Motivazione - perché si esaurisce e come recuperarla

Immagina due programmatori. Sono seduti davanti allo stesso compito e hanno le stesse competenze. Il primo lo fa per il bonus trimestrale. Il secondo lo fa perché trova affascinante risolvere il problema in modo più elegante. Tre mesi dopo, il primo incassa il bonus ma smette di impegnarsi oltre il minimo. Il secondo non riceve nessun bonus, ma nel tempo libero comincia a costruire uno strumento open source che alla fine gli cambia la carriera. Che cosa li distingue? Il tipo di motivazione che li muove.

Che cos'è davvero la motivazione e perché svanisce

La motivazione non è una cosa sola. È un termine ombrello per tutta una serie di stati interni che ti spingono all'azione. A volte è la fame (motivazione biologica), a volte è il desiderio di riconoscimento (motivazione sociale), a volte è pura curiosità. I guai iniziano quando si dice “non ho motivazione”, come se fosse un'unica merce che si è semplicemente esaurita.

La realtà è più interessante. La motivazione non è un serbatoio che si svuota lentamente. Somiglia piuttosto a un ecosistema in cui diverse fonti di energia collaborano oppure si sabotano a vicenda. Capire questo ecosistema è il primo passo per smettere di aspettare “il momento giusto” e cominciare ad agire.

Motivazione intrinseca ed estrinseca: il modello di Deci e Ryan

Nel 1985 Edward Deci e Richard Ryan hanno pubblicato la teoria dell'autodeterminazione, diventata uno dei modelli più influenti per capire la motivazione umana. La loro idea di fondo è semplice: non tutte le motivazioni sono uguali.

La motivazione intrinseca significa che fai qualcosa perché ti piace, ti interessa o ti dà un senso di pienezza. Leggi un libro perché la storia ti trascina. Risolvi un rompicapo perché ami il momento in cui tutto va al suo posto. Non c'è nessun premio esterno. L'attività stessa è il premio.

La motivazione estrinseca significa che fai qualcosa per un risultato separato dall'attività. Fai gli straordinari per un bonus. Studi per un voto. Ti alleni perché te l'ha detto il medico. L'attività in sé può non essere piacevole, ma il risultato la rende conveniente.

Ma non finisce qui. Deci e Ryan hanno mostrato che la motivazione estrinseca esiste lungo uno spettro. A un estremo c'è la regolazione puramente esterna (lo fai solo per la ricompensa o per evitare una punizione). Nel mezzo c'è la regolazione identificata (lo fai perché è in linea con i tuoi valori, anche se non ti diverte). Vicino alla motivazione intrinseca c'è la regolazione integrata (la vedi come parte di chi sei).

In pratica: chi si allena solo perché il partner glielo ricorda in continuazione si trova in un punto dello spettro diverso da chi si allena perché ha deciso di essere un genitore in salute. Entrambi hanno una motivazione estrinseca, ma la loro tenuta nel tempo sarà molto diversa.

Tre bisogni psicologici di base

Al centro della teoria dell'autodeterminazione ci sono tre bisogni innati. Quando restano insoddisfatti, la motivazione appassisce:

• Autonomia - il bisogno di sentire di avere il controllo sulle proprie scelte. Non devi decidere tutto, ma hai bisogno di sentire che le tue azioni nascono da te e che non te le ha imposte qualcun altro.
• Competenza - il bisogno di affrontare sfide e di vedersi migliorare. Quando un compito è troppo facile, ti annoi. Quando è troppo difficile, molli. La motivazione vive nella zona della sfida giusta.
• Relazione - il bisogno di appartenere e di sentirsi in contatto con gli altri. Anche la persona più solitaria e introversa ha bisogno di sapere che a qualcuno interessa il suo lavoro.

Quando uno di questi bisogni resta insoddisfatto, la motivazione cala. E quel che peggiora le cose è che spesso si cerca di compensare aggiungendo altra motivazione estrinseca (premi più grandi, scadenze più strette) invece di guardare quale bisogno sta rimanendo a digiuno.

