DISC a csapatban: hogyan keverd a stílusokat, hogy ne őrlődjön fel

Négy ember a tárgyalóban, mind a négy határozott alkat, aki rögtön a tárgyra tér. A megbeszélés tizenkét percig tart, és három döntés születik benne. Egy héttel később kiderül, hogy mindenki kicsit más változatot vitt el arról, amiben megállapodtak. Senki nem kérdezett vissza, mert ebben a társaságban a visszakérdezés habozásnak látszik.

Kívülről ez volt a cég legakciódúsabb csapata. Belülről négy ember, akik folyton lelicitálták egymást, és három hónapon át olyasmit szállítottak, amire közben már senkinek nem volt szüksége.

A csapatot nem a jellemek összege alkotja, hanem a viselkedések keveréke. A DISC által leírt négy stílus ráadásul nem átlagként viselkedik egy csapatban. Amikor az egyik markánsan túlsúlyba kerül, a vakfoltjából az egész csoport vakfoltja lesz, és a teremben senkinek nincs oka észrevenni.

A modell William Moulton Marston amerikai pszichológus 1928-as munkájából indul ki, és két tengelyre épül: a tempóra (aktív vagy megfontolt) és az irányultságra (feladatokra vagy emberekre). A kettő kombinációjából adódik a dominancia (D), a befolyás (I), az állandóság (S) és a lelkiismeretesség (C). Hogy pontosan mit mér és mit nem, azt a cikkben boncolgattuk, amely arról szól, mi az a DISC.

Miért húzódnak vissza a csapatok monokultúrába

Benjamin Schneider amerikai pszichológus 1987-ben írt le egy ciklust, amelyet ASA-nak nevez: attraction, selection, attrition, vagyis vonzás, kiválasztás, lemorzsolódás. Az embereket olyan szervezetek vonzzák, amelyek hasonlítanak rájuk. Kiválasztani azok választják ki őket, akik már bent vannak, és a hasonlóságot keresik. Aki pedig nem fér bele, egy idő után magától elmegy. Az eredmény az, hogy a csoport minden évvel jobban hasonlít önmagára, anélkül hogy ezt bárki eltervezte volna.

A gyakorlatban ez teljesen ártatlanul néz ki. Az állásinterjún elhangzik az a mondat, hogy „ő passzol hozzánk”, ami a legtöbb esetben azt jelenti, hogy „úgy viselkedik, mint mi”. A markáns D-vel bíró vezető azt a jelöltet választja, aki gyorsan beszél és nem tartja fel, a nyugodt, állandóságra épülő embert pedig energiátlanként olvassa. A markáns C-vel bíró elemző fordítva: azt választja, aki előkészített anyagokkal érkezett, még akkor is, ha a csapatnak égető szüksége lenne valakire, aki fel tudja venni a telefont és fel tudja hívni az ügyfelet.

Próbálj visszaemlékezni az utolsó emberre, akit a csapatod felvett. Mi döntött róla valójában? Ha főleg az jut eszedbe, hogy jól lehetett vele beszélgetni, jó eséllyel egy újabb darab önmagatokat vettétek fel.

Mi hiányzik a csapatodból aszerint, amiből a legtöbbje van

Az alábbi táblázat nem a stílusok értékelése. Azt írja le, mi történik, ha az egyik stílus tartósan túlsúlyba kerül a csapatban, és senki nem ellensúlyozza.

Egyenletes eloszlásra senkinek nincs szüksége. A csapatok többségében soha nem lesz negyedrészben jelen mind a négy stílus, és ez rendben is van. Azt hasznos tudni, melyik viselkedést nem csinálja a csapatban egyszerűen senki.

A hiányzó stílust ráadásul nem kell azonnal felvenni. Gyakran elég megnevezni, ki veszi magára az adott helyzetben: ki lesz ezen a megbeszélésen az, aki rákérdez a kockázatokra, akkor is, ha maga nem élvezi. A kölcsönvett viselkedés nem ugyanaz, mint a természetes, de végtelenül jobb a semmilyennél.

Ugyanaz a csapat, másik projektfázis

Vegyél egy projektet, amit ismersz: a céges webshop átépítését. Januárban dől el, belevág-e a cég, és ilyenkor felbecsülhetetlen az, aki hiányos információk mellett is tud dönteni, és magával tudja ragadni a többieket. Februárban jön a költségvetés, az adatmigráció terve és annak a listája, ami elromolhat. Ugyanaz a gyorsaság, ami januárban segített, itt veszélyes.

Tavasztól nyárig pedig jön az unalmas rész, ahol hetente elkészül egy darab munka, kifelé viszont nem történik semmi. Itt az bírja, aki egyenletes tempót tart, és nem kell izgalom ahhoz, hogy dolgozzon. Két héttel az indulás előtt kiderül, hogy a dolgok harmada nincs kész, és a mikrofon megint máshoz kerül. Az indulás után pedig valakinek végig kell mennie a reklamációkon, ki kell csiszolnia az apróságokat, és le kell írnia, hogyan működik az egész.

Ugyanaz a tulajdonság az egyik fázisban motor, a másikban fék. A legrosszabb pillanat akkor jön el, amikor a fázis véget ér, de a mikrofon ugyanannál az embernél marad, mert megszokásból mindenki ott hagyta.

A csapatnak tehát nem a stílusok egyenletes eloszlására van szüksége, hanem a befolyás váltakozására. Ezt mellesleg nem a modell intézi el, hanem az, aki a megbeszélést vezeti. Az a főnök, aki mindenkit a saját stílusa szerint vezet, még egy sokszínű csapatból is monokultúrát gyárt magának, és erről többet találsz a DISC alapján való vezetésről szóló cikkben.

