Temperamentumok a csapatban: vezetés négy tempóban

Gondolj vissza az utolsó megbeszélésre, amelyről azzal az érzéssel jöttél el, hogy semmi nem oldódott meg. Ki beszélt rajta a legtöbbet? És ki nem szólalt meg szinte egyáltalán, pedig mindenkinél közelebb állt a témához?

Egy vezető számára a második ember általában fontosabb az elsőnél. Többnyire ugyanis nem azért hallgat, mert nincs mit mondania, hanem azért, mert a vita tempója nem felel meg annak a tempónak, amelyben gondolkodik. Itt kezdődik az egész temperamentum-tipológia gyakorlati része: a négy típusnak nem azért kell más vezetés, mert különböző képességűek, hanem azért, mert más jelzésekre reagálnak.

Mit hoznak a csapatnak az egyes temperamentumok

A felosztás Hippokratészig és Galénoszig nyúlik vissza, mai formáját pedig Hans Eysenck adta neki a múlt század második felében. Két tengelyre építette, az extraverzióra és az érzelmi stabilitásra, így a szangvinikus stabil extravertáltként jön ki, a kolerikus labilis extravertáltként, a flegmatikus stabil introvertáltként, a melankolikus pedig labilis introvertáltként. A vezető számára ebből négy különböző hozzájárulás térképe adódik egyetlen csapaton belül.

A szangvinikus tartja a hangulatot és a kapcsolatokat. Ő az az ember, aki hétfő reggel szóra bírja a termet, más osztályról hoz kollégákat a projektbe, egy rosszabb héten pedig megakadályozza, hogy a csapat négy néma szigetre essen szét. Egy új dolgot bárkinél gyorsabban indít be.

A kolerikus a kapura tartás. Amikor a vita körbe-körbe jár, ő mondja meg, mi legyen, és magára is vállalja. Válságban nincs szüksége gondolkodási időre, és éppen ezért adják át neki a többiek szívesen a terepet ilyen pillanatokban.

A flegmatikus a stabilitás és a béke. Ugyanazt a teljesítményt hozza azon a héten, amikor égnek a határidők, és azon is, amikor nem történik semmi, a két kolléga közötti feszültséget pedig egyszerűen azzal tompítja, hogy nem fokozza. Nélküle a csapat olyasmin is összevész, amin nem kellett volna.

A melankolikus a minőségre és a kockázatokra ügyel. Három héttel a bekövetkezése előtt figyelmeztet egy problémára, a többiek pedig abban a pillanatban nem szívesen hallgatják. Amikor a probléma valóban megérkezik, kevesen emlékeznek arra, hogy szó volt róla.

A hiányzó típust egyébként nem arról ismered fel, mit csinál rosszul a csapat, hanem arról, mi az, amit ott soha senki nem tesz meg. Szangvinikus nélkül a jó hír nem jut ki az osztály ajtaján. Kolerikus nélkül a döntés addig tolódik, amíg valaki más nem hozza meg a csapat helyett. Ha flegmatikus hiányzik, minden apró nézeteltérés felfúvódik, melankolikus nélkül pedig a csapat évente kétszer belefut egy előre látható kockázatba.

A legtöbb ember viszont keverék. Az egyik temperamentum markáns szokott lenni, a másik pedig beütésként adódik hozzá, tehát a melankolikus beütésű kolerikus egyszerre nyom az eredményre, és nem viseli el a félkész dolgokat. Az a vezető, aki négy skatulyával számol, egy valódi csapatban mellélő; az, aki párosokkal számol, már közelebb jár. Hogy az egyes párosok hogyan működnek, azt a temperamentum-kombinációkról szóló szöveg írja le.

Négy temperamentum egy megbeszélésen

Konkrét helyzet. A vezető kedd reggel bejelenti, hogy az ügyfél három héttel előrehozta a leadást.

Tamás még a mondat vége előtt közbevág: „Jó, mit dobunk ki?” Húsz másodperc múlva már van egy javaslata, amivel el lehetne kezdeni, és várja a jóváhagyást. Éva belekapaszkodik ebbe a javaslatba, és hangosan kezd gondolkodni két további változaton, a terem feléled, a vita pedig három perc alatt szélesre nyílik. Jakab hallgat, és jegyzetel. Hanna megkérdezi, vonatkozik-e az előrehozás a tesztelési szakaszra is, mert nélküle nem lehet leadni.

Kolerikus, szangvinikus, flegmatikus és melankolikus egy körben. Az, ami ezután történik, dönti el az egész megbeszélés hasznát.

Ha a vezető hagyja futni a vitát, Tamás és Éva ketten futják végig. Jakab azzal az érzéssel távozik, hogy őt senki nem kérdezte meg, Hanna pedig egy óra múlva küld egy e-mailt három kockázattal, amit senki nem olvas el. A határidő eltolódik, a kockázatok maradnak.

A működőképes változat öt perccel tovább tart. A vezető hagyja Tamást végigmondani a javaslatot, megállítja a vitát, és célzott kérdést tesz fel Jakabnak: mi romlik el, ha így csináljuk? Hannát megkéri, hogy a három aggodalmát hangosan mondja el, ne e-mailben. Éva olyan szerepet kap, amely fekszik neki, vagyis körbetelefonálja a többi csapatból azokat, akiktől ez a változás függ. A döntés ma megszületik, csak épp két feltétellel több lesz benne.

A két megbeszélés közötti különbség nem az emberekben van. Abban van, hogy a vezető tudja-e, hogy a sarokban ülő csendes ember nem mellette és nem ellene van; csak nevén kell szólítani.

