Stili di leadership - come guidare le persone con efficacia

Luca gestiva una squadra di otto persone in un'azienda informatica di medie dimensioni. Sul piano tecnico non aveva rivali: sapeva risolvere qualsiasi problema e scrivere qualsiasi riga di codice. Nel giro di due anni sei delle sue otto persone se n'erano andate. Il problema non è mai stato quello che Luca sapeva. Il problema era come guidava gli altri.

Un'indagine Gallup del 2023 ha rilevato che il 70% della varianza nel coinvolgimento dei dipendenti dipende direttamente dal capo diretto di ciascuno. Non dall'azienda. Non dallo stipendio. Dalla persona che li guida. Eppure la maggior parte dei manager non ha mai riflettuto in modo deliberato su quale stile di leadership usa, né se quello stile sia davvero adatto alla propria squadra.

Perché il tuo stile di leadership conta più di quanto pensi

Immagina due manager con lo stesso budget, lo stesso numero di persone e lo stesso obiettivo. Uno centra il bersaglio in tre mesi con una squadra piena di energia. L'altro ci arriva zoppicando in sei mesi, con un gruppo esausto e due persone che hanno mollato per strada. La differenza non sta nell'intelligenza né nella voglia di lavorare. Sta nello stile di leadership.

Lo stile di leadership plasma tutto: la velocità con cui si prendono le decisioni, quanta creatività produce la squadra, quanto le persone si sentono parte di qualcosa di più grande, se il lunedì mattina si svegliano con energia o con angoscia. La ricerca di Daniel Goleman per Harvard Business Review (2000) ha rilevato che lo stile di leadership pesa fino al 30% sui risultati finanziari di una squadra. Trenta per cento. Più di quanto incida la maggior parte delle decisioni strategiche.

5 stili di leadership che funzionano (e quando invece no)

Non esiste un unico modo giusto di guidare le persone. Esistono cinque approcci di fondo e ciascuno ha situazioni in cui brilla e situazioni in cui fa danni.

1. Leadership trasformazionale

Il leader come visionario. Ispiri la squadra con un'immagine condivisa del futuro, sostieni la crescita di ciascuno e metti in discussione le abitudini consolidate. James MacGregor Burns ha descritto questo stile nel 1978 e da allora è diventato l'approccio alla leadership più studiato in assoluto.

Un leader trasformazionale non si limita ad assegnare compiti. Dà significato. I membri della squadra sanno non solo che cosa fare, ma anche perché lo stanno facendo. Quando una squadra ha una ragione forte, la strada la trova da sola. Quando Satya Nadella è diventato amministratore delegato di Microsoft nel 2014 ha fatto esattamente questo, spostando la cultura dalla competizione interna alla collaborazione e a una “mentalità di crescita”. Il risultato? Sotto la sua guida la capitalizzazione di mercato di Microsoft è cresciuta di oltre cinque volte.

Quando funziona: nei periodi di cambiamento, nei settori creativi, quando una squadra ha bisogno di una direzione nuova. Funziona benissimo con persone motivate che vogliono crescere.

Quando non funziona: nelle crisi che richiedono decisioni rapide senza discussione. E quando un leader confonde l'ispirazione con la vaghezza. “Saremo i migliori sul mercato” senza un piano concreto non ispira nessuno a lungo.

2. Leadership di servizio

Robert Greenleaf ha introdotto questo concetto nel 1970 e all'epoca suonava quasi assurdo: il leader deve servire la squadra, non il contrario. Oggi aziende come Southwest Airlines e Starbucks funzionano su questo approccio.

Un leader di servizio chiede “di che cosa hai bisogno per lavorare al meglio?” invece di “perché questa cosa non è ancora fatta?”. Rimuove ostacoli, fa crescere le persone e passa in secondo piano quando la squadra sta andando bene. Marco, responsabile dell'assistenza clienti in un'azienda di Milano, la mette così: “Il mio lavoro non è dire alle persone che cosa fare. Il mio lavoro è togliere di mezzo tutto quello che impedisce loro di fare le cose in cui sono brave”.

Quando funziona: nelle organizzazioni in cui contano il coinvolgimento e la fedeltà di lungo periodo. In squadre di professionisti esperti che non hanno bisogno di microgestione ma sì di sostegno.

Quando non funziona: quando alla squadra manca una direzione chiara e serve una decisione forte. Un leader di servizio può sembrare indeciso se la situazione si aggrava e nessuno prende in mano il timone.

