Dlaczego się zderzacie: najczęstsze konflikty par stylów DISC

Spotkanie trwa dwadzieścia minut i Marcin już drugi raz pyta: „No to co, wchodzimy w to?" Naprzeciwko siedzi Kasia i jak dotąd nie powiedziała nic. Nie dlatego, że nie ma zdania. Musi sobie poukładać, co ta zmiana zrobi z ludźmi w jej zespole, a na to dwadzieścia minut jej nie wystarczy.

Marcin odczyta jej milczenie jako zgodę. Kasia wyniesie z jego tempa przekonanie, że na zastrzeżenia i tak nie ma miejsca. Za trzy tygodnie to pęknie i oboje będą mieli poczucie, że druga strona zagrała nie fair. A przecież nie pokłócili się o sprawę. Zderzyli się w tempie.

Badanie firmy CPP wśród pięciu tysięcy pracowników w dziewięciu krajach (2008) wykazało, że konflikt w pracy przeżywa 85 % ludzi, a przeciętny pracownik spędza na nim 2,1 godziny tygodniowo. Jako najczęstszą przyczynę badani sami wskazywali zderzenie osobowości i ego (49 %). Tyle że „zderzenie osobowości" bywa źle odczytanym opisem tego, co naprawdę się stało. Nie zderzyły się charaktery. Zderzyło się tempo i to, gdzie każde z tych dwojga patrzy najpierw.

Dwie osie, na których ludzie się mijają

Model DISC opisał amerykański psycholog William Moulton Marston w książce Emotions of Normal People (1928) i opiera się on na dwóch pytaniach. Jak szybko człowiek rusza do działania? I czy patrzy przede wszystkim na zadanie, czy na ludzi wokół siebie?

Powstają z tego cztery style zachowania. Dominacja idzie szybko i mierzy się wynikiem. Wpływ trzyma równie wysokie tempo, ale energię bierze od ludzi. Stałość jedzie spokojnym rytmem i pilnuje relacji. Sumienność jest tak samo rozważna, tyle że patrzy na zadanie i jego jakość. Co poszczególne style oznaczają w głąb, rozkłada artykuł o tym, co DISC mierzy.

I tu jest sedno sprawy. Dwa style, które dzielą przynajmniej jedną oś, dogadują się łatwiej, bo w czymś rozumieją się bez tłumaczenia. Najgorzej mają pary bez wspólnej osi: Dominacja ze Stałością oraz Wpływ z Sumiennością. Te mijają się i w tempie, i w tym, co uważają za istotne, więc dłuższą rozmowę między nimi trzeba prawie zawsze tłumaczyć.

Sześć par i to, co w nich zgrzyta

Dominacja i Stałość: szybkość przeciw pewności

Najbardziej widoczna płaszczyzna tarcia z całej szóstki. Człowiek z wyraźnym D widzi problem i chce go mieć rozwiązany do końca dnia. Człowiek z wyraźnym S potrzebuje wiedzieć, co się zmieni, kogo to dotknie i czy plan za tydzień znowu się nie wywróci.

D odczyta to jako bierność i dołoży nacisku, czyli zrobi dokładnie tę rzecz, która S zabetonuje. S tymczasem nie powie „nie" na głos, bo swój sprzeciw formułuje tak delikatnie, że druga strona w ogóle go nie rejestruje. Napięcie nie leży wtedy w sporze, tylko w nieporozumieniu co do tego, czy jakikolwiek spór w ogóle istnieje.

Co z tym zrobić: jeśli jesteś D, daj drugiej stronie jeden konkretny termin i jedną pewność w zapasie, czyli informację o tym, co się natomiast nie zmienia. Jeśli jesteś S, powiedz swoje zastrzeżenia wcześniej, niż przemyślisz je w każdym szczególe. Zdanie „mam trzy pytania, wyślę je do jutra" jest dla D znacznie lepszą wiadomością niż spokojne przytaknięcie.

Wpływ i Sumienność: opowieść przeciw materiałom

I przychodzi z pomysłem, który brzmi świetnie, i czeka na reakcję. C pyta, skąd są te liczby. W tej chwili oboje słyszą coś innego, niż zostało powiedziane. I słyszy „twój pomysł jest słaby", C słyszy „szczegóły tutaj nie mają znaczenia".

Zderzają się dwie różne drogi do zaufania. I wierzy w to, co wywoła w ludziach reakcję, C w to, co obroni się przy sprawdzeniu. Żadna z nich nie jest powierzchowna, po prostu idą innym tropem.

Co z tym zrobić: jeśli jesteś I, dołóż do entuzjazmu jedną stronę materiałów i daj na nią czas. Jeśli jesteś C, doceń pomysł, zanim zadasz pierwsze pytanie. Brzmi to jak kosmetyka, tyle że właśnie to decyduje, czy następnym razem w ogóle zaproszą Cię do rozruchu.

Dominacja i Sumienność: ile pewności wystarczy

Oboje patrzą na zadanie i oboje chcą, żeby się udało. Różnica jest w poziomie niepewności, przy którym są gotowi wcisnąć guzik. D decyduje przy siedmiu informacjach z dziesięciu, a resztę dogrywa w biegu. C wie, że te trzy brakujące bywają dokładnie tymi, przez które projekty się sypią.

Kłótnia wygląda potem jak spór o jakość, a jest sporem o dopuszczalne ryzyko. Ten da się rozwiązać z góry i raz na zawsze: umówcie się, gdzie kontrola jest obowiązkowa, a gdzie wystarczy oszacowanie. Kiedy ta granica jest zapisana, przestaje się o niej negocjować przy każdym zadaniu osobno.

