HEXACO nella selezione: cosa leggono le aziende dal fattore H

Giulia, responsabile delle risorse umane, ha sul tavolo due finalisti per un posto in contabilità. Titoli di studio quasi identici, esperienza comparabile, e al colloquio hanno risposto entrambi in modo concreto, senza giri di parole. Si distinguono per un solo numero, uscito da un questionario di personalità che l'azienda ha inserito nella selezione dopo l'audit dell'anno scorso.

A uno è risultata un'onestà-umiltà alta, all'altro bassa. Giulia ha sentito parlare di quel fattore a un convegno e le è rimasta impressa una frase: che ha a che vedere con i comportamenti fraudolenti sul lavoro. Deve decidere entro venerdì.

Quello che farà con quel numero racconta dell'azienda più di tutto il resto del profilo. E per il candidato che si trova nella posta il link a sessanta domande, è la cosa più utile che si possa sapere sui test di personalità nella selezione.

Perché tra il curriculum e il colloquio si è infilato un questionario

Una posizione coperta male costa all'azienda più di tre mensilità. L'affiancamento, il tempo perso dal team, i progetti già avviati che qualcuno deve riprendere in mano e, alla fine, un intero giro di selezione da rifare. Gli uffici del personale si aggrappano quindi a qualunque cosa riduca il rischio, e il questionario di personalità è lo strumento più economico che hanno: somministrarlo a cento candidati è facile come somministrarlo a tre.

La seconda ragione è più sostanziale. Un colloquio strutturato e una prova di lavoro reale prevedono discretamente bene se una persona regge il ruolo. Rispondono peggio a un'altra domanda: come si comporterà quella persona il giorno in cui nessuno la controlla. È esattamente in questo spazio vuoto che si propongono i test di personalità.

Del resto, molto lo capisci già da quando arriva il questionario. Se te lo mandano come primo passo, prima ancora della telefonata, l'azienda lo usa come setaccio. Tra il secondo e il terzo colloquio serve piuttosto come materiale per una conversazione. E se ti arriva quando hai già l'offerta in mano, è un documento per il tuo futuro capo su come lavorare con te. Stesso strumento, tre situazioni completamente diverse.

Dei Big Five, quello che nelle risorse umane tiene banco da più tempo è la coscienziosità. Murray Barrick e Michael Mount hanno riassunto nel 1991 gli studi disponibili e ne è uscito che, attraverso le professioni, prevede la prestazione lavorativa in modo più costante di tutti gli altri quattro fattori. Per il settore fu un risultato importante. La coscienziosità però descrive con quanta cura una persona lavora, non se gioca lealmente con te.

Ed è proprio questo spazio vuoto che HEXACO riempie con il suo sesto fattore. Sta tutta qui la ragione per cui il modello è comparso negli ultimi anni nelle presentazioni HR, benché nel mondo accademico non sia affatto una novità.

Il sesto fattore si è fatto sentire prima fuori dall'inglese

Gli psicologi canadesi Michael Ashton e Kibeom Lee hanno passato al vaglio, a cavallo del millennio, il lessico di diverse lingue, cercando in quanti gruppi si raccolgono naturalmente le parole con cui le persone descrivono gli altri. Il metodo non era nuovo, su di esso si reggono anche i Big Five. Nuovo era il risultato. In ungherese, coreano, italiano, polacco e olandese usciva ripetutamente un sesto raggruppamento che nelle analisi in inglese restava nascosto, sparpagliato tra gli altri fattori.

Quel raggruppamento ha preso il nome di onestà-umiltà e tiene insieme quattro cose: la sincerità nei rapporti, l'equità verso gli altri, il rapporto con il denaro e i beni e la misura in cui una persona ha bisogno di stare sopra gli altri. Che cosa si nasconda esattamente sotto quel nome lo smonta un testo a parte su che cos'è il fattore H.

Perché la sesta dimensione non è emersa prima nelle analisi in inglese? Una parte della risposta sta nel modo in cui furono compilati gli elenchi originali di tratti. Il resto sta nel fatto che, in una soluzione a cinque fattori, l'onestà-umiltà si scioglie soprattutto nella gradevolezza e nella coscienziosità. Per descrivere una personalità comune basta. Ma appena si tratta di comportamenti con cui si può guadagnare a spese degli altri, manca proprio l'informazione più interessante.