3. Leadership democratica (partecipativa)

Il leader come facilitatore. Raccogli opinioni, coinvolgi la squadra nelle decisioni e cerchi il consenso. Nel suo noto esperimento del 1939 Kurt Lewin ha mostrato che i gruppi guidati in modo democratico producevano risultati qualitativamente migliori di quelli autoritari, anche se a volte erano più lenti.

Un leader democratico non deve essere d'accordo con tutti. Ma tutti li ascolta. Le decisioni che ne escono hanno un'adesione più forte, perché le persone sentono di aver contribuito a costruirle. Pixar è un esempio vivo: il suo sistema “Braintrust”, fatto di discussioni aperte e critiche sui film in lavorazione, sta dietro a una delle serie di successi più costanti nella storia del cinema.

Quando funziona: per decisioni complesse in cui nessuno ha il monopolio della risposta giusta. In squadre in cui contano la creatività e la varietà dei punti di vista.

Quando non funziona: sotto pressione di tempo. Cinque persone che discutono della soluzione migliore mentre una scadenza brucia sono una ricetta per la frustrazione. E nei gruppi con grandi differenze di competenza, dove il contributo di chi è appena arrivato e quello di chi ha vent'anni di mestiere non pesano sempre allo stesso modo.

4. Leadership autocratica

Il leader decide da solo. In fretta, con chiarezza, senza lunghe discussioni. Questo stile ha una pessima reputazione, ma in certe situazioni è l'unico che funziona.

Un chirurgo in sala operatoria non mette ai voti il passo successivo. Un capo dei vigili del fuoco non fa brainstorming in mezzo a un incendio. Quando le regole sono chiare, la posta in gioco è alta e serve agire subito, l'approccio autocratico salva vite e a volte anche aziende. Steve Jobs era famoso per il suo stile autocratico e i risultati dei suoi prodotti gli hanno dato ragione. Il ricambio nelle sue squadre, però, era notoriamente alto.

Quando funziona: nelle crisi, con squadre inesperte che hanno bisogno di una struttura chiara, negli ambienti molto regolamentati.

Quando non funziona: come modalità predefinita. Una leadership autocratica permanente fa salire il ricambio, uccide la creatività e alimenta una cultura della paura. Le persone smettono di portare idee, tanto “il capo farà comunque a modo suo”.

5. Leadership laissez-faire

Guidare facendo un passo indietro. Fissi un obiettivo, metti a disposizione le risorse e ti togli di mezzo. Come portare a termine il lavoro lo decide la squadra.

Sembra ideale? Può esserlo, se hai una squadra di persone esperte che si motivano da sole. Laboratori di ricerca, studi creativi e squadre di ingegneri senior prosperano spesso proprio con questo approccio. Google, notoriamente, lasciava ai suoi ingegneri il 20% del tempo per progetti personali. Da quella politica sono nati sia Gmail sia Google Maps.

Quando funziona: con persone molto competenti e motivate dall'interno. Dove il valore lo creano la creatività e l'autonomia.

Quando non funziona: con squadre inesperte, dove il laissez-faire scivola facilmente nel caos. E dove un leader usa questo stile non per fiducia ma per comodità. Tra “mi fido di te” e “non mi interessa” la linea è sottile.

Gli stili di leadership a colpo d'occhio

Leadership situazionale: passare da uno stile all'altro

Negli anni Settanta Paul Hersey e Ken Blanchard hanno introdotto un'idea che suona semplice ma cambia il modo di pensare alla leadership: non esiste uno stile migliore in assoluto. I leader migliori adattano il proprio approccio alla situazione e al grado di maturità della persona che stanno guidando.

Il loro modello distingue quattro livelli in base a competenza e motivazione:

• Principiante entusiasta (competenza bassa, motivazione alta): ha bisogno di istruzioni chiare e di struttura. Qui funziona meglio un approccio direttivo.
• Apprendista disilluso (competenza in crescita, motivazione in calo): ha bisogno di affiancamento e di incoraggiamento. Comincia a rendersi conto di quanto ancora non sa e l'entusiasmo iniziale si spegne.
• Capace ma prudente (competenza alta, motivazione altalenante): ha bisogno di spazio e di sostegno. Le competenze ci sono, ma a volte dubita di sé.
• Esperto autonomo (competenza alta, motivazione alta): ha bisogno di deleghe e di fiducia. Lascialo lavorare.

