Sicurezza psicologica - che cosa distingue le squadre migliori

Alla fine degli anni Novanta Amy Edmondson studiò le squadre infermieristiche di due ospedali, aspettandosi un risultato ovvio: le squadre con le relazioni migliori avrebbero commesso meno errori nella somministrazione dei farmaci. I dati mostrarono l'opposto. Le squadre valutate meglio segnalavano più errori, non meno.

Per un attimo sembrò un'assurdità. Poi Edmondson capì. Le squadre migliori non commettevano più errori. Semplicemente non avevano paura di parlarne. Dove regnava la paura, un'infermiera seppelliva l'errore in silenzio e sperava che nessuno se ne accorgesse. Dove ci si sentiva al sicuro, lo segnalava, la squadra ne discuteva e la volta successiva lo aggirava.

Quella relazione rovesciata ha dato un nome a un concetto che vent'anni dopo Google avrebbe incoronato come il predittore più forte della prestazione di una squadra. Si chiama sicurezza psicologica. E se stai immaginando un'atmosfera morbida e senza conflitti, l'hai capita al contrario.

Che cos'è davvero la sicurezza psicologica

Edmondson (1999, Administrative Science Quarterly) l'ha definita come la convinzione condivisa che la squadra sia un luogo sicuro in cui correre rischi interpersonali. La parola “condivisa” non è lì per caso. Non si tratta di come ti senti tu da solo. Si tratta di una norma che il gruppo tiene insieme.

Correre rischi interpersonali suona astratto, ma lo conosci da ogni riunione. Chiedere di una cosa che tutti gli altri hanno forse capito da un pezzo. Ammettere di aver sbagliato. Non essere d'accordo con il capo davanti a tutti. Dire “questo non lo capisco” oppure “secondo me ci stiamo sbagliando”. Ognuno di questi momenti porta con sé il rischio di sembrare ignorante, incompetente o un piantagrane.

In una squadra sicura quel rischio te lo prendi, perché ti aspetti che nessuno ti umilierà né ti punirà per questo. In una squadra insicura resti in silenzio. E il silenzio al lavoro è costoso, perché un problema di cui nessuno parla è un problema che nessuno risolve.

Edmondson ha dato un nome a quattro paure che sul lavoro schiviamo d'istinto. Non vogliamo sembrare ignoranti, quindi ci risparmiamo la domanda. Non vogliamo sembrare incompetenti, quindi nascondiamo la debolezza. Temiamo di sembrare invadenti, quindi l'idea ci resta in testa. E non vogliamo essere l'eterno critico, quindi lasciamo passare una decisione che non ci convince. Ognuna di quelle paure ha senso sul momento e col tempo priva la squadra di informazioni.

Attenzione a un equivoco frequente. Sicurezza non significa che sei amico dei tuoi colleghi, né che siete gentili e piacevoli fra voi. Una squadra può volersi sinceramente bene e temere comunque la verità scomoda. E una squadra che litiga furiosamente sul merito può essere straordinariamente sicura, a patto che quel litigio non costi a nessuno la propria posizione o il rispetto degli altri.

Google voleva le prove: il progetto Aristotle

Nel 2012 Google ha avviato uno studio interno con un obiettivo ambizioso: capire che cosa rende grande una squadra. Il progetto è stato chiamato Aristotle e nell'arco di circa due anni ha analizzato all'incirca 180 squadre dell'azienda. La domanda era semplice. Perché alcune squadre eccellono mentre altre, piene di persone altrettanto in gamba, restano indietro?

I ricercatori all'inizio hanno puntato sulla composizione. Mettere insieme persone introverse e brillanti, oppure mescolare introversi ed estroversi, oppure unire persone con interessi in comune. Nessuna di queste ipotesi ha retto. È emerso che chi siede in una squadra conta molto meno di come quelle persone si trattano fra loro.

Cinque fattori separavano le squadre migliori dalle altre: sicurezza psicologica, affidabilità, struttura e chiarezza, significato del lavoro e la convinzione che abbia un impatto. E uno di questi svettava sugli altri.