È qui che la maggior parte delle persone sbaglia. Un'onestà-umiltà alta non vuol dire che sei simpatico. Nel modello HEXACO la gradevolezza è un fattore a sé e misura una cosa del tutto diversa: quanto facilmente perdoni e quanto sopporti quando qualcuno ti fa un torto. L'onestà-umiltà chiede della situazione opposta, cioè come ti comporti quando il torto potresti farlo tu e non rischi niente. Persone con H alto e A basso esistono. Non ti sfrutteranno, ma il torto te lo ricorderanno per cinque anni.

Che cosa attira i datori di lavoro in questo fattore

Quello che le aziende temono ha un nome tecnico: comportamenti lavorativi controproducenti. Ci rientrano i piccoli furti, le ore rendicontate che nessuno ha lavorato, l'aggiramento delle regole interne, un conflitto di interessi taciuto o lo screditare i colleghi.

A questo tipo di comportamenti l'onestà-umiltà si lega più fortemente degli altri fattori. Kibeom Lee, Michael Ashton e Reinout de Vries hanno mostrato nel 2005 che il modello a sei fattori prevede la devianza sul lavoro e l'integrità meglio di quello a cinque, e soprattutto grazie a un tratto che nei Big Five non ha una scala propria. Ingo Zettler e i suoi colleghi di Copenaghen hanno proseguito su questa linea con una serie di lavori su come l'onestà-umiltà si colleghi alle decisioni non etiche; la loro ampia rassegna del 2020 mappa a che cosa risultano legati nella ricerca i singoli fattori del modello.

Non in ogni ruolo la cosa pesa allo stesso modo. Di onestà-umiltà si parla soprattutto dove una persona ha accesso al denaro, ai dati o a una decisione che nessuno verifica in seguito: amministrazione, acquisti, gestione dei sistemi, lavoro con dati sensibili. In una posizione dove ogni passo è visibile e c'è anche qualcun altro che lo approva, lo stesso risultato aggiunge molto meno alla decisione.

Una parola del paragrafo precedente merita di essere messa in rilievo: si lega. Una relazione statistica tra un tratto e un comportamento, misurata su migliaia di persone, non dice niente di certo su un singolo candidato. Un H basso non prevede un furto in modo più affidabile di quanto una coscienziosità bassa preveda una scadenza mancata. Descrive una tendenza, non un fatto.

Che cosa vede il questionario in una selezione e che cosa no

Un test di personalità non è una macchina della verità. È un'autovalutazione. Rispondi ad affermazioni su di te, e il risultato è l'immagine che hai di te stesso e che hai deciso di mostrare. Nessun item verifica se quell'immagine sia vera.

Suona come un difetto fatale, e lo è solo a metà. L'autovalutazione corrisponde in modo sorprendentemente decoroso a come una persona viene descritta da chi la conosce da anni. Fallisce là dove la risposta ha una conseguenza, e una selezione è esattamente questo tipo di situazione.

Un uso sensato del risultato assomiglia poco a quello che immagina la maggior parte delle persone. Chi conduce il colloquio non ricava dal profilo una risposta, ricava su che cosa approfondire. Un'emotività bassa in un ruolo con turni di notte è una domanda, non un verdetto. Un'apertura alta in una posizione con una procedura rigida, allo stesso modo.

Il resto sta completamente fuori dalla portata del questionario. La competenza tecnica, le capacità di ragionamento, l'esperienza con uno strumento specifico, la velocità di apprendimento. Per queste cose esistono altri metodi e un profilo di personalità non li sostituisce nemmeno in parte.

Si può “imbrogliare” il test?

Sì, si può. E no, alla lunga non conviene.

Il fenomeno di cui parliamo si chiama desiderabilità sociale, cioè la tendenza a rispondere in modo che il risultato faccia una buona figura. Nei candidati a un impiego è più forte che in chi compila lo stesso questionario per curiosità, e gli psicologi ne tengono conto da decenni. L'effetto pratico sulla selezione è di solito minore di quanto si penserebbe, perché quasi tutto il gruppo dei candidati si sposta nella stessa direzione insieme. L'ordine resta simile, si alzano soltanto tutti.

Con l'onestà-umiltà, poi, l'abbellimento ha una trappola sua. Le risposte con cui si alza l'H suonano troppo bene: non mi prenderei mai il merito di un altro, un guadagno rapido non mi ha mai tentato, della mia posizione non mi importa nulla. Un punteggio estremamente alto, perciò, un valutatore esperto non lo legge come prova di integrità, ma come segnale che il candidato ha risposto a come vorrebbe apparire.

