Przywództwo według DISC: każdy w zespole potrzebuje innego szefa

Szefowa na poniedziałkowym spotkaniu chwali dwie osoby jednym zdaniem: „Chcę wyróżnić Marka i Anię, ten audyt zrobili świetnie." Marek prostuje się na krześle i jedzie na tym cały tydzień. Ania czerwienieje, a po spotkaniu przychodzi z pytaniem, czy czegoś nie zrobiła źle.

To samo zdanie, ta sama dobra intencja, odwrotny skutek.

Większość szefów ma jeden repertuar, a zespół ma cztery różne sposoby, żeby go usłyszeć. Różnica między szefem, przy którym ludzie zostają, a szefem, od którego odchodzą, leży zwykle dokładnie tutaj, a nie w tym, ile ktoś wie o zarządzaniu projektami.

Pułapka lustra: prowadzisz tak, jak sam chciałbyś być prowadzony

Model DISC opisuje zachowanie dwiema osiami. Pierwsza to tempo, czyli czy działasz szybko, czy rozważnie. Druga to orientacja: czy wcześniej zainteresuje Cię zadanie, czy ludzie wokół niego. Powstają z tego cztery style: dominacja (D), wpływ (I), stałość (S) i sumienność (C). Żaden z nich nie mówi nic o zdolnościach, opisuje tylko to, jak zdolności ujawniają się na zewnątrz.

Twój własny styl nie jest przy tym jedną ze zmiennych. To ustawienie domyślne, które jedzie samo, dopóki świadomie nie przełączysz. Szef z wyraźnym D da ludziom wolną rękę i trzyzdaniowe zadanie, bo dokładnie to chciałby dostać sam. Kierowniczka z wysoką sumiennością rozsyła kryteria, szablon i terminy kontroli. Człowiek ze stylem I zwołuje spotkanie, zaraża zapałem i dogrywa rzeczy w biegu. A szef ze stylem S stara się ochronić cały zespół przed presją, choć część zespołu odrobinę tej presji by potrzebowała.

Złota zasada, czyli traktuj innych tak, jak chcesz, żeby traktowali ciebie, jest w prowadzeniu ludzi najkrótszą drogą do nieporozumienia. Kiedy dasz wolną rękę komuś, kto potrzebuje kryteriów, nie dostanie wolności. Dostanie niepewność.

Paul Hersey i Ken Blanchard wpadli w latach 70. na pomysł, że przywództwo ma się zmieniać zależnie od dojrzałości i motywacji człowieka. To się zgadza, tyle że jest to tylko jedna warstwa. Doświadczony i zmotywowany człowiek nadal potrzebuje innej formy zadania, kontroli i uznania niż jego równie doświadczony kolega dwa biurka dalej. Przegląd ogólnych podejść do prowadzenia ludzi znajdziesz w artykule o pięciu stylach przywództwa; tutaj chodzi o to, co się dzieje, gdy którykolwiek z nich spadnie na cztery różne osoby.

Jeśli nie masz pewności, który styl prowadzi u Ciebie, przejdź test DISC; 32 pytania zajmują mniej więcej pięć minut. Własny profil to ta część równania, którą da się ruszyć najszybciej.

Zadanie: cztery różne początki tego samego polecenia

Zdanie „przygotuj do piątku materiał dla klienta" jest dla połowy zespołu niewystarczającym zadaniem, tyle że za każdym razem z innego powodu. Styl C nie wie, po czym pozna, że materiał jest gotowy. Styl S nie wie, czy ma to zrobić od razu, czy po tym, co ma rozgrzebane, a dopytać nie wypadnie.

Skutek bywa większy, niż się spodziewasz. Szefowa marketingu w pewnej firmie e-commerce długo nie rozumiała, dlaczego koleżanka oddaje jej materiały na ostatnią chwilę i za każdym razem trochę inne, niż sobie wyobrażała. Zmieniła jedną rzecz: zamiast „nadaj temu swój rozmach" zaczęła kończyć zadanie zdaniem „gotowe znaczy, że przejdzie przez dział prawny i zmieści się na jednej stronie". W ciągu miesiąca terminy się wyrównały. Nie chodziło o motywację ani o zdolności, tylko o to, że koleżanka ze stylem C musiała wiedzieć, gdzie jest meta.

Kontrola: ile kto jej zniesie

Kontrola to miejsce, w którym dopasowanie opłaca się najbardziej, bo pytanie „jak idzie?" znaczy dla każdego stylu co innego.

• Styl D potrzebuje kontroli wyniku, nie drogi. Umówcie się z góry na dwa punkty kontrolne, a między nimi daj mu pracować. Jeśli będziesz go nachodzić częściej, przestanie zgłaszać, co robi.
• Przy stylu I punkty kontrolne są odwrotnie koniecznością, tylko nie oprawiaj ich jako nadzoru. Zdanie „pokaż mi to, dopracujemy razem" działa, „przysyłaj mi raport w każdy piątek" nie.
• Styl S sam się nie odezwie, kiedy natrafi na problem. Krótka, przewidywalna rozmowa w ten sam dzień tygodnia zrobi znacznie więcej niż zachęta „gdyby coś, to daj znać".
• Najgorzej znosi przerywanie styl C. Bez ustalonej granicy jakości szlifuje pracę do ostatniej minuty, więc powiedz mu, co jest wystarczająco dobre, i daj mu pracować w całości.