La sicurezza psicologica è risultata di gran lunga il più importante dei cinque fattori, e allo stesso tempo la base su cui poggiano gli altri quattro.

La logica dietro a questo è chiara. Senza sicurezza le persone non ammettono di essere in ritardo, quindi l'affidabilità crolla. Non dicono che le istruzioni non sono chiare, quindi la struttura crolla. Restano in silenzio quando il senso si prosciuga dal lavoro. La sicurezza non è uno dei cinque fattori indipendenti. È il terreno in cui crescono gli altri.

La sicurezza non è comodità

È qui che molti responsabili sbagliano. Sentono “sicurezza psicologica” e lo traducono in “siamo gentili e non mettiamo mai nessuno sotto pressione”. Il risultato è una squadra in cui nessuno ha paura e nemmeno nessuno lavora sodo. Edmondson ha passato anni a correggere questo fraintendimento, e in The Fearless Organization (2018) lo fa con una matrice semplice.

Metti due assi uno contro l'altro: la sicurezza psicologica e gli standard, cioè la responsabilità sui risultati. Ottieni quattro quadranti.

Punta all'angolo in alto a destra, la zona di apprendimento. Sicurezza alta insieme a standard alti. Le persone inseguono un obiettivo impegnativo e si sentono comunque libere di ammettere che non sta andando come previsto, di chiedere aiuto o di mettere in discussione la direzione.

La distanza fra la zona di comfort e la zona di apprendimento tende a essere sottile e brutale allo stesso tempo. In entrambe le persone parlano apertamente. Solo nella seconda dietro a quell'apertura c'è un obiettivo impegnativo, che costringe la squadra a usarla davvero. La sicurezza senza standard produce una piacevole cultura delle riunioni, tutta condivisione calorosa e niente consegnato.

Quella zona di comfort è una trappola insidiosa. Sembra sana, tutti stanno bene, eppure la squadra non va da nessuna parte. E la zona di ansia è esattamente l'ospedale di Edmondson prima che arrivasse la sicurezza: pressione alta, nessuna disponibilità ad ammettere un errore, quindi gli errori scivolano sotto il tappeto finché non esplodono.

Come la costruisce chi guida

La sicurezza psicologica non si può dichiarare in una riunione. La frase “da oggi qui si è al sicuro, parlate pure liberamente” non fa niente, perché la sicurezza si deduce dai comportamenti, non dagli annunci. Le persone guardano che cosa succede a chi parla per primo. Poi si regolano di conseguenza.

Prendi una scena tipica. Alla riunione del mattino uno sviluppatore junior di nome Marco dice di aver mandato in produzione una modifica che ha buttato giù una parte del sito per venti minuti. Chi guida ha due possibilità. O “ma come hai fatto a lasciar succedere una cosa del genere” davanti a tutta la squadra, oppure “grazie per averlo segnalato subito, che cosa abbiamo imparato e come lo intercettiamo prima la prossima volta?”. La prima reazione garantisce che il prossimo pasticcio verrà nascosto. La seconda trasforma un errore in materia prima per migliorare. La differenza è una frase, e forma la squadra per mesi.

Su questo c'è un aspetto spietato. La sicurezza si costruisce lentamente e si demolisce in fretta. Puoi passare mezzo anno a invitare pazientemente le persone ad aprirsi, e poi appiattire tutto per mesi con una sola battuta alle spalle di qualcuno. La squadra ricorda quella reazione lì, non le venti accoglienti che l'hanno preceduta.

Edmondson e i dati del progetto Aristotle concordano su una manciata di comportamenti che costruiscono la sicurezza più di qualsiasi altra cosa:

• Ammetti la tua fallibilità. Quando chi guida dice “l'ho letta male” oppure “non so bene che pensarne, mi serve il vostro contributo”, dà a tutti gli altri il permesso di fare lo stesso.
• Chiedi più di quanto rispondi. La domanda “che cosa mi sto perdendo qui?” alla fine di una riunione apre una porta che dieci appelli all'apertura non apriranno mai.
• La tua risposta alle cattive notizie decide tutto. Qualcuno ti porta un guaio, tu esplodi, e hai appena chiuso la porta per la volta successiva.
• Tieni distinto un esperimento onesto dalla trascuratezza. Un tentativo fallito da cui la squadra ha imparato non è la stessa cosa della negligenza, e punire entrambi allo stesso modo insegna alle persone a non provare mai niente di nuovo.
• Ringrazia le persone per il coraggio, non solo per le buone notizie. “Grazie per averlo detto ad alta voce” dà valore all'atto di parlare, anche quando il contenuto brucia.