I questionari, inoltre, chiedono spesso la stessa cosa più volte, con altre parole e in un altro punto. Chi all'inizio sceglie una strategia e a metà la lascia andare si costruisce un profilo che non tiene insieme. Il valutatore non capirà dove esattamente hai ritoccato, ma noterà che il risultato tira in direzioni diverse.

Marco si era candidato per un posto da commerciale e rispondeva in base a quello che pensava l'azienda volesse sentire. Molta energia, molta spinta al risultato, un minimo di dubbi. Il lavoro lo ottenne. Dopo quattro mesi si rese conto che il ruolo si regge sul telefonare ogni giorno a sconosciuti e sul richiamare anche la terza volta. Ce la faceva. Solo che lo prosciugava fino all'ultima goccia, e la sera a casa non restava più niente.

Quand'è stata l'ultima volta che hai passato un'intera giornata di lavoro in un ruolo che non ti si addiceva, e quanto di quella giornata ti è rimasto? Quale profilo dura più a lungo in quale lavoro e dove invece si esaurisce prima, lo smontiamo nel testo su come si presenta la carriera secondo HEXACO.

Come prepararti ai test senza recitare una parte

1. Scopri il tuo profilo prima che lo veda un selezionatore. Un risultato che conosci smette di essere un esame e si riduce a una formalità. Il nostro test HEXACO ha sessanta domande e richiede circa otto minuti; oltre ai sei punteggi ne esce anche un confronto con il modello Big Five. Il confronto con gli altri prendilo come indicativo.
2. Scegli un contesto e restaci per tutto il tempo. La maggior parte dei questionari chiede in generale, ma in molte persone il comportamento in ufficio e quello a casa non coincidono. Chi cambia a metà ottiene un risultato che non calza su nessuna delle due versioni.
3. La prima reazione è di solito più precisa della terza riflessione. Fermarsi su una domanda in genere significa che non stai più rispondendo per te, ma per un personaggio che ti stai costruendo in testa.
4. Metti in conto che qualcuno ti chiederà del risultato. La risposta che funziona ha due parti: in che cosa sei bravo e come tieni d'occhio il rovescio della stessa qualità.
5. Fai domande anche tu. A che scopo verranno usate le risposte, chi le vedrà e se il risultato arriverà anche a te. La reazione a queste domande è spesso più informativa del questionario stesso.

Che fare se dal test esce qualcosa in cui non ti riconosci? Dillo ad alta voce. Un candidato che spiega in modo concreto perché un numero non gli si adatta e lo documenta con una situazione vissuta fa una figura migliore di chi recita la descrizione del profilo come un oroscopo.

Dove il test di personalità nella selezione trova il suo limite

Il primo limite è aritmetico. Nessun fattore di personalità spiega più di una parte minore di come una persona se la caverà al lavoro. Usare un solo questionario come setaccio significa quindi escludere persone sulla base di un'informazione che decide del risultato solo in parte.

Il secondo limite è giuridico e riguarda soprattutto il fattore H. Un punteggio basso in onestà-umiltà non è un accertamento sulla disonestà di una persona precisa, e trattarlo così è piuttosto audace. Secondo le regole europee sulla protezione dei dati hai il diritto di sapere per quale finalità le tue risposte vengono trattate, e una procedura corretta prevede che il risultato tu lo veda e possa commentarlo. Un'azienda che rifiuta entrambe le cose ha appena detto qualcosa di sé.

Il terzo problema arriva lentamente e senza farsi notare. Chi si abitua a scegliere in base a un unico profilo, in due anni si ritrova un reparto di persone con le stesse inclinazioni e lo stesso punto cieco. Con l'onestà-umiltà suona innocuo, perché chi non vorrebbe una squadra di persone corrette. Solo che una squadra assemblata su un unico numero perde proprio quelle differenze per cui le squadre si assemblano.

Torniamo a Giulia e ai suoi due finalisti. La soluzione sensata non è né escludere uno dei due né passare quel numero sotto silenzio. È uno spunto per una domanda in più quando si chiedono le referenze e per una conversazione su come quella persona ha gestito una situazione in cui c'erano di mezzo soldi di altri o una regola che comunque nessuno controllava. Il questionario offre un'ipotesi. A verificarla deve pensare qualcuno in carne e ossa.