Impostor-Syndrom beim Partner: was wirklich hilft

Katrin kommt mit einer Beförderung nach Hause und liefert die Erklärung gleich mit: Die Stelle sei in Eile besetzt worden, sie sei eben zur Hand gewesen, und jemand Passenderes habe sich gerade nicht angeboten. Jens antwortet, was fast jeder antworten würde. "Unsinn, du bist die Beste, die sie dort haben." Katrin lächelt, bedankt sich, und das Thema ist weg.

Drei Wochen später kommt derselbe Satz über das Glück zurück, nur bei einem anderen Projekt. Jens hört ihn ungefähr zum zehnten Mal und begreift langsam, dass seine Beteuerungen nirgendwo abgelegt werden. Sie klingen nicht falsch, er meint sie ernst, und trotzdem halten sie nicht einmal bis zum Ende des Abends.

Das Gefühl, nicht dorthin zu gehören, wo man steht, beschrieben die Psychologinnen Pauline Clance und Suzanne Imes 1978 bei Menschen mit belegten Leistungen. Es ist weder eine Krankheit noch eine Störung und taucht in den Klassifikationen psychischer Störungen nicht auf. Es ist eine Art, die eigenen Erfolge auszulegen, und genau deshalb lässt sich damit aus der Position eines nahen Menschen besser arbeiten, als es auf den ersten Blick aussieht. Nur eben nicht über Lob.

Warum Zuspruch abprallt

Der Zweifel an den eigenen Fähigkeiten beruht nicht auf fehlenden Informationen. Wer ständig denkt, den eigenen Platz nicht verdient zu haben, weiß meist recht genau, was er vorzuweisen hat. Er gewichtet es nur anders. Ihr Lob bringt in dieses System keine neue Tatsache ein, also läuft es durch denselben Filter wie alle Komplimente davor.

Bei nahen Menschen arbeitet der Filter zudem noch schneller. Anerkennung vom Partner lässt sich in einer Sekunde wegerklären: Er sagt das, weil er mich liebt, weil er sieht, dass es mir mies geht, weil er die Einzelheiten nicht kennt. Hier gilt ein unangenehmes Verhältnis, mit dem die wenigsten rechnen. Je näher Sie jemandem stehen, desto weniger wiegt Ihr Wort als Beleg.

Mark Leary und seine Kollegen beschrieben im Jahr 2000, welch große Rolle bei solchen Gefühlen die Selbstdarstellung spielt. Menschen sprechen bescheidener über sich, als sie sich innerlich einschätzen, unter anderem um die Erwartungen der anderen zu senken. Ihr Zuspruch trifft also oft auf einen Satz, der halb ans Publikum gerichtet war, und nicht auf das, was der andere tatsächlich denkt.

Das zweite Problem fällt weniger auf. Wenn Sie jemandem sagen "das stimmt nicht", stellen Sie ihn in eine Rolle, in der er seine Sicht verteidigen muss, und eine ausgesprochene Verteidigung festigt eine Haltung eher, als dass sie sie schwächt. Das Gespräch, das die Zweifel verkleinern sollte, verschafft ihnen Stimme und Argumente.

Und dann ist da noch etwas, das erst auffällt, wenn man die Szene später noch einmal abspielt. Der Satz "du bist doch großartig" schließt das Thema. Danach lässt sich mit nichts anderem weitermachen als mit "na ja, vielleicht", und so endet ein Gespräch, aus dem etwas hätte werden können, nach zwei Repliken.

Drei Quellen der Zweifel, drei verschiedene Gespräche

Selbstzweifel haben nicht bei allen dieselbe Wurzel. Es geht um ein Muster, aber üblicherweise mit einer lauteren Quelle, und danach unterscheidet sich auch, was der andere von Ihnen hören muss. Ausführlicher nimmt sie der Text darüber auseinander, was das Impostor-Syndrom ist und woher die Zweifel kommen. Für ein Gespräch reicht das hier:

Der Unterschied zwischen den Spalten liegt nicht in der Freundlichkeit. Die mittlere enthält Urteile, über die sich streiten lässt, die rechte Tatsachen und Fragen, gegen die sich viel schwerer argumentieren lässt. Wer sich bei Ihnen zu Hause oder im Büro am häufigsten meldet, erkennen Sie an der ersten Spalte ziemlich zuverlässig. Die andere Seite dieser Medaille, also die Arbeit dessen, der die Anerkennung bekommt, beschreibt der Text darüber, wie man Lob ohne Zusatz annimmt.

Was statt Lob funktioniert

Das stärkste Werkzeug ist langweilig: Beschreibung statt Note. "Du bist tüchtig" ist eine Bewertung, und Bewertungen werden wegerklärt. "Am Donnerstag hast du die ganze Besprechung gedreht, weil du die Zahlen von vor drei Monaten mitgebracht hast" ist die Beschreibung eines Vorgangs, bei dem die Person dabei war. Tatsachen lassen sich schlechter kleinreden als Komplimente, und wenn doch, gibt es wenigstens etwas, worüber weitergeredet werden kann.