In pratica questo significa che un buon leader guida la stessa persona in modo diverso nelle diverse fasi. Quando un collega giovane arriva, gli dai un piano chiaro e un feedback regolare. Due anni dopo alla stessa persona dai libertà e le chiedi come vuole impostare il progetto. E c'è un dettaglio: la stessa persona può essere al livello 4 in un ambito (per esempio l'analisi dei dati) e al livello 1 in un altro (per esempio la trattativa con i clienti). Lo stile cambia non solo nel tempo, ma anche con il contesto.

Quale stile usi più spesso in questo momento? E corrisponde a quello di cui la tua squadra ha davvero bisogno?

Personalità e leadership: perché guidi come guidi

Ognuno di noi ha una propensione naturale verso un certo stile. Non è un caso. È collegata direttamente ai tratti di personalità.

Big Five e leadership

Una meta-analisi di Judge e colleghi (2002) ha passato in rassegna oltre 70 studi e ha trovato legami chiari tra tratti di personalità e stile di leadership:

• Un'estroversione alta è correlata alla leadership trasformazionale e democratica. I leader estroversi comunicano con naturalezza una visione e coinvolgono gli altri.
• Una gradevolezza alta porta a uno stile di leadership di servizio. Questi leader vogliono davvero che le loro persone riescano.
• Una coscienziosità alta unita a una gradevolezza più bassa spinge verso la leadership autocratica. I risultati contano più dei sentimenti.
• Un'apertura all'esperienza alta è correlata alla leadership trasformazionale. Questi leader amano sperimentare e mettere in discussione lo stato delle cose.
• Il nevroticismo (instabilità emotiva) è l'unico tratto che risulta costantemente correlato a una leadership inefficace. Sotto pressione si manifesta come esplosività, indecisione o controllo eccessivo.

Un risultato sorprendente: la gradevolezza, il tratto che istintivamente assoceresti a una buona leadership, ha in realtà la correlazione più debole con l'efficacia di chi guida. I manager troppo accomodanti evitano il confronto, e a volte il confronto è esattamente quello che serve.

I 16 tipi e la leadership

Nel modello dei 16 tipi di personalità, i tipi con preferenza per il Sentimento (F) considerano naturalmente l'effetto delle decisioni sulle persone: come si sentono i membri della squadra, se le decisioni sono eque, se qualcuno viene lasciato indietro. I tipi con preferenza per il Pensiero (T) si concentrano sulla logica e sull'efficienza: che cosa ha senso, che cosa dà il risultato migliore. Nessuno dei due è meglio, ma ciascuno produce uno stile di leadership diverso e un diverso insieme di punti ciechi.

I tipi con preferenza per il Giudizio (J) amano la struttura, i piani e le scadenze chiare. Tendono a guidare in modo più direttivo. I tipi con preferenza per la Percezione (P) preferiscono la flessibilità e le opzioni aperte. Il loro stile è più morbido, ma possono avere difficoltà a rispettare le scadenze.

Ruoli di squadra e leadership

Poi ci sono i ruoli di squadra. Un Coordinatore naturale gravita verso la leadership democratica. Sa dare spazio alle persone e collegare i punti di forza di ciascuno. Un Trascinatore tende a un approccio più autocratico: spinge la squadra in avanti con energia e determinazione, anche se non sempre ascolta. Un Collaboratore eccelle come leader di servizio, perché sostenere gli altri gli viene naturale.

Se ti incuriosisce sapere quale ruolo giochi naturalmente in una squadra e come questo plasma il tuo potenziale stile di leadership, puoi scoprirlo con il test dei ruoli di squadra. Richiede circa 10 minuti e mostra il tuo profilo su tutti e nove i ruoli.

Che cosa distingue i grandi leader da quelli nella media

Nell'ambito del suo Project Oxygen interno (2008), Google ha analizzato i dati di migliaia di manager e ha individuato le qualità che distinguono i migliori. La competenza tecnica non era al primo posto. Al primo posto c'era saper fare il coach. Al secondo: avere a cuore il benessere e il successo di ogni singola persona della squadra.

