Vezetés DISC alapján: minden csapattagnak más főnök kell

A hétfői megbeszélésen a vezető egyetlen mondattal dicsér meg két embert: „Ki szeretném emelni Mártont és Esztert, remek munkát végeztek azzal az audittal.” Márton kihúzza magát a széken, és egy hétig ebből él. Eszter elpirul, és a megbeszélés után odajön megkérdezni, hogy elrontott-e valamit.

Ugyanaz a mondat, ugyanaz a jó szándék, ellentétes hatás.

A vezetők többségének egyetlen repertoárja van, a csapatnak viszont négyféle módja arra, ahogy hallja. A különbség aközött a főnök között, akinél maradnak az emberek, és aközött, akitől elmennek, pontosan itt szokott lenni, nem abban, mennyit tud a projektmenedzsmentről.

A tükör csapdája: úgy vezetsz, ahogyan téged szeretnének vezetni

A DISC két tengellyel írja le a viselkedést. Az első a tempó, vagyis hogy gyorsan vagy megfontoltan cselekszel. A második az irányultság: előbb a feladat köti le a figyelmedet, vagy a körülötte lévő emberek. Ebből négy stílus adódik, a dominancia (D), a befolyás (I), az állandóság (S) és a lelkiismeretesség (C). Egyik sem mond semmit a képességekről, csak azt írja le, hogyan mutatkoznak meg kifelé.

A saját stílusod közben nem egy a változók közül. Alapbeállítás, amely magától megy, amíg tudatosan át nem kapcsolsz. A markáns D-vel bíró főnök szabad kezet és háromsoros feladatkiadást ad az embereknek, mert pontosan ezt szeretné kapni ő maga is. A magas lelkiismeretességű vezető szétküldi a szempontokat, a sablont és az ellenőrzések időpontjait. Az I stílusú ember összehív egy megbeszélést, fellelkesít, és menet közben csiszolja a dolgokat. Az S stílusú vezető pedig igyekszik az egész csapatot megvédeni a nyomástól, még akkor is, ha a csapat egy részének éppen elkelne egy kis nyomás.

Az aranyszabály, vagyis hogy úgy bánj másokkal, ahogyan szeretnéd, hogy veled bánjanak, az emberek vezetésében a félreértéshez vezető leggyorsabb út. Ha szabad kezet adsz valakinek, akinek szempontokra van szüksége, nem szabadságot kap. Bizonytalanságot kap.

Paul Hersey és Ken Blanchard a hetvenes években állt elő azzal a gondolattal, hogy a vezetésnek az ember érettségéhez és motivációjához kell igazodnia. Ez így is van, csakhogy ez csupán az egyik réteg. A tapasztalt és motivált embernek is más formájú feladatkiadásra, ellenőrzésre és elismerésre van szüksége, mint a két asztallal odébb ülő, ugyanolyan tapasztalt kollégájának. Az általános vezetői megközelítések áttekintését a vezetési stílusokról szóló cikkben találod; itt arról van szó, mi történik, amikor bármelyikük négy különböző emberre esik rá.

Ha nem vagy biztos benne, melyik stílus vezet nálad, töltsd ki a DISC-tesztet; a 32 kérdés nagyjából öt percet vesz igénybe. A saját profilod az az eleme az egyenletnek, amellyel a leggyorsabban lehet mozdítani.

Feladatkiadás: ugyanannak a munkának négy különböző kezdete

A „készíts péntekre egy anyagot az ügyfélnek” mondat a csapat felének elégtelen feladatkiadás, csak mindig más okból. A C stílus nem tudja, miről ismeri fel, hogy az anyag kész. Az S stílus nem tudja, azonnal csinálja-e, vagy csak azután, amit már elkezdett, és visszakérdezni nem fog.

A hatás nagyobb szokott lenni a vártnál. Egy webshopos cég marketingvezetője sokáig nem értette, miért kapja vissza a kolléganőjétől az anyagokat az utolsó pillanatban, és mindig kicsit másképp, mint ahogy elképzelte. Egyetlen dolgon változtatott: a „add hozzá a saját lendületedet” helyett azzal a mondattal kezdte lezárni a feladatkiadást, hogy „kész az, ami átmegy a jogin, és elfér egy oldalon”. Egy hónapon belül helyreálltak a határidők. Nem a motivációról és nem a képességekről volt szó, hanem arról, hogy a C stílusú kolléganőnek tudnia kellett, hol a cél.

Ellenőrzés: kinek mennyi fér bele

Az ellenőrzés az a hely, ahol az alkalmazkodás a legjobban megtérül, mert a „hogy halad?” kérdés minden stílusnak mást jelent.

• A D stílusnak az eredmény ellenőrzésére van szüksége, nem az útére. Beszéljetek meg előre két ellenőrzési pontot, és köztük hagyd dolgozni. Ha ennél gyakrabban keresed, abbahagyja a jelentést arról, mit csinál.
• Az I stílusnál az ellenőrzési pontok éppen hogy szükségesek, csak ne felügyeletként keretezd őket. A „gyere, mutasd meg, együtt csiszoljuk ki” működik, a „küldj nekem minden pénteken riportot” nem.
• Az S stílus magától nem szól, ha problémába ütközik. Egy rövid, kiszámítható beszélgetés a hét ugyanazon napján sokkal többet ér, mint a „ha bármi van, szólj” felszólítás.
• A zavarást a C stílus viseli a legrosszabbul. Megbeszélt minőségi határ nélkül az utolsó percig csiszolja a munkát, ezért mondd meg neki, mi az, ami elég jó, és hagyd egyben dolgozni.

