Impostor-Syndrom als Führungskraft: die erste Chefrolle

Jonas leitet seine erste Besprechung als Chef eines Teams, in dem er bis vergangene Woche als einfaches Mitglied saß. Er geht die Aufgaben durch, verteilt die Arbeit, und beim dritten Punkt hält ihn Katrin auf. Sie macht das in diesem Bereich seit sechs Jahren länger als er, sie hat recht, und der ganze Tisch sieht es.

Jonas bedankt sich und schiebt die Tagesordnung weiter. Auf dem Heimweg spielt er den Moment allerdings zum zehnten Mal ab und landet bei einer Frage, die er nie laut sagen würde: Wer hat mir eigentlich das Recht gegeben, Leute zu führen, die mehr davon verstehen als ich?

Das klingt nach einem Eingeständnis von Schwäche. Tatsächlich ist es ein recht vorhersehbares Nebenprodukt der Beförderung, mit einer unangenehmen Eigenschaft: Je eifriger Sie es durch Leistung widerlegen wollen, desto zuverlässiger kommt es zurück.

Befördert wurden Sie für Arbeit, die Sie nicht mehr machen

Jahrelang haben Sie etwas Bestimmtes gelernt und es besser gemacht als die meisten um Sie herum. Genau dafür kam die Beförderung. Nur besteht die neue Arbeit aus anderem Material: aus Prioritäten, aus Gesprächen, aus Entscheidungen, die niemand nachprüft, und aus Ergebnissen, die jemand anderes herstellt.

Der alte Maßstab bleibt Ihnen dabei erhalten. Vor einem Monat ließ sich ein Tag danach bewerten, was abends fertig war. Jetzt haben Sie sechs Termine hinter sich und nichts in der Hand, das Sie jemandem zeigen könnten. Das Gefühl, heute eigentlich nichts geschafft zu haben, gehört in den ersten Monaten in der Führung fast zur Standardausstattung und sagt über die Qualität Ihrer Arbeit nichts aus.

Eine zweite Sache kommt dazu. Sie sind nicht mehr die beste Fachkraft im Raum, und in einem gut zusammengesetzten Team sollen Sie das auch nicht sein: Eine Gruppe, in der der Chef von allem am meisten versteht, hat ihre Decke sehr niedrig hängen. Von innen sieht das aber nicht nach einem gut gebauten Team aus. Es sieht nach einem Beweis aus, dass Sie irgendwo gelandet sind, wo Sie nicht hingehören.

Die dritte Veränderung wird kaum benannt und tut am meisten weh. Eine Fachkraft bekam Rückmeldung fast sofort: Der Code lief oder er lief nicht, die Analyse wurde gelobt oder jemand fand ein Loch darin. Führung läuft in einer anderen Zeit. Ob Sie das Team gut zusammengestellt haben und ob es sinnvoll war, jemanden auf ein anderes Projekt zu setzen, zeigt sich in einem halben Jahr, und auch dann lässt es sich mehrfach deuten. In diese Stille setzt der Kopf seine eigene Bewertung, und die fällt deutlich strenger aus als die Wirklichkeit.

Das Gefühl hat einen Namen. Das Impostor-Syndrom beschrieben die Psychologinnen Pauline Clance und Suzanne Imes 1978 bei Menschen, die Ergebnisse haben, sie sich aber nicht zuschreiben können. Es ist weder eine Krankheit noch eine Störung und taucht in den Klassifikationen psychischer Störungen nicht auf; es ist eine erlernte Art, den eigenen Erfolg zu deuten.

Wie verbreitet es ist, lässt sich nur vorsichtig sagen. Eine Übersicht über 62 Studien, die Dena Bravata 2020 leitete, fand Schätzungen der Verbreitung zwischen 9 und 82 Prozent, je nachdem, wen die Autoren womit befragten. Eine solche Spanne sagt vor allem etwas über die Messung aus, nicht über die Menschen. Eines folgt daraus jedoch sicher: Unter Führungskräften sind Sie mit dieser Frage bei Weitem nicht allein, es wird in Besprechungen nur nicht darüber gesprochen.

Die Wurzel der Zweifel ist zudem nicht bei allen dieselbe. Manche tragen ein Hochstapler-Gefühl in sich, also die leise Annahme, die Rolle gehöre jemand Fähigerem und eines Tages komme das heraus. Andere bremst das Kleinreden der Erfolge, bei dem jedes gute Ergebnis durch einen Filter läuft, der ihm an Gewicht nimmt. Und dann gibt es die Erklärung über Glück und Umstände: Die Beförderung kam durch einen Zufall, gutes Timing und den Umstand, dass gerade niemand Besserer zur Hand war. In einer Führungsrolle zeigt sich jede dieser drei Wurzeln anders, und deshalb führt allgemeine Aufmunterung im Stil von "glaub an dich" nirgendwohin. Wie die einzelnen Quellen an einem gewöhnlichen Arbeitstag aussehen, nimmt der Text darüber auseinander, wo sich das Impostor-Syndrom im Job zeigt.

