Kommunikation mit DISC-Stilen: der passende erste Satz

"Hallo, könnten Sie bis Ende der Woche einmal über den Entwurf schauen? Wenn es nicht klappt, ist das kein Problem, sagen Sie einfach Bescheid."

So einen Satz zu schreiben dauert zehn Sekunden, und dem Absender kommt er völlig eindeutig vor. Schicken Sie ihn an vier Personen und Sie bekommen vier verschiedene Enden.

Der erste liest daraus vor allem "wenn es nicht klappt", stuft die Nachricht als unverbindliche Bitte ein und schiebt sie auf die nächste Woche. Der zweite weiß nicht, was "einmal darüber schauen" genau heißt, und geht das Dokument deshalb Zeile für Zeile durch oder fragt vorher fünf Dinge nach. Der dritte nimmt es als Zusage, schiebt die eigene Arbeit beiseite und sagt nie, dass er dafür keine Zeit hat. Der vierte liest die Nachricht zwischen zwei Telefonaten, ihm fehlt, warum die Sache wichtig ist und für wen, und bis Ende der Woche kommt er nicht mehr darauf zurück.

Dieser Satz ist nicht schlecht geschrieben. Er ist genau so geschrieben, wie sein Autor ihn selbst gern bekommen würde.

Warum derselbe Satz jedes Mal anders ankommt

Das DISC-Modell steht auf zwei Fragen: in welchem Tempo ein Mensch ins Handeln kommt und ob er dabei eher an die Aufgabe oder an die Menschen ringsum denkt. Aktives Tempo über der Aufgabe ergibt Dominanz, aktives Tempo unter Menschen Einfluss, bedächtiges Tempo mit Menschen Stetigkeit und bedächtiges Tempo über der Aufgabe Gewissenhaftigkeit. Das ganze Modell und seine Herkunft nimmt ein eigener Text darüber auseinander, was DISC ist.

Für die alltägliche Kommunikation folgt daraus eine einzige brauchbare Regel. Jeder Stil muss etwas anderes als ersten Satz hören, und je kürzer die Nachricht, desto mehr hängt davon ab.

Wie sehr wir uns dabei auf das eigene Gefühl von Verständlichkeit verlassen, zeigten Justin Kruger und Nicholas Epley im Jahr 2005. Sie ließen Menschen kurze E-Mails schreiben, die ernst oder umgekehrt ironisch wirken sollten, und fragten sie, wie oft der Empfänger diesen Unterton erkennt. Die Absender tippten auf rund 88 Prozent. Tatsächlich waren es knapp 63. Im Kopf spielen Sie den eigenen Text nämlich mit einer Stimme ab, die für die andere Seite überhaupt nicht darin steckt.

Sich auf einen Stil einzustellen heißt nicht, die Meinung zu ändern oder sich beim anderen anzubiedern. Sie ändern die Reihenfolge der Sätze, die Menge an Details und das, womit die Nachricht beginnt. Die Botschaft bleibt dieselbe.

Stil D: Fazit zuerst, Details auf Nachfrage

Ein Mensch mit ausgeprägtem D liest Nachrichten so, dass er das Fazit sucht. Findet er es nicht in den ersten zwei Zeilen, springt er ans Ende und liest den Rest nicht mehr. Beginnen Sie in einer E-Mail deshalb mit der Empfehlung und bieten Sie die Gründe erst darunter an.

Statt "ich wollte mich mit Ihnen zu dem Entwurf beraten, ich habe die Zahlen des letzten Quartals durchgesehen und auch in der Produktion nachgefragt" versuchen Sie "ich schlage vor, den Start um zwei Wochen zu verschieben, die Gründe stehen drei Zeilen tiefer, die Entscheidung liegt bei Ihnen". Die zweite Hälfte des Satzes ist wichtig, denn D erträgt das Gefühl nicht, irgendwohin gedrängt zu werden.

In der Besprechung kommen Sie nicht, um mit ihm ein Thema zu eröffnen. Bringen Sie eine Empfehlung mit, eine Alternative und eine Frage, auf die sich mit Ja oder Nein antworten lässt. Beim Feedback ist es ähnlich: vorsichtige Andeutungen der Sorte "vielleicht ließe sich das nächste Mal überlegen" registriert er nicht. Der Satz "Sie haben mir gestern mitten im Satz das Wort abgeschnitten, lassen Sie mir nächstes Mal zwei Minuten und sagen Sie danach alles" ist ihm gegenüber fairer als eine Verpackung, die er nicht versteht.