A dicséretnek négy különböző valutája van

Az elismerés nem egyetlen dolog. Az I stílusnak a dicséret akkor a legerősebb, ha hangosan és azok előtt hangzik el, akik számítanak neki. Az S stílusnak a nyilvános kiemelés inkább teher, és sokkal többet tesz egy rövid, négyszemközti mondat, amely megnevezi a konkrét helyzetet, amikor számítani lehetett rá.

A D stílust arról ismered fel, hogy a dicséretet szinte észre sem veszi, viszont reagál a következményre. Az elismerés nála így néz ki: „ezt jól indítottad el, a következő fázist vidd egészben”. A C stílus ezzel szemben tiltakozik a felsőfokú jelzők ellen, mert maga emlékszik a legjobban arra, mi nem stimmelt még benne. A „sztár vagy” bizalmatlanságot ébreszt benne, az „az egyeztetés fillérre stimmelt, és megspórolt nekünk egy napot” nem.

Teresa Amabile és Steven Kramer közel 12 000 naplóbejegyzést elemzett 238 embertől hét cégből, és azt találták, hogy a jó munkanap legerősebb élménye nem az elismerés és nem a jutalom, hanem az előrehaladás egy értelmes munkában. A vezetésre nézve ebből gyakorlati dolog következik: dicsérni félkész ügy közepén is lehet, elég megnevezni, mi mozdult. A forma stílusonként változik, a tartalom ugyanaz marad.

Mikor dicsértél meg valakit utoljára úgy, ahogy az neki esik jól, és nem neked?

Kritika: hol törik el az egyes stílusoknál

Avraham Kluger és Angelo DeNisi 1996-ban 607 összehasonlítást gyűjtött össze a visszajelzésről szóló kutatásokból, összesen több mint 23 000 megfigyeléssel. A visszajelzés átlagosan javította a teljesítményt, az esetek több mint egyharmadában viszont rontotta. A szerzők magyarázata kellemetlenül egyszerű: amint a visszajelzés a feladat helyett a saját énje felé fordítja az ember figyelmét, a teljesítmény lemegy.

A DISC ehhez azt teszi hozzá, hogy a ravasz minden stílusnál máshol van.

A dominancia a keménységet szemrebbenés nélkül bírja, a jogkörének megkérdőjelezése viszont felhúzza. Az a szemrehányás, amely úgy hangzik, hogy „mostantól én döntök”, jobban fáj bármilyen tartalomnál. Mondd ki a következményt, légy tárgyszerű, a döntést pedig arról, mi legyen ezután, hagyd rá.

Az I stílusnak tudnia kell, hogy a kritika után a kapcsolat érintetlen marad. Enélkül a szemrehányásból elutasítás lesz, főleg akkor, ha mások előtt hangzik el. Válaszd szét az eredményt az embertől, és rögtön kínálj kiutat.

Az S stílusú ember magában egyetlen dolgot kérdez: azt jelenti ez, hogy már nem bízol bennem? Válaszolj rá, mielőtt ő maga válaszolna meg magának. És számolj azzal, hogy a helyben adott egyetértés még nem jelent semmit; az állandóságnak idő kell, hogy rendbe rakja magában a dolgot.

A C stílus többet vesz magára, mint amennyire szükséged van. Nála a ködösség a veszélyes, mert az „ez nem egészen az volt” kéthetes hibakeresést indít el. Legyél konkrét, és tedd hozzá az arányt is, vagyis mondd meg, részletről van-e szó, vagy problémáról.

A főnök és a csapattag közötti összeütközések nagy része nem az ügyről szóló vita, hanem a tempóról és a formáról. Részletesebben a DISC-stílusok közötti konfliktusoknál boncolgatjuk, a konkrét megfogalmazásokat pedig minden stílushoz az útmutatóban találod arról, hogyan beszélj a DISC-stílusokkal.

Hol ér véget a vezetés alkalmazkodása

Alkalmazkodni egy stílushoz nem azt jelenti, hogy mindenkire más szabály vonatkozik. A határidő mindenkinek ugyanaz, és a minőségi léc is. A feladatkiadás formája, az ellenőrzés gyakorisága és az elismerés nyelve változik, nem az elvárás. Amint a csapat elkezdi úgy érzékelni, hogy az egyiknek vannak kivételei, a másiknak meg nincsenek, az gyorsabban rombolja a bizalmat, mint bármilyen kommunikációs ügyetlenség.

A második határ a diagnosztikai. A DISC nem mér teljesítményt és nem mér képességet, tehát nem lehet kiolvasni belőle, ki érdemel előléptetést és ki nem. A másokkal való összehasonlítás mindig tájékoztató jellegű, nem szakvélemény.

A harmadik a címkézés. Az „ez egy klasszikus dés” mondat megértésnek látszik, valójában lezárja a beszélgetést. A stílus a viselkedés formáját magyarázza, nem egy konkrét probléma tartalmát, és amikor mindennek a magyarázata lesz belőle, megszűnik megoldódni az, amiről szó volt. Ha ráadásul a csapatodban az egyik stílus markánsan túlsúlyban van, a megoldás nem az egyénekkel folytatott beszélgetésekben lesz, hanem a csapat összetételében; erről szól a DISC a csapatban című szöveg.

A legközelebbi négyszemközti beszélgetéseken próbálj meg feltenni két kérdést. „Mi az, ami a feladatkiadásomból általában hiányzik neked?” és „miről ismered fel, hogy elégedett vagyok a munkáddal?” A válaszokat írd le, és hasonlítsd össze őket egymással. A vezetők többsége ilyenkor jön rá, hogy amit addig a saját vezetői stílusának hitt, az főleg a saját elképzelése volt arról, hogyan szeretné, ha őt vezetnék.