Pochwała ma cztery różne waluty

Uznanie to nie jedna rzecz. Dla stylu I pochwała jest najmocniejsza wtedy, gdy padnie na głos i przy ludziach, na których mu zależy. Dla stylu S publiczne wyróżnienie jest raczej obciążeniem i znacznie więcej zrobi krótkie zdanie w cztery oczy, które nazywa konkretną sytuację, kiedy można było na nim polegać.

Styl D poznasz po tym, że pochwały prawie nie zauważa, za to reaguje na konsekwencję. Uznanie wygląda dla niego jak zdanie „to rozkręciłeś dobrze, następną fazę weź w całości na siebie". Styl C przeciwnie, broni się przed superlatywami, bo sam najlepiej pamięta, co jeszcze w tym nie grało. „Jesteś gwiazdą" wzbudzi w nim nieufność, „ta rekoncyliacja zgadzała się co do złotówki i oszczędziła nam dzień" nie.

Teresa Amabile i Steven Kramer przeanalizowali blisko 12 000 wpisów z dzienników 238 osób z siedmiu firm i stwierdzili, że najsilniejszym przeżyciem dobrego dnia w pracy nie jest ani uznanie, ani nagroda, tylko postęp w sensownej pracy. Dla prowadzenia ludzi wynika z tego rzecz praktyczna: chwalić da się także w środku rozgrzebanej sprawy, wystarczy nazwać, co się posunęło. Forma różni się według stylu, treść zostaje ta sama.

Kiedy ostatnio pochwaliłeś kogoś w sposób, który ucieszyłby jego, a nie Ciebie?

Krytyka: gdzie łamie się przy każdym stylu

Avraham Kluger i Angelo DeNisi zebrali w 1996 roku 607 porównań z badań nad informacją zwrotną, łącznie ponad 23 000 obserwacji. Informacja zwrotna średnio wyniki poprawiła, ale w ponad jednej trzeciej przypadków je pogorszyła. Wyjaśnienie autorów jest nieprzyjemnie proste: gdy tylko informacja zwrotna kieruje uwagę człowieka na jego własne ja zamiast na zadanie, wyniki idą w dół.

DISC dokłada do tego informację, że każdy styl ma spust gdzie indziej.

Dominacja zniesie twardość bez mrugnięcia okiem, podniesie ją natomiast podważenie uprawnień. Zarzut, który brzmi jak „od teraz decyduję ja", zaboli bardziej niż jakakolwiek treść. Powiedz konsekwencję, bądź rzeczowy, a decyzję, co dalej, zostaw jemu.

Styl I potrzebuje wiedzieć, że po krytyce relacja zostaje nienaruszona. Bez tego z zarzutu robi się odrzucenie, a zwłaszcza wtedy, gdy pada przy innych. Oddziel wynik od człowieka i od razu zaproponuj drogę wyjścia.

Człowiek ze stylem S pyta w duchu o jedną rzecz: czy to znaczy, że już mi nie ufasz? Odpowiedz wcześniej, niż odpowie sobie sam. I licz się z tym, że zgoda na miejscu jeszcze nic nie znaczy; stałość potrzebuje czasu, żeby sobie sprawę poukładać.

Styl C naładuje na siebie więcej, niż potrzebujesz. Niebezpieczna jest u niego mglistość, bo „to nie było do końca to" uruchomi dwutygodniowe szukanie błędu. Bądź konkretny i dodaj proporcję, czyli powiedz, czy chodzi o szczegół, czy o problem.

Większość zderzeń między szefem a członkiem zespołu to nie spór o sprawę, tylko o tempo i formę. Dokładniej rozkładamy to przy konfliktach stylów DISC, a konkretne sformułowania dla każdego stylu znajdziesz w poradniku o tym, jak rozmawiać ze stylami DISC.

Gdzie kończy się dopasowanie w przywództwie

Dopasować się do stylu nie znaczy mieć dla każdego inne zasady. Termin obowiązuje wszystkich tak samo i poprzeczka jakości też. Zmienia się forma zadania, częstotliwość kontroli i język uznania, a nie wymagania. Gdy tylko zespół zacznie odbierać, że jeden ma wyjątki, a drugi nie, zaszkodzi to zaufaniu szybciej niż jakakolwiek komunikacyjna niezręczność.

Druga granica jest diagnostyczna. DISC nie mierzy wyników ani zdolności, więc nie da się z niego wyczytać, kto zasługuje na awans, a kto nie. Porównanie z innymi jest zawsze orientacyjne, a nie opinią o człowieku.

Trzecia to etykietowanie. Zdanie „to klasyczne D" wygląda na zrozumienie, a w rzeczywistości kończy rozmowę. Styl wyjaśnia formę zachowania, nie treść konkretnego problemu, a kiedy staje się wyjaśnieniem wszystkiego, przestaje się rozwiązywać to, o co chodziło. Jeśli w dodatku w Twoim zespole jeden styl wyraźnie przeważa, rozwiązanie nie leży w rozmowach z pojedynczymi osobami, tylko w składzie zespołu; o tym jest tekst o DISC w zespole.

Na najbliższych spotkaniach jeden na jeden spróbuj zadać dwa pytania. „Czego zwykle brakuje ci w moich zadaniach?" i „po czym poznajesz, że jestem zadowolony z twojej pracy?" Odpowiedzi zapisz i porównaj je między sobą. Większość szefów odkrywa przy tym, że to, co dotąd uważali za swój styl przywództwa, było głównie ich własnym wyobrażeniem o tym, jak sami chcieliby być prowadzeni.