Führen mit DISC: Aufgaben, Kontrolle, Lob und Kritik

Die Führungskraft lobt in der Montagsbesprechung zwei Leute mit einem einzigen Satz: "Ich möchte Markus und Lena hervorheben, die haben das Audit großartig gemacht." Markus richtet sich im Stuhl auf und zehrt davon die ganze Woche. Lena wird rot und kommt nach der Besprechung mit der Frage, ob sie etwas falsch gemacht habe.

Derselbe Satz, dieselbe gute Absicht, die entgegengesetzte Wirkung.

Die meisten Führungskräfte haben ein Repertoire, das Team dagegen vier verschiedene Arten, es zu hören. Der Unterschied zwischen einem Chef, bei dem Menschen bleiben, und einem, von dem sie weggehen, liegt genau hier und nicht darin, wie viel er über Projektmanagement weiß.

Die Spiegelfalle: Sie führen so, wie Sie selbst geführt werden möchten

Das DISC-Modell beschreibt Verhalten über zwei Achsen. Die erste ist das Tempo, also ob Sie schnell oder bedächtig handeln. Die zweite ist die Ausrichtung: ob Sie zuerst die Aufgabe fesselt oder die Menschen darum herum. Daraus entstehen vier Stile, Dominanz (D), Einfluss (I), Stetigkeit (S) und Gewissenhaftigkeit (C). Keiner von ihnen sagt etwas über Fähigkeiten, er beschreibt nur, wie sich Fähigkeiten nach außen zeigen.

Ihr eigener Stil ist dabei keine der Variablen. Er ist die Grundeinstellung, die von selbst läuft, bis Sie bewusst umschalten. Ein Chef mit ausgeprägtem D lässt den Leuten freie Hand und gibt eine Aufgabe in drei Sätzen, weil er genau das selbst bekommen möchte. Eine Führungskraft mit hoher Gewissenhaftigkeit verschickt Kriterien, eine Vorlage und Termine für Zwischenprüfungen. Ein Mensch mit Stil I beruft ein Treffen ein, begeistert und justiert die Dinge unterwegs nach. Und eine Führungskraft mit Stil S versucht, das ganze Team vor Druck zu schützen, obwohl ein Teil des Teams etwas von diesem Druck gut gebrauchen könnte.

Die goldene Regel, also andere so zu behandeln, wie man selbst behandelt werden möchte, ist in der Führung von Menschen der schnellste Weg zum Missverständnis. Wenn Sie einem Menschen freie Hand geben, der Kriterien braucht, bekommt er keine Freiheit. Er bekommt Unsicherheit.

Paul Hersey und Ken Blanchard kamen in den 1970er Jahren auf den Gedanken, dass sich Führung nach der Reife und der Motivation des Menschen richten soll. Das stimmt, ist aber nur eine Schicht. Ein erfahrener und motivierter Mensch braucht immer noch eine andere Form von Aufgabenstellung, Kontrolle und Anerkennung als sein gleich erfahrener Kollege zwei Tische weiter. Einen Überblick über die allgemeinen Ansätze der Menschenführung finden Sie im Artikel über die fünf Führungsstile; hier geht es darum, was passiert, wenn einer von ihnen auf vier verschiedene Menschen trifft.

Wenn Sie nicht sicher sind, welcher Stil bei Ihnen führt, machen Sie den DISC-Test; 32 Fragen dauern etwa fünf Minuten. Das eigene Profil ist der Teil der Gleichung, an dem sich am schnellsten etwas bewegen lässt.

Die Aufgabenstellung: vier verschiedene Anfänge derselben Aufgabe

Der Satz "bereiten Sie bis Freitag die Unterlage für den Kunden vor" ist für die Hälfte des Teams eine unzureichende Aufgabe, nur jedes Mal aus einem anderen Grund. Stil C weiß nicht, woran zu erkennen ist, dass die Unterlage fertig ist. Stil S weiß nicht, ob er es sofort machen soll oder erst nach dem, was er angefangen hat, und nachfragen wird er nicht.