Noch besser ist es, den anderen die Belege selbst aussprechen zu lassen. Die Frage "was genau hast du gemacht, dass es so ausgegangen ist?" wirkt wie höfliches Interesse, zwingt aber zur Rekonstruktion der Schritte. Den eigenen Satz kann man nicht damit abtun, dass ihn jemand aus Anstand gesagt hat. Auch Schweigen hilft hier: Lassen Sie die Pause länger, als es Ihnen angenehm ist, denn die erste Antwort fällt meist knapp aus und erst die zweite taugt etwas.

Das Dritte ist Normalisierung, und paradoxerweise trägt sie am meisten. Clance und Imes arbeiteten mit Menschen, die sich für die Ausnahme hielten, unter anderem in Gruppen, in denen hörbar wurde, dass der Nachbar dasselbe kennt. Die umfangreiche Übersicht von Bravata und ihren Kollegen aus dem Jahr 2020 fasste 62 Studien zusammen und fand eine Verbreitung zwischen 9 und 82 Prozent, je nachdem, wen die Autoren wie befragten. Die oft zitierten "70 Prozent" sind eine Schätzung von Sakulku und Alexander aus dem Jahr 2011 und keine Messung, aber auch so gilt: Wir sprechen über etwas sehr Verbreitetes.

Praktisch folgt daraus, dass Ihre eigenen Zweifel brauchbarer sind als Ihr Lob. Wenn eine Führungskraft vor dem Team sagt, sie sei sich auch nicht sicher gewesen, ob sie der Rolle gewachsen ist, atmen im Raum mehrere Menschen gleichzeitig auf. Es gibt genau ein Risiko: Es darf keine rhetorische Figur vor der Pointe sein, wie großartig sie es am Ende doch gemeistert hat.

Ein paar Sätze, die sich in allen drei Fällen verwenden lassen:

• "Was genau hast du gemacht, dass es so ausgegangen ist?"
• "Ich erinnere mich, dass du dasselbe vor drei Jahren über eine Stelle gesagt hast, die du dann fünf Jahre gemacht hast."
• Beschreibung statt Bewertung: "Am Montag hast du einen Kunden hinbekommen, der zu allen anderen unangenehm war."
• "Ich habe vor jeder Präsentation das Gefühl, dass es auffliegt. Jedes Mal."
• "Du musst mir nicht zustimmen. Ich will nur, dass du weißt, was ich gesehen habe."
• Die Frage, die wehtut und gleichzeitig hilft: "Was müsste jemand tun, der diese Position verdient? Und was davon tust du nicht?"

Partner, Freundin, Chef: drei verschiedene Hebel

Der Partner ist am nächsten dran und hat als Zeuge leider das geringste Gewicht. Dafür sieht er, was sonst niemand sieht: wie viele Abende zusätzlich in die Vorbereitung gehen und wie viele Gelegenheiten abgelehnt werden, bevor überhaupt laut über sie gesprochen wird. Genau das lohnt sich zu benennen, weil es um Verhalten geht und nicht um eine Bewertung. "Mir ist aufgefallen, dass du dich für die Konferenz gar nicht angemeldet hast" öffnet ein Gespräch, das "du bist doch gut" schließt.

Zu Hause hilft eine Frage am Anfang: Willst du das lösen oder dich beklagen? Beides ist legitim, und die meisten Streits um dieses Thema entstehen daraus, dass der eine Lösungen anbietet und die andere nur zwei Minuten Zuhören wollte. Sie müssen zugleich nicht die Therapeutin Ihres Partners sein, und wer es versucht, ruiniert meist die Beziehung schneller als die Zweifel.

Eine Freundin hat den Vorteil des Gedächtnisses. Sie kennt die Fassungen, die der andere vor fünf Jahren über sich erzählt hat, und kann sie zitieren, ohne dass es nach Belehrung klingt. Wer sagt "genau das hast du mir vor dem Wechsel in die letzte Stelle geschrieben, und dann warst du dort die Beste im Team", tut etwas anderes als beruhigen. Sie bringt Daten, bei denen sie dabei war.

Den größten Hebel hat die Führungskraft oder der Mentor, nur läuft auch deren Lob durch den Filter und kippt in "sie war nett zu mir". Wirksamer als loben ist beauftragen. Ein zugeteiltes Projekt, eine öffentlich übertragene Rolle oder eine Nominierung sprechen über Vertrauen auf eine Weise, die sich nicht mit Höflichkeit wegerklären lässt. Dazu gehört konkretes und regelmäßiges Feedback statt einmal im Jahr beim Gespräch; wie man es gibt, damit es angenommen werden kann, nimmt der Text darüber auseinander, wie man Feedback gibt und annimmt.