Drei Verhaltensweisen, die das Team früher sieht als Sie

Zweifel in einer Führungsrolle zeigen sich fast nie dadurch, dass jemand über sie spricht. Sie zeigen sich in Verhalten, das von außen völlig anders gelesen wird, als es gemeint ist.

Am teuersten ist meist die letzte Zeile. Ständige Erreichbarkeit ist von innen eine Geste der Bescheidenheit, von außen eine Norm. Eine neue Führungskraft setzt sie innerhalb weniger Wochen, ohne ein Wort zu sagen, und wundert sich dann, dass ihr das Team in Überstunden zerfällt, die niemand angeordnet hat.

Die mittlere Zeile kostet die meisten Nerven, weil sie verantwortungsvoll aussieht. Das Warten auf Sicherheit lässt sich immer mit dem Bedarf an besseren Unterlagen begründen, nur arbeitet die Entscheidung, die nicht gefallen ist, inzwischen gegen Sie: Leute stehen still, Termine verschieben sich, und im Team entsteht die Lesart, der Chef traue sich nicht, es auf seine Kappe zu nehmen. Eine aufgeschobene Entscheidung reift außerdem fast nie von selbst. Sie wird nur älter.

Katrin aus dem Eingangsbeispiel würde es ungefähr so beschreiben: Der neue Chef ist sehr anständig, nur hängen Entscheidungen bei ihm in der Luft und man kann nicht auf sie warten. Von seinen nächtlichen Fragen ahnt sie überhaupt nichts. Sie sieht nur die Folgen.

Wie viele Entscheidungen aus der vergangenen Woche liegen bei Ihnen und warten darauf, dass Sie sich sicher fühlen? Die Antwort darauf sagt über Ihre Rolle mehr als jede Selbsteinschätzung.

Ein neuer Maßstab: die Rolle ist nicht die Fachlichkeit

Die erste Korrektur, die hilft, trennt zwei Dinge, die im Kopf zu einem verschmolzen sind. Fachlichkeit ist das, was Sie können. Die Rolle ist das, wofür Sie jetzt verantwortlich sind. Beide überschneiden sich nur teilweise, und mit jeder weiteren Beförderung schrumpft die Überschneidung, eine Rolle an Fachlichkeit zu messen ist also, als würden Sie eine Länge wiegen.

Versuchen Sie, in einem Satz aufzuschreiben, worin Ihre Arbeit eigentlich besteht. Keine Liste von Zuständigkeiten, ein Satz: dass dieses Team dies liefert und dass die Leute darin ein Stück wachsen. Fachlichkeit ist darin ein Werkzeug, keine Eintrittsbedingung. Und einige Dinge funktionieren in den ersten Monaten der Führung besser als der Versuch, wieder der Beste im Raum zu sein:

• Eine Obergrenze für Sicherheit. Unter Führungskräften kursiert in verschiedenen Fassungen die praktische Regel, man solle mit ungefähr siebzig Prozent der Informationen entscheiden. Das ist kein Forschungsbefund, eher eine Krücke, aber sie hält: Die Informationen, die auf hundert fehlen, kosten meist mehr Zeit, als eine etwas bessere Entscheidung einspart.
• Der Satz "ich weiß es nicht, ich kläre es bis Freitag" ist das, wovor neue Führungskräfte am meisten Angst haben, und gerade er senkt die Spannung im Raum. Ein Team braucht keinen Chef, der alles weiß. Es braucht zu wissen, wann es eine Antwort bekommt.
• Geben Sie auch das ab, was Sie besser können. Eine Aufgabe, die eine Kollegin auf achtzig Prozent Ihres Niveaus erledigt, ist immer noch eine Aufgabe weniger auf Ihrem Tisch, und in drei Monaten werden neunzig daraus.
• Suchen Sie sich einen Mentor außerhalb der Firma. Intern spricht es sich über Zweifel schlecht, weil jeder Zuhörer zugleich jemand ist, der Sie bewertet oder Ihnen untersteht. Ein Mensch von außen aus derselben Branche hat diesen Konflikt nicht.
• Schreiben Sie Entscheidungen auf, keine Eindrücke. Einmal in der Woche drei Zeilen: was Sie entschieden haben, mit welchen Informationen und wie es ausging. Nach einem Vierteljahr halten Sie einen Beleg über Ihre eigene Arbeit in der Hand, mit dem das Gefühl, nichts richtig zu führen, nicht mithalten kann.