Wpływ i Stałość: szerokość przeciw głębi

Ta para kłóci się rzadko, konflikt nie leży żadnemu z tych stylów. Za to potrafi się po cichu rozminąć. I poszerza krąg ludzi, obiecuje szybciej, niż zdąży dowieźć, i traktuje to jako energię. S buduje na kilku relacjach, które wytrzymają, a obietnicę rozumie jako zobowiązanie.

Kiedy I nie dociągnie obietnicy, nie ma złych intencji i zwykle nawet tego nie zauważa. S nie zapisze tego jednak w rubryce „zdarzyło się", tylko w rubryce „na Ciebie nie ma co liczyć". A ponieważ tego nie wypowie, I dowie się o wszystkim dopiero w momencie, gdy relacja jest już zimna.

Co z tym zrobić: I musi pytać wprost, bo S sam się o głos nie zgłosi. S z kolei musi wypowiedzieć niezadowolenie, zanim zamieni się ono w cichą urazę.

Dominacja i Wpływ: dwoje szybkich przy jednym mikrofonie

Tempo mają takie samo, więc na początku dogadują się w minutę. Problem przychodzi, kiedy temat jest ważny dla obojga. D chce wniosku, I chce przestrzeni. D wchodzi w słowo, bo od dawna wie, jak zdecyduje. I nie odbiera tego jako rzeczowego skrótu, tylko jako lekceważenie własnej osoby.

Co z tym zrobić: D zyska sojusznika, jeśli pozwoli I dokończyć i doceni jego entuzjazm na głos, zanim przejdzie do wniosku. I robi sobie miejsce u D odwrotnie: puenta pierwsza, opowieść do niej dopiero potem, jeśli będzie nią zainteresowany.

Stałość i Sumienność: konflikt, który nigdy nie wybucha

Tu jest rzecz idąca wbrew intuicji. Najdroższego konfliktu w zespole zwykle nie robi para, która na siebie krzyczy. Robi go para, która nie krzyczy na siebie nigdy.

S i C mają spokojne tempo i sceny są nieprzyjemne dla obojga. S milczy, żeby utrzymać relację. C milczy, bo swoje zastrzeżenia uważa za gotowe i czeka, aż ktoś go o nie zapyta. Efektem jest problem, który leży na stole miesiącami i wszyscy dookoła widzą go wcześniej niż ta dwójka.

Co z tym zrobić: ta para potrzebuje zasady, a nie dobrej woli. Piętnaście minut raz w tygodniu, na których mówi się na głos, co nie działa, nawet jeśli żadnemu z nich się w to nie chce.

Kiedy spotkają się dwoje takich samych

Ten sam styl wcale nie gwarantuje spokoju. Dwoje ludzi z wyraźnym D bije się o teren i prawo do decydowania, dopóki nie podzielą go sobie na piśmie. Dwoje I dogaduje się natychmiast, tyle że po spotkaniu nikt nie wie, kto co dowiezie. Dwie Stałości wytrzymają ze sobą długo i przyjemnie, tylko nieprzyjemny temat potrafi potem leżeć na stole pół roku. A para analityków zgadza się nad materiałami znakomicie i wspólnie potrafi odkładać decyzję w nieskończoność.

Jak poznać, że chodzi o tempo, a nie o charakter

Przypomnij sobie kolegę, z którym od dawna Ci zgrzyta. Co konkretnie Cię w nim wkurza? To, że decyduje się w innym tempie, niż potrzebujesz Ty, czy to, że patrzy gdzie indziej, czyli na ludzi zamiast na zadanie albo odwrotnie? Jeśli potrafisz na to odpowiedzieć, właśnie przesunąłeś konflikt z poziomu charakteru na poziom zachowania. A zachowanie zmienia się znacznie łatwiej niż charakter.

Warto przy tym wiedzieć, gdzie stoisz Ty sam, bo własny styl ludzie odgadują najgorzej ze wszystkich. Nasz test DISC ma 32 pytania i poza stylem głównym pokazuje też ten uzupełniający, który w konflikcie często decyduje bardziej niż pierwszy; porównanie z innymi traktuj w nim orientacyjnie.

Dwie rzeczy, na które DISC nie wystarcza. Nie mierzy zdolności ani wyników, więc nie wyczytasz z niego, kto ma w sporze merytoryczną rację. I nie działa jako usprawiedliwienie: „ja już taki jestem, jestem D" to nadużycie narzędzia, które miało pomóc się dogadać, a nie to zablokować. Ogólne techniki negocjacji i radzenia sobie ze sporami znajdziesz w artykule o konstruktywnym rozwiązywaniu konfliktów. DISC dokłada do nich jedną informację więcej: z kim i dlaczego zacina się wciąż w tym samym miejscu.

Konkretne sformułowania dla każdego stylu, od e-maila po informację zwrotną, znajdziesz w poradniku o komunikacji z poszczególnymi stylami DISC. Kiedy to samo tarcie powtarza się w całej grupie, zwykle nie chodzi o dwie konkretne osoby, tylko o skład, którym zajmuje się artykuł o DISC w zespole.

Kiedy następnym razem ktoś Cię w pracy wyprowadzi z równowagi, spróbuj zamiast oceniania jego charakteru położyć na stole dwie liczby: do kiedy potrzebujesz odpowiedzi i ile informacji wystarczy Ci do decyzji. Zdanie, które przesunie pokłóconą parę najdalej, nie brzmi „rozumiem twój styl". Brzmi „do piątku potrzebuję odpowiedzi i wystarczy mi szacunek".