Impostor-Syndrom im Job: Meetings, Beförderung, Lob

Katrin sitzt in einer Besprechung, in der seit einer halben Stunde erörtert wird, warum der Termin kippt. Sie hat die Antwort. Sie hat sie seit dem Morgen im Kopf gedreht und zweimal umformuliert. Sie sagt sie nicht. Sie wartet ab, ob jemand anders darauf kommt, und jemand kommt darauf: Der Kollege gegenüber sagt fast dasselbe, nur zwei Sätze knapper. Der Tisch nickt, und es geht weiter.

Auf dem Weg zurück an den Schreibtisch sagt sich Katrin nicht, dass sie hätte reden sollen. Sie sagt sich, dass es offenbar nichts Kompliziertes war, wenn er ebenfalls darauf kam. Und genau hier zeigt sich das Muster, das Impostor-Syndrom heißt. Es geht nicht darum, dass jemand etwas nicht weiß. Es geht darum, dass er sein Wissen nicht herauslässt und ihm nachträglich den Wert nimmt, sobald ein anderer es ausspricht.

Den Abstand zwischen Ergebnissen und innerer Sicherheit beschrieben die Psychologinnen Pauline Clance und Suzanne Imes im Jahr 1978. Es ist weder eine Krankheit noch eine Störung und taucht in den Klassifikationen psychischer Störungen nicht auf; es ist eine verbreitete Art, wie ein Teil der Menschen den eigenen Erfolg deutet. Woher es kommt und woraus es besteht, nimmt der Überblick zum Impostor-Syndrom auseinander. Dieser Text geht ein Stockwerk tiefer, direkt ins Büro.

Warum es sich gerade im Job am lautesten meldet

Zu Hause beurteilt Sie niemand jedes Quartal. Die Arbeit dagegen liefert drei Dinge, denen Selbstzweifel ausgezeichnet bekommen: messbare Leistung, ununterbrochenen Vergleich und eine Rolle, in die Sie irgendwie hineinpassen müssen.

Leistung ist sichtbar. Die verschickte Analyse, die erreichte Zahl, das Projekt, das aufging. Nur trägt ein Ergebnis nie die Information darüber, was es Sie gekostet hat, und genau diese Lücke besetzt der Zweifel. Eine fertige Sache sieht nämlich auch für Sie selbst einfach aus, weil man ihr den Weg dorthin nicht ansieht, und wird deshalb leicht zu "das hätte jeder hinbekommen" umgeschrieben.

Das Zweite ist der Vergleich. Im Büro sehen Sie von Kolleginnen und Kollegen die fertigen Ergebnisse, nicht die unbeholfenen ersten Fassungen und nicht die Stunde, in der sie nicht weiterwussten. Bei sich selbst verfolgen Sie dagegen den gesamten Prozess samt Sackgassen. Sie vergleichen also fremde Bühne mit eigenem Backstage und wundern sich, warum es bei Ihnen so unordentlich aussieht.

Und drittens die Rolle. Eine Position hat einen Namen, eine Beschreibung und ein Gehalt, und alles zusammen ist eine Behauptung darüber, was jemand kann. Wenn sich Ihre innere Sicherheit von dieser Behauptung trennt, entsteht das Gefühl, etwas zu spielen, das Ihnen nicht gehört. Wer auf eigene Rechnung arbeitet, hat diese Stütze gar nicht, und die Zweifel suchen sich einen anderen Weg; darüber gibt es einen eigenen Text dazu, wie das Impostor-Syndrom bei Selbstständigen aussieht.

Wie viele Menschen es insgesamt betrifft, lässt sich redlich nicht sagen. Eine systematische Übersichtsarbeit, die Dena Bravata mit ihrem Team 2020 leitete, ging 62 Studien durch und fand Prävalenzschätzungen von 9 bis 82 Prozent, je nachdem, wen man befragte und wie. Die oft zitierten "siebzig Prozent" stammen aus einem Übersichtstext von Sakulku und Alexander aus dem Jahr 2011, wo es sich um eine Schätzung der Autoren handelt und nicht um einen gemessenen Wert. Die genaue Zahl hat also niemand. Sicher ist nur, dass es keine Randerscheinung ist.