Quando i premi si ritorcono contro

Questa è la parte che sorprende di più. Il senso comune dice che i premi motivano. Più grande è il premio, maggiore è lo sforzo. Ma la ricerca psicologica racconta un'altra storia.

Nel 1973 Mark Lepper, David Greene e Richard Nisbett hanno condotto un esperimento con bambini in età prescolare. Hanno scelto bambini a cui piaceva disegnare spontaneamente. A un gruppo è stato detto che avrebbe ricevuto un attestato con una stella dorata per aver disegnato. L'altro gruppo non si aspettava nessun premio. Dopo due settimane i ricercatori hanno osservato che cosa succedeva quando i premi sparivano. I bambini che avevano ricevuto gli attestati hanno iniziato a disegnare molto meno di prima dell'esperimento. I bambini senza premio hanno continuato a disegnare esattamente come prima.

Questo fenomeno si chiama effetto di sovragiustificazione. Quando attacchi un premio esterno a un'attività che è già intrinsecamente motivante, il cervello rivaluta il motivo per cui la sta facendo. “Disegno perché mi piace” diventa “disegno per il premio”. E quando sparisce il premio, sparisce anche il motivo.

Questo non significa che i premi siano sempre dannosi. Funzionano bene per i compiti di routine, dove la motivazione intrinseca non sarebbe comunque mai esistita (compilare tabelle, lavoro amministrativo, lavoro manuale). Ma per il lavoro creativo o complesso, dove la motivazione intrinseca c'è, i premi possono paradossalmente peggiorare le cose.

Quante aziende lo ignorano? Lanciano programmi di bonus per il lavoro creativo, trasformano la prestazione in un gioco a punti e classifiche, e poi si chiedono perché l'innovazione si blocca e le persone lavorano solo “per i punti”.

La piramide di Maslow: utile ma incompleta

Nel 1943 Abraham Maslow ha presentato la sua gerarchia dei bisogni, che oggi conoscono quasi tutti. I bisogni fisiologici alla base, l'autorealizzazione in cima. L'idea è intuitiva: se non hai da mangiare, non ti metterai a riflettere sul senso della vita.

Il problema è che Maslow stesso non ha mai disegnato la piramide (l'hanno fatto i suoi interpreti) e la realtà è meno ordinata di quanto suggerisca lo schema. Nei campi di concentramento si scrivevano poesie. Artisti affamati hanno creato capolavori. I bisogni non si accendono e si spengono come i livelli di un videogioco.

Il modello di Maslow resta comunque utile per la motivazione sotto un aspetto: ti ricorda che una persona alle prese con questioni di sopravvivenza (casa, debiti, salute) farà fatica a trovare motivazione intrinseca per progetti creativi. Prima devi stabilizzare le fondamenta. Poi puoi concentrarti sulla crescita.

Daniel Pink e i tre pilastri della motivazione

Nel 2009 Daniel Pink ha pubblicato Drive, un libro che ha tradotto la ricerca accademica sulla motivazione in un linguaggio davvero utilizzabile da manager e aziende. Il suo modello poggia su tre pilastri:

Autonomia - le persone hanno bisogno di controllo su che cosa fanno, quando lo fanno, come lo fanno e con chi lo fanno. L'azienda di software Atlassian ha introdotto gli “ShipIt Days”, in cui i dipendenti passano 24 ore a lavorare su qualsiasi cosa vogliano. Alcuni dei miglioramenti di prodotto di maggior successo dell'azienda sono nati proprio in quelle giornate.

Padronanza - la spinta a diventare più bravi in qualcosa che conta. La padronanza è faticosa, perché chiede di uscire di continuo dalla zona di comfort. Ma è anche una delle fonti di soddisfazione più potenti. Musicisti, atleti e chirurghi la descrivono tutti allo stesso modo: il flow arriva al limite delle tue capacità.

Scopo - collegare il proprio lavoro a qualcosa di più grande di sé. Pink sostiene che le aziende capaci di comunicare il proprio “perché” (e non solo il “che cosa” e il “come”) finiscono per avere dipendenti più motivati. E non serve una grande visione. Anche un contabile può trovare senso nel proprio lavoro se capisce che la sua precisione tiene in piedi l'azienda e fa sì che le persone vengano pagate in tempo.