Beim letzten Punkt lohnt sich Geduld. Die Notizen zeigen ihren Wert erst nach mehreren Monaten, wenn sich ein Verhältnis aus ihnen herausschält, das im Gedächtnis nie entsteht: Die meisten Entscheidungen waren vernünftig, ein Teil neutral und ein paar schlecht. Das Gedächtnis holt unter Druck vor allem die letzten hervor.

Wenn aus Zweifeln Überstunden werden

Übermäßige Vorbereitung ist die leiseste und zugleich teuerste Art, Zweifel für eine Weile zum Schweigen zu bringen. Vor der Besprechung gehen Sie die Unterlagen ein drittes Mal durch, schreiben die Präsentation um und verfassen das Material für das Team lieber selbst. Es wirkt zuverlässig, nur kurz, und beim nächsten Mal braucht es ein Stück mehr.

In einer Führungsrolle hat dieser Mechanismus eine unerwartete Folge. Eine Studie von Neureiter und Traut-Mattausch aus dem Jahr 2016 zeigte, dass stärkere Zweifel an der eigenen Kompetenz mit schwächerer Karriereplanung und geringerer Lust zusammenhängen, sich um eine Führungsposition zu bemühen. Die Zweifel hören also nicht damit auf, dass sie Energie kosten; sie formen gleich mit, worauf Sie sich überhaupt einlassen.

Erholung wirkt in dieser Verfassung nicht wie ein Recht, sondern wie ein Risiko. Ein freier Abend bedeutet, dass Sie weniger als das Maximum getan haben, und das Maximum ist die einzige Versicherung gegen das Auffliegen, die Sie besitzen. Wohin dieser Weg meist führt und wo er sich früher anhalten lässt, beschreibt der Text darüber, wie Impostor-Syndrom und Burnout zusammenhängen.

Was das bei den Menschen bedeutet, die Sie führen

Eine Führungskraft, die das selbst durchmacht, hat einen Vorteil: Sie erkennt es bei anderen früher und genauer als jeder sonst. Der stille Mensch in der Besprechung, die Kollegin, die es ablehnt, das eigene Ergebnis vorzustellen, oder der Neue mit dreifacher Vorbereitung sind weder faul noch Stars. Meist geht es um dasselbe Muster ein Stockwerk tiefer.

Am schlechtesten wirkt darauf Beruhigung. Der Satz "du bist doch großartig" wird im Kopf der Empfängerin zu "der Chef ist ein anständiger Mensch" umgeschrieben und ändert überhaupt nichts. Brauchbarer ist konkrete Rückmeldung, aus der man sich nicht herauswinden kann: was genau der Mensch getan hat, was das bewirkt hat und warum es nicht jeder Beliebige geschafft hätte. Demselben Zweck dient das Vergeben anspruchsvollerer Aufgaben, denn durch Arbeit ausgedrücktes Vertrauen wiegt mehr als durch Lob ausgedrücktes. Darüber, was hilft und was nicht, gibt es eine eigene Anleitung, wie Sie einem nahestehenden Menschen mit Impostor-Syndrom helfen.

Eigene Zweifel teilen Sie dabei sparsam und konkret. Die Bemerkung, dass auch Sie im ersten Monat keine Ahnung hatten, ob Sie diese Arbeit können, gibt den Leuten die Erlaubnis zu reden. Sich regelmäßig vor dem Team kleinzumachen hat den umgekehrten Effekt, denn ein Mitarbeiter weiß nicht, wohin mit der Information, dass sein Chef sich nichts zutraut.

Nützlich ist zu wissen, woher Ihre eigenen Zweifel kommen, denn danach unterscheidet sich auch, was man mit ihnen macht. Etwa zehn Minuten genügen dafür, und die Antwort bietet der Hochstapler-Syndrom-Test, der unterscheidet, ob bei Ihnen das Hochstapler-Gefühl, das Kleinreden der Erfolge oder Glück und Umstände überwiegen. Das Ergebnis ist orientierend, nehmen Sie es als Hypothese zum Überprüfen in den eigenen Besprechungen, nicht als Etikett.

Und eine Sache für morgen. Suchen Sie sich eine Entscheidung aus, die länger als eine Woche bei Ihnen liegt, und entscheiden Sie sie mit dem, was Sie jetzt wissen. Nicht, weil das mutig wäre, sondern weil das Team aus einer Entscheidung, die nicht gefallen ist, nicht Ihre Verantwortung herausliest, sondern nur Ihr Zögern.