Und wenn Sie etwas von ihm brauchen, geben Sie dem eine Frist und eine Folge. "Wollen Sie da nicht bei Gelegenheit mal draufschauen?" ist für D ein unsichtbarer Satz. "Ich brauche von Ihnen bis Donnerstag ein Ja oder Nein zum Budget, sonst steht die Bestellung" landet ganz oben auf seiner Liste.

Stil I: erst der Mensch, dann das Protokoll

Einfluss reagiert auf die Idee und darauf, was rund um sie passieren wird. Eine kalte Stichpunktliste sagt ihm nichts, auch wenn sie sachlich vollständig ist.

Die Nachricht "Punkte zur Besprechung: Budget, Termine, Zuständigkeiten, Risiken" landet bei ihm hinter allem anderen. Der Satz "Ihre Idee mit dem Video geht mir seit Montag nicht aus dem Kopf, ich habe aufgeschrieben, was sie fürs Budget bedeuten würde, vor allem will ich aber hören, wie Sie sie verkaufen würden" bekommt binnen einer Stunde eine Antwort.

In der Besprechung geben Sie ihm Raum zu reden, bevor Sie zum Plan übergehen. Stoppen Sie ihn sofort, kommt er die ganze Stunde lang in die Diskussion zurück. Wenn sich die Begeisterung verausgabt hat, halten Sie gemeinsam fest, was davon wirklich gilt, wer was liefert und bis wann. Dieses Protokoll ist bei I genauso wichtig wie die Absprache selbst.

Bei Kritik gilt, dass Stil I sie persönlich nimmt und vor anderen doppelt. Zwei Dinge funktionieren: eine konkrete Anerkennung dessen, was wirklich gelungen ist, und danach eine klare Bitte mit Datum. "Diese Präsentation hat uns Türen geöffnet, an die wir vorher nicht herangekommen sind, es fehlt die letzte Tabelle, sagen Sie mir bis morgen Mittag, wann Sie sie ergänzen." Nicht "Sie haben es schon wieder nicht zu Ende gebracht".

Stil S: Zeit zum Überlegen und eine direkte Frage

Stetigkeit muss wissen, was sich ändert, warum es sich ändert und was gleich bleibt. Den letzten Teil lassen die meisten weg, dabei entscheidet gerade er darüber, ob ein Mensch mit Stil S aufatmet oder dichtmacht.

Die Ankündigung "ab Montag machen wir es anders, Details schicke ich später" löst bei ihm mehrere Tage Unsicherheit aus. Die bessere Version lautet "ab Montag ändern wir die Schichtübergabe wegen der Fehler in der Erfassung, Sie betrifft das bei den Frühschichten, alles Übrige bleibt gleich, und am Freitag gehen wir es gemeinsam durch".

In der Besprechung meldet er sich nicht von selbst zu Wort, auch wenn er am meisten zur Sache beizutragen hätte. Fragen Sie ihn direkt und mit Namen, am besten kündigen Sie die Frage einen Tag vorher an. Und vor allem: Sein Schweigen ist keine Zustimmung. Meist ist es nur Höflichkeit, die in einem Monat als stiller Widerwille zurückkommt.

Wenn Sie von einem Menschen mit Stil S etwas wollen, geben Sie ihm die Möglichkeit, laut abzulehnen. "Das übernehmen Sie doch, oder?" stellt ihn in eine Lage ohne Ausweg. "Ich bräuchte das bis Mittwoch, sagen Sie mir, was Sie dafür verschieben müssten, und wenn es nicht aufgeht, frage ich woanders" erlaubt ihm die Wahrheit, ohne jemanden enttäuschen zu müssen.

Stil C: Fakten statt Begeisterung

Gewissenhaftigkeit muss wissen, wo eine Aufgabe anfängt und wo sie aufhört. Eine unklare Bitte ist für Stil C keine Erleichterung, sondern eine Falle, weil er sicherheitshalber alles prüft.

Genau daran ist auch der Satz vom Anfang dieses Artikels gescheitert. "Schauen Sie mal drüber und feilen Sie gegebenenfalls noch daran" bedeutet für C mehrere Stunden zusätzliche Arbeit. "Bitte prüfen Sie in der beiliegenden Tabelle die Spalten E und F gegen die Unterlage vom März, um die Formatierung kümmern Sie sich nicht, mir geht es nur um die Zahlen, bis Donnerstag reicht" bedeutet eine Stunde und fertig.

In der Besprechung verlangen Sie von ihm keine Entscheidung aus dem Stand. Schicken Sie die Unterlagen vorab und einigen Sie sich auf zwei Dinge, die Menschen sich sonst nicht sagen: bis wann entschieden wird und welches Maß an Sicherheit genügen wird. Ohne das kann ein analytischer Mensch das Fazit endlos aufschieben, und Sie lesen es als Bremsen.