Die Wirkung ist meist größer als erwartet. Die Marketingleiterin einer Onlineshop-Firma verstand lange nicht, warum ihre Kollegin die Materialien in letzter Minute und jedes Mal etwas anders zurückgab, als sie es sich vorgestellt hatte. Sie änderte eine einzige Sache: Statt "geben Sie dem Ihren Schwung" beendete sie die Aufgabe fortan mit dem Satz "fertig heißt, dass es durch die Rechtsabteilung geht und auf eine Seite passt". Binnen eines Monats waren die Termine im Lot. Es ging weder um Motivation noch um Fähigkeiten, sondern darum, dass die Kollegin mit Stil C wissen musste, wo das Ziel liegt.

Kontrolle: wie viel davon wer verträgt

Die Kontrolle ist die Stelle, an der sich die Anpassung am meisten auszahlt, denn die Frage "wie läuft es?" bedeutet für jeden Stil etwas anderes.

• Stil D braucht die Kontrolle des Ergebnisses, nicht des Wegs. Vereinbaren Sie vorab zwei Kontrollpunkte und lassen Sie ihn dazwischen arbeiten. Wenn Sie ihn häufiger umkreisen, hört er auf, Ihnen zu melden, was er tut.
• Bei Stil I sind Kontrollpunkte umgekehrt eine Notwendigkeit, rahmen Sie sie nur nicht als Aufsicht. Der Satz "zeigen Sie es mir, wir justieren es gemeinsam" funktioniert, "schicken Sie mir jeden Freitag einen Bericht" nicht.
• Stil S meldet sich nicht von selbst, wenn er auf ein Problem stößt. Ein kurzes, vorhersehbares Gespräch am selben Wochentag bewirkt weit mehr als der Aufruf "melden Sie sich, falls etwas ist".
• Am schlechtesten verträgt Unterbrechungen Stil C. Ohne eine vereinbarte Qualitätsgrenze feilt er bis zur letzten Minute an der Arbeit, sagen Sie ihm also, was gut genug ist, und lassen Sie ihn am Stück arbeiten.

Lob hat vier verschiedene Währungen

Anerkennung ist nicht eine einzige Sache. Für Stil I ist Lob am stärksten, wenn es laut ausgesprochen wird und vor Menschen, an denen ihm liegt. Für Stil S ist eine öffentliche Hervorhebung eher eine Last, und viel mehr bewirkt ein kurzer Satz unter vier Augen, der eine konkrete Situation benennt, in der man sich auf ihn verlassen konnte.

Stil D erkennen Sie daran, dass er Lob kaum wahrnimmt, dafür aber auf Konsequenzen reagiert. Anerkennung sieht für ihn aus wie der Satz "das haben Sie gut angeschoben, die nächste Phase übernehmen Sie ganz". Stil C wehrt sich umgekehrt gegen Superlative, weil er sich selbst am besten merkt, was noch nicht gestimmt hat. "Sie sind ein Star" weckt in ihm Misstrauen, "diese Abstimmung hat auf den Cent gepasst und uns einen Tag gespart" nicht.

Teresa Amabile und Steven Kramer werteten fast 12 000 Tagebucheinträge von 238 Menschen aus sieben Firmen aus und stellten fest, dass das stärkste Erlebnis eines guten Arbeitstages weder Anerkennung noch Belohnung ist, sondern Fortschritt in sinnvoller Arbeit. Für die Führung folgt daraus etwas Praktisches: Loben lässt sich auch mitten in einer unfertigen Sache, es reicht zu benennen, was sich bewegt hat. Die Form unterscheidet sich je nach Stil, der Inhalt bleibt gleich.

Wann haben Sie zuletzt jemanden auf eine Weise gelobt, die ihn gefreut hätte und nicht Sie?

Kritik: wo es bei jedem Stil bricht

Avraham Kluger und Angelo DeNisi trugen 1996 aus der Feedback-Forschung 607 Vergleiche zusammen, insgesamt über 23 000 Beobachtungen. Feedback verbesserte die Leistung im Durchschnitt, in mehr als einem Drittel der Fälle verschlechterte es sie jedoch. Die Erklärung der Autoren ist unangenehm einfach: Sobald Feedback die Aufmerksamkeit eines Menschen auf sein eigenes Ich statt auf die Aufgabe lenkt, geht die Leistung nach unten.