Erwähnenswert ist, dass viele Führungskräfte genau dasselbe am eigenen Leib erleben und vor dem Team nur nicht darüber reden. Eine Beförderung verstärkt die Zweifel eher, weil der Maßstab der Fachlichkeit nicht mehr gilt und ein neuer erst gesucht wird; dem widmet sich ein eigener Text über das Impostor-Syndrom in der Führungsrolle.

Was Sie vermeiden sollten

Der Vergleich ist die erste Falle. Leon Festinger beschrieb schon 1954, dass wir uns automatisch an anderen messen, Sie müssen dem Gespräch also keinen weiteren Maßstab hinzufügen. Der Satz "schau dir Stefan an, dem geht es genauso und er macht keine Wissenschaft daraus" legt zum ursprünglichen Zweifel einen zweiten: Jetzt ist auch noch falsch, wie die Betroffene darauf reagiert.

Die zweite Falle gibt sich freundlich. "Das hat doch jeder" ist sachlich fast richtig, bedeutet als Antwort aber "darüber lohnt es sich nicht zu reden". Der Unterschied ist sofort hörbar: "das hat jeder, mach dir nichts draus" schließt das Thema, während "das kenne ich, bei mir sieht es so aus" es weit aufmacht. Dieselbe Information, entgegengesetzte Wirkung.

Am schlechtesten geht das Retten aus, und meist passiert es Menschen mit den besten Absichten. Wenn Sie eine Aufgabe abnehmen, jemanden von einer Präsentation entschuldigen oder ihm kein anspruchsvolleres Projekt anbieten, weil "er gerade nicht in der Verfassung ist", bestätigen Sie seinen Zweifel durch eine Tat. Worte können ihn nicht widerlegen, ein beschützender Schritt stützt ihn dagegen zuverlässig.

Und jetzt ehrlich: Wann haben Sie zuletzt jemandem versichert, dass er gut ist, und wann haben Sie ihm zuletzt beschrieben, was er konkret getan hat? Bei den meisten Menschen ist das Verhältnis dieser beiden Zahlen ziemlich schief.

Wann Sie es lassen und wann Sie Fachhilfe anbieten

Nicht jeder Zweifel ist ein Problem, das gelöst werden muss. Leichte Zweifel kennt fast jeder, sie kommen vor etwas Neuem und gehen wieder; darauf ist keine besondere Reaktion die beste Reaktion. Will der andere über das Thema nicht sprechen, machen Sie mit Druck eine Sache daraus, die er verteidigen muss, und das ist genau die Gegenrichtung.

Anders ist es, wenn die Zweifel monatelang bleiben und anfangen, etwas zu kosten. Abgelehnte Gelegenheiten, endlose Überstunden, Erschöpfung, Schlaf oder eine dauerhaft miese Stimmung sind Signale, für die Ihre freundlichen Sätze nicht reichen. In so einem Moment ist es angebracht, einmal anzubieten, dass es hier nicht mehr um Sie beide und Ihre Gespräche geht.

Ein Angebot wirkt besser als eine Diagnose. "Ich habe überlegt, ob es helfen würde, das mit jemandem zu besprechen, der sich damit befasst" ist ein Satz, nach dem der andere selbst entscheiden kann. Ihm die Anzeichen aufzuzählen, auf die Sie gekommen sind, und zu benennen, was mit ihm Ihrer Meinung nach los ist, führt meist zur Abwehr. Die Entscheidung liegt ohnehin bei ihm, und Ihre Aufgabe ist es, die Tür offen zu lassen, nicht jemanden hindurchzuschieben.

Ein Gespräch, in dem Sie niemanden überzeugen

Wenn Sie für dieses Thema ein gemeinsames Vokabular wollen, kann auch eine gemeinsame Messung dienen. Gehen Sie beide den Hochstapler-Syndrom-Test durch und vergleichen Sie, wo bei Ihnen die stärkste Quelle der Zweifel liegt. Das Ergebnis ist ein grobes Bild und kein Urteil, dafür beginnt sich damit gut der Satz "bei dir läuft es vor allem über die Umstände, bei mir über das Kleinreden", der sonst wie ein Vorwurf klänge.

Versuchen Sie bis zum nächsten Mal eine Kleinigkeit. Wenn der Satz über Glück, Zufall oder darüber fällt, dass es nichts war, antworten Sie nicht mit Widerspruch. Stellen Sie eine Frage nach den konkreten Schritten und schweigen Sie danach zehn Sekunden, auch wenn es unangenehm ist. Mehr tun Sie an dem Abend nicht.

Ob es gewirkt hat, sieht man an dem Tag nicht. Man sieht es in einem Monat, an einer einzigen Sache: ob der andere von sich aus wieder damit kommt oder ob er es doch lieber für sich behält.