Kit hogyan motiválj, dicsérj, és mivel ne bosszantsd

A vezető többnyire úgy motivál, ahogyan ő maga szeretne motiválva lenni. A kolerikus ott is szabad kezet ad az embereknek, ahol a világos feladatkiadás segítene, a flegmatikus pedig akkor is védi a csapatot a változástól, amikor egy részük örülne neki. Ebből nem az következik, hogy négy különböző szerepet kell játszanod. Elég tudni, kinél mi működik, és mi kerül neki feleslegesen energiába.

A táblázaton túl van egy dolog, amire könnyű ráfizetni: az a dicséret, amely az egyiknek jólesik, a másikat zavarba hozza. Ha egy melankolikust kiemelsz a cégszintű összejövetelen, inkább megbüntetted. A szangvinikusnak ezzel megcsináltad a hetét.

A legtöbb kérdést a kolerikusokkal kapcsolatban kapjuk, mert a reakciójuk gyorsan és hangosan érkezik, így a csapat mindennél erősebben érzékeli. Konkrét mondatokat feszült pillanatokra külön szövegben találsz arról, hogyan jöjj ki egy kolerikus emberrel.

Miért bukik meg az egyszínű csapat

A csupa kolerikusból álló csapat kívülről nagyszerűen fest. Gyorsan dönt, senki nem fél a felelősségtől, a határidők tartanak. Fél év múlva viszont több vita marad benne arról, ki jelöli ki az irányt, mint elkészült munka, mert az apró és láthatatlan feladatokat senki nem akarja elvégezni.

A többi egyszínű csapat a maga módján bukik meg. Négy melankolikus olyan munkát ad ki, amelybe nem lehet belekötni, csak épp egy hónappal később adja le, mert mindig akad valaki, aki talál még egy esetet, amit le kellene kezelni. A csupa flegmatikusból álló felállás akkor is őrzi a nyugalmat, amikor végre össze kellene veszni. Egy csapatnyi szangvinikusnak pedig a cég legjobb ötletbörzéje és a legkevesebb végigvitt projektje van.

A csoportos sokféleséggel foglalkozó kutatás ugyanakkor óvatosabb annál, mint ahogy egy prezentációba illene. Van Knippenberg és Schippers (2007) áttekintése azt foglalja össze, hogy a sokféleség hatása a csapat teljesítményére nem egyértelmű: hol segít, hol pedig olyan feszültséget kelt, amely nem vezet sehová. A haszon inkább összetett és nem rutinszerű feladatoknál jelentkezik, ahol jól jön több nézőpont, és inkább ott, ahol az emberek meg tudnak egyezni. Egyszerű és ismétlődő munkánál a sokféleség éppenséggel lassíthat.

A vezető számára kellemetlen következtetés adódik ebből. A kevert csapat önmagában semmit nem garantál; akkor kezd működni, amikor valaki aktívan tolmácsol a tempók között. Enélkül a temperamentumbeli különbségből személyes vita lesz, mert a lassabb ember viselkedését könnyű érdektelenségnek látni, a gyorsabbét pedig tapintatlanságnak. Hogy hogyan nyilvánulnak meg ezek a tempók egy hétköznapi munkanapon, azt a munkahelyi temperamentumról szóló szöveg tárgyalja.

Hol nem segít tovább a tipológia

Attól a pillanattól, hogy egy vezető ismeri a négy típust, egy dolog fenyeget: a címke. „Hanna melankolikus, ő mindig talál valami panaszt.” Ezzel a viselkedés leírásából kifogás lesz arra, miért ne kelljen komolyan venni egy konkrét ellenvetést. A címke ráadásul akkor is megmarad, amikor az illető rég másképp viselkedik, mert a környezete abbahagyja a figyelést.

Kellemetlen ebben az, hogy az emberek gyorsan magukévá teszik a címkét. Aki a csapatban párszor hallja, hogy ő „a nyugodt”, abbahagyja a kifogások felvetését, mert azokat főleg másoktól várják. A viselkedés leírásából így néhány hónap alatt szerep lesz, amelyet az illető eljátszik, még ha nem is illik rá.

A második határ keményebb. A temperamentumteszt önismereti eszköz, nem személyügyi diagnosztika. Nem való kiválasztási eljárásba és teljesítményértékelésbe, és nem szabad az alapján dönteni, kit léptessünk elő; messze van attól a stabilitástól és előrejelző erőtől, amelyet egy ilyen használat megkövetelne. Ha inkább az érdekel, ki milyen szerepet vesz fel természetes módon a csapatban, ahhoz közelebb áll a csapatszerep-teszt.

Az ésszerű használat máshogy néz ki. Az eredményt mindenki magának töltse ki, önként, a csapatban pedig csak arról essen szó, amit ki-ki maga oszt meg. A mi temperamentum-tesztünk 24 kérdésből áll, és körülbelül négy percet vesz igénybe, tehát egy workshop elején végig lehet menni rajta. Nem a végén álló táblázat hasznos viszont, hanem az utána következő beszélgetés.

Három kérdés a következő négyszemközti beszélgetésre

Nem kell workshopot indítani miatta. A legközelebbi négyszemközti megbeszélésen próbálj végigmenni a csapat minden tagjával három dolgon: milyen munka után megy haza energiával, mi meríti ki megbízhatóan, és miről ismeri fel, hogy valaki elismerte.

A válaszok valószínűleg azoknál lepnek meg a legjobban, akiket a legrégebben vezetsz. Róluk gondoljuk ugyanis a leggyakrabban, hogy ismerjük őket, mert utoljára abban az évben kérdeztük meg őket, amikor beléptek. A „tudom, hogyan dolgozik” és a „tudom, mi meríti ki” közötti különbség pedig pontosan ugyanaz a különbség, amely az egyszínű csapatot elválasztja a működőtől, és a tipológiával ellentétben ez közvetlenül, egyetlen kérdéssel kideríthető.