Zenger e Folkman (2009) hanno studiato oltre 20.000 leader e hanno scoperto che quelli nel quartile più alto per efficacia hanno cinque cose in comune:

• Integrità: fanno quello che dicono e dicono quello che pensano
• Capacità di far crescere gli altri: investono tempo nello sviluppo delle proprie persone
• Pensiero strategico: guardano oltre il trimestre successivo
• Decisione: decidono in tempo, anche senza informazioni complete
• Capacità di ispirare: creano energia invece di prosciugarla

Nota che cosa manca da quell'elenco: il carisma, il predominio, il “genio visionario”. I grandi leader non sono per forza le voci più alte della stanza. Jim Collins ha chiamato tutto questo “leadership di livello 5” nel suo studio Good to Great (2001): una combinazione di umiltà personale e volontà professionale. I leader che hanno ottenuto i risultati più duraturi attribuivano il successo alla squadra e si prendevano la responsabilità dei fallimenti. Il contrario di quello che fa la maggior parte delle persone.

6 errori che commettono anche i manager esperti

Un solo stile per ogni situazione

Un manager che guida sempre in modo democratico si blocca in una crisi. Uno che decide sempre da solo si perde le idee migliori della sua squadra. La flessibilità non è debolezza. È probabilmente la competenza più preziosa che un leader possa sviluppare.

Evitare le conversazioni difficili

Il feedback che non dai non sparisce. Si trasforma in un problema che cresce. La maggior parte dei leader rimanda le conversazioni scomode finché non diventano crisi vere e proprie. Ma un feedback tempestivo, onesto e rispettoso è una delle cose più preziose che puoi offrire a una persona della tua squadra.

Microgestione

Controlli ogni e-mail, ogni foglio di calcolo, ogni decisione? Questo non dice “tengo alla qualità”. Dice “non mi fido di te”. E le persone di cui non ci si fida o smettono di provarci o se ne vanno. Uno studio di Murphy e Ackerman (2014) ha rilevato che la microgestione riduce la creatività di una squadra fino al 40%, perché le persone smettono di rischiare e fanno solo quello che sembra sicuro.

Confondere la popolarità con il rispetto

Un leader che vuole piacere evita il conflitto, distribuisce lodi non meritate e schiva le decisioni impopolari ma necessarie. Il risultato? Un'atmosfera piacevole nel breve periodo, una squadra disfunzionale nel lungo. Il rispetto si guadagna facendo le cose giuste, non quelle comode.

Ignorare i propri punti ciechi

Ogni leader ha ambiti in cui si crede migliore di quanto non sia. I leader migliori cercano attivamente il feedback di persone che non hanno paura di dire loro la verità. Quante persone intorno a te ti direbbero una verità scomoda quando hai bisogno di sentirla?

Dimenticarsi della propria energia

Un leader esausto prende decisioni scadenti, reagisce in modo eccessivo e perde la pazienza. Guidare le persone costa più energia di quanta la maggior parte dei manager ammetta. Prendersi cura di sé non è un lusso. È uno strumento professionale. Un leader che lavora 70 ore a settimana e non ha tempo per pensare è, paradossalmente, meno efficace di uno che ne lavora 45 e dedica il resto al recupero e alla riflessione.

Come sviluppare il tuo stile di leadership

Il primo passo è la consapevolezza di sé. Prima di cambiare qualsiasi cosa devi sapere a che punto sei. Qual è il tuo stile naturale? Dove stanno i tuoi punti di forza? Dove i punti ciechi?

Cinque passi concreti da cui partire:

1. Chiedi a tre persone della tua squadra una cosa che fai bene e una che potresti fare diversamente. Chiedilo in modo specifico e non metterti sulla difensiva. Rispondere con “sì, ma io pensavo che...” annulla completamente il senso della domanda.
2. Prima della prossima decisione fermati e chiediti: quale stile sto usando adesso? È quello giusto per questa situazione? La sola consapevolezza cambia il comportamento.
3. Scegli un ambito di questo articolo in cui senti una debolezza e lavoraci deliberatamente per un mese. Non cinque cose insieme. Una.
4. Trova un mentore o un coach, meglio se guida in modo diverso dal tuo. La crescita più grande arriva dal vedere quello che da solo non riesci a vedere.
5. Leggi di leadership scritto da chi ha davvero guidato. Le biografie e i casi concreti valgono più della maggior parte dei manuali di management pieni di teoria.

Guidare le persone non è un talento innato che hai oppure no. È un insieme di competenze che si possono allenare. Ma solo quando sai che cosa allenare e quando hai il coraggio di guardare quello che fai con gli occhi della tua squadra.