Situationen, die es zuverlässig auslösen

Selbstzweifel kommen nicht gleichmäßig. Sie können monatelang still sitzen und sich dann in Momenten melden, die eines gemeinsam haben: In ihnen verschiebt sich das Verhältnis zwischen dem, was von Ihnen erwartet wird, und dem, was Sie bereits erprobt haben.

• Der Start in einem neuen Job. Sie kennen weder die Abkürzungen noch die Systeme noch die Leute, also verbringen Sie die ersten Wochen in einer Lage, in der Sie mehr nicht wissen als wissen. Die meisten Neuen lesen das als Information über sich, dabei ist es eine Beschreibung des Anfangs.
• Die Beförderung. Die eigenartige Pointe ist, dass die Zweifel danach meist zunehmen. Sie hören auf, die beste Fachkraft im Raum zu sein, und beginnen mit einer Sache, die Sie nie gemacht haben, messen sich selbst aber weiter mit dem alten Maß. Der Führungsrolle widmet sich ein eigener Text darüber, wie es ist, zum ersten Mal Führungskraft zu sein.
• Der Branchenwechsel. Zehn Jahre Praxis übertragen sich nicht als Block, ein Teil davon gilt schlicht nicht mehr. Leicht vergisst man dabei, dass ausgerechnet das Übertragbare oft das Wesentliche ist.
• Ein Vortrag vor Leuten vom Fach. Eine Konferenz, ein Kunde aus der Branche, Kollegen aus dem Ausland. Das Publikum arbeitet in einem solchen Moment nicht als Publikum, sondern als Prüfungskommission.
• Lob von der Führungskraft. Ja, auch Lob. Wer ein starkes Hochstapler-Gefühl in sich trägt, liest es als Beleg dafür, dass er sogar den getäuscht hat, der ihn lobt.

Am letzten Punkt bricht die ganze Sache. Würden Selbstzweifel durch Erfolg verschwinden, wäre der erste gut erledigte Auftrag die Lösung. Sie wachsen mit dem Erfolg aber eher, denn mit jeder weiteren Stufe steigt auch der Einsatz, und es kommen Leute dazu, vor denen man scheitern kann. Wann haben Sie zuletzt ein Lob bekommen, von dem bis zum nächsten Tag überhaupt nichts übrig war?

Zusätzliche Vorbereitung, Überstunden und andere Formen der Tarnung

Von außen erkennt man es nicht. Menschen mit diesem Muster wirken üblicherweise nicht unsicher, weil sie die Unsicherheit mit Arbeit tarnen, und die Tarnung ist meist so wirksam, dass die Umgebung sie als Gewissenhaftigkeit ablegt.

Stefan hat sich für eine Präsentation vor der Geschäftsführung zwei Abende freigehalten, sie fünfmal umgeschrieben und Antworten auf Fragen vorbereitet, die am Ende niemand stellte. Es lief gut. Nur wurde ihm der Erfolg im Kopf nicht gutgeschrieben, sondern der zusätzlichen Vorbereitung: Ohne sie wäre alles aufgeflogen. Damit wurde aus der Vorbereitung eine Versicherung, die niemals auslaufen darf.

Psychologisch ist das eine geschickte Falle. Die zusätzliche Vorbereitung beruhigt die Unsicherheit für ein paar Stunden und bestätigt sich damit selbst als notwendig, und in die nächste Situation gehen Sie mit derselben Sorge wie zuvor. Rechnen Sie dazu, dass ein freier Abend anfängt, wie ein Risiko zu wirken, und Sie haben einen Weg, auf dem man unangenehm weit kommt. Den Zusammenhang zwischen diesem Muster und Erschöpfung nimmt der Text darüber auseinander, wie Impostor-Syndrom und Burnout zusammenhängen.