Rispondere in modo produttivo alle cattive notizie in fondo è dare un riscontro in tempo reale. La sicurezza e la capacità di dare e ricevere riscontri si alimentano a vicenda, e abbiamo scomposto questo meccanismo nella nostra guida su come dare e ricevere feedback.

Come capire a che punto è la tua squadra

La sicurezza si può misurare. Nella sua ricerca del 1999 Edmondson usò un questionario di sette affermazioni a cui si risponde su una scala di accordo. Non serve che tu lo somministri formalmente. Ti basta scorrerle mentalmente pensando alla tua squadra, con tutta l'onestà possibile. Eccone alcune, parafrasate:

• Quando commetti un errore in questa squadra, ti viene rinfacciato? Più spesso la risposta è sì, peggio è.
• Puoi sollevare un argomento difficile o un problema senza rimetterci?
• Ti senti al sicuro a esporti e a correre un rischio?
• È facile chiedere aiuto ai colleghi, o chiedere mette in imbarazzo?
• La squadra dà valore alle tue competenze specifiche, o le ignora?

Quand'è stata l'ultima volta che hai detto “questo non lo capisco” in una riunione? E quand'è stata l'ultima volta che te lo sei tenuto dentro, perché stare zitto sembrava più sicuro? La tua risposta rivela sulla squadra più di qualsiasi questionario.

I segnali d'allarme si riconoscono anche senza carta e penna. In ogni riunione parlano le stesse due persone. Nessuno fa mai una domanda banale. Gli errori emergono solo quando è troppo tardi per rimediare. E quando il capo chiede “qualcuno ha dubbi?”, segue il silenzio, dopo il quale le stesse persone dicono qualcosa di completamente diverso in corridoio.

Che cosa può fare un membro qualunque della squadra

La maggior parte di quello che si scrive sulla sicurezza psicologica è rivolto ai responsabili, come se chi non ha ruoli di guida fosse solo un destinatario passivo dell'atmosfera. Non funziona così. La norma si forma dal basso quanto dall'alto, e una sola persona coraggiosa può alzare l'asticella per l'intera squadra.

Quando prendi la parola con una domanda o ti assumi un errore, fai due cose insieme. Risolvi il tuo problema e mostri a tutti gli altri che il mondo non è finito. La volta dopo parla qualcun altro. La sicurezza è contagiosa in entrambe le direzioni, perché la paura si diffonde e il coraggio anche.

Anche proteggere chi si espone è alla tua portata. Quando un collega lancia un'opinione impopolare e la stanza gli salta addosso, basta una frase: “aspettate, quell'idea merita di essere guardata”. Quando qualcuno chiede di una cosa elementare, non fargli capire che è al di sotto del tuo livello. Sono queste piccole reazioni a decidere se la prossima volta le persone parleranno o torneranno nel loro guscio.

Aiuta conoscere le proprie tendenze. In una squadra c'è chi assume per natura il ruolo di fare le domande scomode, mentre qualcun altro d'istinto smorza il conflitto e presidia l'umore. Nessuno dei due è sbagliato, ma ciascuno modella la sicurezza intorno a sé in modo diverso. Se vuoi vedere verso quali ruoli tendi, un test dei ruoli di squadra ti darà una lettura.

Edmondson ci lascia con una nota scomoda: in una squadra senza sicurezza, le persone si comportano in modo del tutto razionale quando stanno zitte. Il silenzio non costa niente, parlare può costare parecchio. Finché qualcuno non ribalta quell'equazione, che sia chi guida con la sua reazione alle cattive notizie o un collega che parla per primo, nessuna riunione sui valori aziendali la sposterà di un millimetro.