A keveréket nehezebb csinálni, mint beszélni róla

A sokszínű csapat kellemetlenebb, mint a monokultúra. A megbeszélések tovább tartanak, kevesebb dolog magától értetődő, és el kell magyarázni olyasmit, ami az embernek nyilvánvaló. Éppen ezért nem ragad meg olyan gyakran az a tanács, hogy „vegyél fel valakit, aki nem olyan, mint te”.

Daan van Knippenberg és Michaéla Schippers 2007-ben az Annual Review of Psychology hasábjain foglalt össze több tucat vizsgálatot a munkacsoportok sokszínűségéről. A következtetésük józanabb annál, mint ahogy idézni szokták: a sokszínűség önmagában nem emeli és nem is csökkenti a teljesítményt. Az dönt, hogy a csoport fel tudja-e dolgozni a különbségeket, vagy táborokra szakad körülöttük.

Néhány dolog, ami a különbségek feldolgozásában segít:

• Előre kiküldött napirend. A megfontolt stílusoknak azért kell, hogy legyen idejük véleményt formálni, az aktívak pedig túlélik.
• Egy kör, amelyben mindenki sorra elmondja a magáét egyszer. Enélkül a csendesebb kollégák nem férnek be a felpörgött vitába, és a fenntartásaik csak egy hónappal a döntés után bukkannak fel.
• Egyetlen mondat a megbeszélés végén: ki, mit, mikorra. Nem az írja le, aki a legtöbbet beszélt.
• Világosan szétválasztott szerepek a döntésben. Hogy ki dönt és ki véleményez, azt előre kell megbeszélni, nem a vita pillanatában.
• Jog a bizonyíték nélküli kifogásra. A „rossz érzésem van ettől, de nem tudom megmondani, miért” mondatnak helye kell legyen a csapatban, mert gyakran három nappal előzi meg a jól alátámasztott kifogást.

A csapaton belüli súrlódási felületek nagy része nem rosszindulatról szól, hanem eltérő tempóról és arról, hogy az ember először a feladatra néz-e, vagy a körülötte lévő emberekre. Párosonként a DISC-stílusok közötti konfliktusokról szóló cikkben vettük végig őket, a konkrét megfogalmazásokat minden stílushoz pedig a kommunikációs útmutatóban találod.

A DISC nem ugyanaz, mint a csapatszerep

Ezt a két nézőpontot azért keverik, mert mindkettő a csapatról beszél. Csakhogy más kérdésre válaszolnak.

A DISC azt írja le, hogyan viselkedsz: milyen gyorsan vágsz bele a dolgokba, és hogy először a feladatot nézed-e vagy az embereket. Ezt az ember hazaviszi és nyaralni is magával viszi. A csapatszerep valami mást ír le, mégpedig azt, milyen munkát vállalsz el egy adott csoportban. Ki figyeli a határidőket, ki hozza az ötleteket, ki intézi el kifelé a dolgokat, ki tartja össze a társaságot.

A különbség egyetlen helyzeten látszik a legjobban. Az erős lelkiismeretességgel bíró ember az egyik csapatban az, aki a minőségre vigyáz, mert rajta kívül senki nem teszi. Átkerül egy csupa elemzőből álló csapatba, és hirtelen ő lesz az, aki a döntést sürgeti és a határidőre emlékeztet. A viselkedése nem változott, az változott meg, melyik hely volt üresen.

A gyakorlatban mindkettőre szükség van. A DISC megmagyarázza, miért nyikorog a kommunikációd egy konkrét emberrel. A csapatszerepek tesztje pedig megmutatja, melyik munkának nincs gazdája a csapatban.

A csapat térképe egyetlen délután alatt

Rajzolj a táblára két tengelyt. A függőleges a tempó, lent a megfontolt, fent az aktív. A vízszintes az irányultság, balra a feladatok, jobbra az emberek. Négy mező keletkezik: a D fent a feladatoknál, az I fent az embereknél, az S lent az embereknél, a C lent a feladatoknál. Mindenki beírja a nevét a saját mezőjébe.

Aztán főleg az üresre nézzetek. Az üres negyed nem esztétikai hiba, hanem olyan viselkedés, amit a csapatod egyáltalán nem csinál. Nem azért, mintha nem lenne rá szükség, hanem mert senkinek nincs a kezében.

Ahhoz, hogy a térkép ne csak benyomás alapján felállított tipp legyen, mindenkinek kell a saját eredménye. A DISC-tesztünk 32 kérdésből áll, és nagyjából öt percet vesz igénybe; a fő stílus mellett meghatározza a másodlagosat is, tehát 16 profil egyike jön ki belőle, például Stratéga vagy Vendéglátó. A másokkal való összehasonlítást tekintsd tájékoztató jellegűnek.

Két szabály, hogy a térkép ne ártson. Az eredmény az emberé, nem a cégé, tehát aki nem akarja megosztani, nem osztja meg, és a háta mögött senki nem tippelgeti a stílusát. A stílus pedig nem lehet kritériuma annak, ki kap előléptetést vagy felmondást, mert a DISC viselkedést ír le, nem teljesítményt és nem képességet.

Amikor legközelebb csapatot állítasz össze egy projektre, tegyél fel egy kérdést, mielőtt a neveket kezdenéd válogatni: melyik fázis lesz a leghosszabb, és kinél lesz benne a mikrofon?