di collaborare.

In queste situazioni non puoi limitarti ad aspettare che passi. Amy Edmondson, di Harvard (2018), mostra che senza sicurezza psicologica, cioè senza la convinzione di non essere puniti per aver parlato onestamente, le squadre si chiudono sulla difensiva e smettono di funzionare. Ricostruire la sicurezza psicologica dopo un conflitto distruttivo richiede uno sforzo deliberato: nominare il problema, fissare regole di base per la comunicazione e, a volte, coinvolgere una persona esterna che faciliti il confronto.

La cosa più utile che puoi fare per la tua squadra non è prevenire il conflitto. È imparare a starci dentro abbastanza a lungo da ricavarne quello che offre: decisioni migliori, comprensione più profonda e legami più forti tra persone che hanno attraversato insieme qualcosa di difficile.