Die Tarnung hat noch eine Schicht, die Mark Leary mit seinen Kollegen im Jahr 2000 beschrieb: das laute Senken der Erwartungen. Sätze wie "ich bin nicht wirklich dazu gekommen, mich vorzubereiten" oder "mal sehen, wie das ausgeht" bauen ein Polster für den Fall des Misserfolgs. Bezahlt wird dafür allerdings teuer, denn wenn es dann gut ausgeht, hat das Ergebnis bereits eine Erklärung parat, die ohne Sie auskommt.

Und dann gibt es den Teil, den Arbeitgeber und Betroffene gemeinsam zu verantworten haben. Neureiter und Traut-Mattausch beschrieben 2016, dass dieses Muster mit geringerer Karrieremotivation und weniger Bereitschaft zusammenhängt, sich um höhere Positionen zu bewerben, und zwar auch bei Menschen, die sie fachlich erreichen. Selbstzweifel kosten also nicht nur Ruhe, sondern recht handfeste Gelegenheiten.

Was in der Besprechung, im Vortrag und im Jahresgespräch hilft

Ratschläge wie "trauen Sie sich doch etwas zu" nützen hier nichts, denn der Zweifel streitet nicht mit ihnen, er überhört sie einfach. Brauchbarer ist es, für die häufigsten Situationen eine Regel und einen Satz bereitzuhalten, die nicht davon abhängen, wie Sie sich gerade fühlen.

Dazu passt eine Maßnahme, die über alle Situationen hinweg wirkt: eine Obergrenze für die Vorbereitung. Legen Sie vorher fest, wie viel Zeit eine Sache bekommt, etwa zwei Stunden für einen Vortrag, und hören Sie nach Ablauf auf, egal wie Sie sich fühlen. Die weiteren neunzig Minuten heben die Qualität nicht mehr, sie beruhigen nur kurz den Kopf und bringen ihm zugleich bei, sich beim nächsten Mal genauso laut zu melden.

Der letzte Punkt dieses Kapitels gehört eher in die Teeküche als in den Sitzungssaal: darüber reden. Clance und Imes bauten ihre Arbeit mit Klientinnen und Klienten vor allem auf Gruppen auf, denn das Gefühl der ausnahmsweisen Unfähigkeit löst sich in dem Moment auf, in dem man es auch von jemandem hört, den man für unstrittig gut hält. Unausgesprochener Zweifel wächst. Ausgesprochener schrumpft.

Was eine Führungskraft tun kann

Eine Führungskraft hat auf dieses Muster mehr Einfluss, als sie ahnt, und den größten Teil davon verschenkt sie mit Beschwichtigung. Der Satz "du bist doch großartig" wird im Kopf des anderen binnen einer Sekunde als Höflichkeit übersetzt oder als Beleg dafür, dass dieser Mensch das Entscheidende über Sie nicht weiß.

Wirksamer ist Genauigkeit. Statt die Person zu bewerten, benennen Sie eine Sache, die sie getan hat, und sagen Sie, worin genau ihr Verdienst dabei lag. Konkretes Feedback lässt sich sehr viel schlechter kleinreden als allgemeines Lob, weil es sich nicht mit "das hätte jeder hinbekommen" abtun lässt. Darin stecken ein Name, ein Datum und eine Entscheidung.