DISC fügt hinzu, dass der Auslöser bei jedem Stil woanders liegt.

Dominanz erträgt Härte ohne mit der Wimper zu zucken, hochgehen lässt sie aber das Infragestellen ihrer Befugnis. Ein Tadel, der klingt wie "ab jetzt entscheide ich das", schmerzt mehr als jeder Inhalt. Nennen Sie die Konsequenz, bleiben Sie sachlich und überlassen Sie ihm die Entscheidung, wie es weitergeht.

Stil I muss wissen, dass die Beziehung nach der Kritik unangetastet bleibt. Ohne das wird aus dem Tadel eine Ablehnung, und das vor allem dann, wenn er vor anderen fällt. Trennen Sie das Ergebnis vom Menschen und bieten Sie sofort einen Weg heraus an.

Ein Mensch mit Stil S fragt sich innerlich nur eines: Heißt das, dass Sie mir nicht mehr vertrauen? Antworten Sie darauf, bevor er es sich selbst beantwortet. Und rechnen Sie damit, dass eine Zustimmung an Ort und Stelle noch nichts bedeutet; Stetigkeit braucht Zeit, um die Sache zu sortieren.

Stil C lädt sich mehr auf, als Sie brauchen. Gefährlich ist bei ihm die Vagheit, denn "das war nicht ganz das Richtige" löst eine zweiwöchige Fehlersuche aus. Werden Sie konkret und ergänzen Sie das Verhältnis, sagen Sie also, ob es um ein Detail oder um ein Problem geht.

Die meisten Zusammenstöße zwischen Chef und Teammitglied sind kein Streit über die Sache, sondern über Tempo und Form. Ausführlicher nehmen wir das bei den Konflikten der DISC-Stile auseinander, und konkrete Formulierungen für jeden Stil finden Sie in der Anleitung, wie Sie mit den DISC-Stilen sprechen.

Wo die Anpassung der Führung endet

Sich auf einen Stil einzustellen heißt nicht, für jeden andere Regeln zu haben. Der Termin gilt für alle gleich und die Qualitätslatte ebenso. Es ändern sich die Form der Aufgabe, die Häufigkeit der Kontrolle und die Sprache der Anerkennung, nicht die Ansprüche. Sobald das Team wahrnimmt, dass der eine Ausnahmen hat und der andere nicht, schadet das dem Vertrauen schneller als jede kommunikative Ungeschicktheit.

Die zweite Grenze ist diagnostisch. DISC misst weder Leistung noch Fähigkeiten, daraus lässt sich also nicht ablesen, wer eine Beförderung verdient und wer nicht. Der Vergleich mit anderen ist immer orientierend, kein Gutachten.

Die dritte ist das Etikettieren. Der Satz "das ist ein klassischer D" sieht nach Verständnis aus, in Wahrheit beendet er das Gespräch. Der Stil erklärt die Form des Verhaltens, nicht den Inhalt eines konkreten Problems, und wenn er zur Erklärung für alles wird, wird das, worum es ging, nicht mehr bearbeitet. Wenn in Ihrem Team zudem ein Stil deutlich überwiegt, liegt die Lösung nicht in Gesprächen mit Einzelnen, sondern in der Zusammensetzung des Teams; davon handelt der Text über DISC im Team.

Stellen Sie in den nächsten Einzelgesprächen zwei Fragen. "Was fehlt Ihnen in meinen Aufgabenstellungen meistens?" und "woran erkennen Sie, dass ich mit Ihrer Arbeit zufrieden bin?" Schreiben Sie die Antworten auf und vergleichen Sie sie miteinander. Die meisten Führungskräfte stellen dabei fest, dass das, was sie bislang für ihren Führungsstil hielten, vor allem ihre eigene Vorstellung davon war, wie sie selbst geführt werden möchten.