Kritik formulieren Sie sachlich und vor allem konkret. "Diese Analyse ist irgendwie schwach" löst bei ihm Abwehr aus, weil er sie als Urteil über die eigene Sorgfalt hört. "In der Analyse fehlt mir der Vergleich mit dem Vorjahr, der Rest passt, ergänzen wir das?" führt zu Arbeit statt zu Abwehr. Seine Fragen nehmen Sie dabei nicht als Angriff. Genau über sie gewinnen Sie bei C das Vertrauen, das sich mit Begeisterung nicht herausschlagen lässt.

Wie Sie den Stil schätzen, wenn Sie ihn nicht kennen

Die meisten Menschen, mit denen Sie täglich sprechen, wurden nie getestet und werden es auch nicht. Die Schätzung muss aber nicht auf den Buchstaben genau sein, es reicht, wenn Sie Tempo und Ausrichtung treffen. Am besten verraten das vier Dinge:

• Womit seine E-Mail beginnt. Gleich mit der Sache oder mit der Frage, wie es Ihnen geht?
• Was er in der Besprechung als Erstes tut. Entscheidet er, redet er, hört er zu oder fragt er nach Zahlen?
• Wie er auf eine Veränderung reagiert, die in letzter Minute angekündigt wird. Zieht er sie durch oder fragt er nach dem Warum?
• Was "fertig" für ihn bedeutet. Der abgeschickte Entwurf oder der Entwurf nach der zweiten Prüfung?

Beantworten Sie dazu eine einzige Frage. Wer ist der Mensch in Ihrer Arbeit, an dem Sie ständig vorbeireden, obwohl Sie nichts Schlechtes über ihn denken? Bei einem großen Teil solcher Paare geht es weder um den Charakter noch um fehlenden Respekt, sondern nur um zwei verschiedene Tempi.

Nützlich ist auch, den eigenen Stil zu kennen, denn er bestimmt, was Sie automatisch und ohne Nachdenken tun. Wenn Sie nicht sicher sind, wohin Sie gehören, lässt sich das im DISC-Test mit 32 Fragen herausfinden; den Vergleich mit anderen behandeln Sie darin als orientierend. Warum Menschen bei der eigenen Einschätzung so oft danebenliegen, nimmt der Text darüber auseinander, wie Sie Ihren DISC-Stil bestimmen.

Wo Anpassung aufhört zu wirken

Der häufigste Fehler liegt nicht darin, dass Sie schlecht kommunizieren würden. Er liegt darin, dass Sie immerzu auf eine einzige Weise kommunizieren, nämlich auf Ihre eigene. Ein Mensch mit ausgeprägtem D schreibt allen knapp, weil er Kürze selbst für Höflichkeit hält. Stil C schickt allen vollständige Unterlagen, weil er sich sonst unredlich vorkäme. Beides funktioniert bei etwa einem Viertel der Empfänger.

Die zweite Sache ist die Grenze, hinter der aus Rücksicht eine Technik wird. Wenn Sie die Anerkennung vor D oder die Begeisterung vor I nur einsetzen, um Ihre Sache durchzudrücken, merkt es die Gegenseite meist früher als Sie. Der Unterschied ist einfach: Sie passen die Form an, nicht die Wahrheit.

Es lohnt sich, daran zu erinnern, was DISC überhaupt nicht misst. Es sagt nichts über Fähigkeiten, Intelligenz oder darüber, wer die bessere Arbeit abliefert. Es beschreibt Verhalten, und das ist zudem situationsabhängig, derselbe Mensch kann in der Besprechung ein anderer sein als am Freitag beim Mittagessen. Ein Etikett wie "der ist eben ein D, mit ihm kann man nicht reden" ist der Missbrauch eines Modells, das genau dieses Gespräch möglich machen sollte. Wo sich Unterschiede im Tempo in wiederkehrende Streitigkeiten verwandeln, beschreibt der Text über Konflikte zwischen DISC-Stilen, und wenn Sie Menschen führen, gilt das doppelt beim Führen nach DISC.

Nehmen Sie jetzt die letzte E-Mail, auf die Ihnen niemand geantwortet hat. Schreiben Sie nur die ersten zwei Sätze für den konkreten Menschen um, dem Sie sie geschickt haben, und lassen Sie den Rest, wie er ist. Bei den meisten unbeantworteten Nachrichten ist nämlich nicht die Botschaft hängen geblieben, sondern das, womit sie begonnen hat.