Daneben wiegt die Aufgabe schwer. Vertrauen, das über einen Auftrag ausgedrückt wird, ist eine andere Kategorie als Vertrauen in Worten, und eine anspruchsvollere Sache in Verantwortung ist eine Information, die niemand als Freundlichkeit übersetzt. Es hilft ebenso, wenn eine Führungskraft selbst laut zugibt, wie unsicher sie sich in ihren ersten Monaten fühlte; ein Team nimmt aus einem solchen Satz mehr mit als aus einer ganzen Schulung zur Unternehmenskultur. Wie man mit einer Kollegin, einer Partnerin oder einem Mitarbeiter darüber spricht, nimmt der Text darüber auseinander, wie Sie beim Impostor-Syndrom beim Partner helfen.

Woher Ihre Zweifel kommen

Praktisch ist es zu wissen, auf welchem Weg der Zweifel gerade bei Ihnen hereinkommt, denn jeder braucht einen anderen Eingriff. Unterschieden werden drei Quellen, und die meisten Menschen haben eine davon deutlich stärker als die übrigen zwei.

• Das Hochstapler-Gefühl ist die stille Annahme, dass Ihr Platz jemandem Fähigerem gehört und dass das eines Tages herauskommt. Im Job erkennt man es am Schweigen in Besprechungen und an den Fragen, die Sie nicht stellen.
• Beim Kleinreden der Erfolge sind die Ergebnisse da, sie werden bei Ihnen nur nicht warm. Das Lob bekommt einen Nachsatz, vom Feedback bleibt Ihnen der eine kritische Satz, und die Latte rutscht nach jedem erreichten Ziel ein Stück höher.
• Wer Glück und Umstände als stärkste Quelle hat, sucht die Ursache des Erfolgs draußen: im Zeitpunkt, im guten Team, in einer nachsichtigen Kommission. Dem Zufall lässt sich aber nicht trauen, also bringt kein Ergebnis Ruhe.

Die Quellen schließen einander nicht aus, sie sind eher drei Seiten eines Musters, und entscheidend ist ihr Verhältnis. Das Gesamtmaß der Zweifel reicht dabei von minimal bis stark, und erst ab der erhöhten Stufe lohnt es sich, bewusst etwas zu unternehmen. Abschätzen lässt sich das auch ohne Test, es dauert nur länger: Notieren Sie zwei Wochen lang den ersten Satz, der Ihnen nach jedem guten Ergebnis durch den Kopf geht, und nach vierzehn Tagen zeigt sich das Muster in diesen Notizen von selbst.

Einen schnelleren Startpunkt bietet der kurze Hochstapler-Syndrom-Test, der neben dem Gesamtmaß der Zweifel auch zeigt, welche der drei Quellen bei Ihnen am lautesten spricht. Nehmen Sie das Ergebnis als Hypothese, die Sie in Ihren eigenen Besprechungen prüfen, nicht als Etikett und schon gar nicht als Diagnose. Wenn Sie Selbstzweifel dauerhaft belasten und Ihnen den Schlaf oder die Lust auf Dinge nehmen, die Ihnen früher Freude machten, gehört das in ein Gespräch mit einer Fachperson und nicht in einen Artikel.

Ein Satz für die nächste Besprechung

Versuchen Sie in der nächsten Besprechung eine einzige Sache. Wenn Ihnen ein Gedanke kommt, den Sie normalerweise hinunterschlucken würden, weil er noch nicht fertig genug ist, sagen Sie ihn unfertig. Ruhig in der Form "ich bin mir da nicht sicher, aber mir fällt auf, dass ...".

Zwei Dinge zeigen sich sofort. Erstens fällt niemandem das Halbfertige als Schwäche auf, weil in Besprechungen fast alle so reden. Zweitens wird der Gedanke mit Hilfe der anderen üblicherweise schneller fertig, als Sie ihn abends allein zu Hause fertig bekommen hätten.

Und dann schreiben Sie auf, was passiert ist. Nicht das Gefühl, sondern die Tatsache: wer daran angeknüpft hat, was damit gemacht wurde. Wenn sich beim nächsten Mal der Satz meldet, dass Sie hier nicht hingehören, haben Sie ihm etwas Konkreteres entgegenzusetzen als guten Willen.