Il modello di Pink si sovrappone ampiamente alla teoria dell'autodeterminazione. Non è un caso. Pink si appoggia esplicitamente alla ricerca di Deci e Ryan e aggiunge esempi concreti dal mondo delle aziende.

Motivazione e personalità

Non tutti perdono la motivazione per gli stessi motivi e non a tutti servono le stesse strategie. La personalità ha un peso notevole.

All'interno del modello Big Five è soprattutto la Coscienziosità a correlare più fortemente con una motivazione che dura. Le persone coscienziose hanno per natura un'autoregolazione più forte, costruiscono abitudini con più facilità e sono meno inclini alle decisioni impulsive. Una meta-analisi di Judge e Ilies del 2002 ha confermato che la Coscienziosità è il predittore di personalità più forte della motivazione lavorativa tra tutti e cinque i fattori.

Ma la Coscienziosità non è l'unico fattore. Chi ha un'Apertura all'esperienza alta tende a essere motivato più fortemente dalla novità e dalle sfide creative, ma può faticare a perseverare nei compiti di routine. Le persone estroverse traggono energia dall'interazione sociale, quindi il lavoro isolato erode la loro motivazione più in fretta.

Il concetto di grit, sviluppato da Angela Duckworth, aggiunge un altro strato. Il grit è in sostanza motivazione che si mantiene sul lungo periodo. Unisce la perseveranza nello sforzo e la costanza degli interessi. Una persona con un grit alto non si limita a continuare a lavorare quando incontra un ostacolo: non salta nemmeno da un interesse all'altro ogni pochi mesi. Vuoi sapere a che punto sei? Il test di perseveranza (grit) te lo mostra in pochi minuti.

Tre volti della motivazione perduta

Quando qualcuno dice “non ho motivazione”, può intendere tre cose molto diverse. E la soluzione dipende da quale delle tre si tratti.

Burnout

La motivazione c'era, ma si è esaurita. Succede tipicamente a chi ha lavorato oltre le proprie capacità troppo a lungo, senza riposo, senza riconoscimento e senza un senso di scopo. Christina Maslach ha descritto tre dimensioni del burnout: esaurimento emotivo, depersonalizzazione e prestazione ridotta. Chi vive un burnout non perde la motivazione perché il lavoro ha smesso di essere interessante. La perde perché le sue risorse psicologiche sono a zero. La soluzione non è “più motivazione”, ma riposo e una revisione dei propri confini.

Incompatibilità di fondo

La motivazione non c'è mai stata davvero, perché il lavoro o l'obiettivo non corrisponde a chi sei. Una persona analitica in un ruolo che chiede di convincere clienti tutto il giorno. Un'anima creativa intrappolata in un processo aziendale in cui ogni passo è prescritto. Qui non serve nessuna tecnica motivazionale. Serve una riflessione onesta: sto facendo qualcosa che è in linea con i miei punti di forza e con i miei valori?

Impotenza appresa

Martin Seligman ha descritto questo fenomeno negli anni Sessanta. Quando le persone si ritrovano ripetutamente in situazioni in cui non hanno controllo sul risultato, smettono di provarci, anche quando la situazione cambia e il controllo torna disponibile. È una cosa frequente in chi ha passato anni sotto un micromanagement, in relazioni disfunzionali o in sistemi scolastici che punivano l'iniziativa. Il cervello ha imparato che lo sforzo è inutile. La soluzione sta nel costruire gradualmente piccole vittorie che riscrivono questo schema appreso.

Come recuperare la motivazione

Conosci la sensazione: sai esattamente che cosa devi fare, ma semplicemente non riesci a metterti in moto. Ecco cinque strategie basate sulla ricerca, non su citazioni motivazionali sui social.

Ritrova il tuo “perché”

La maggior parte delle persone perde la motivazione non perché ha dimenticato che cosa fare, ma perché ha perso il collegamento con il motivo per cui lo sta facendo. Prova a sederti e a scrivere una risposta alla domanda: perché ho iniziato tutto questo? Se non riesci a rispondere, o hai un problema di incompatibilità di fondo (vedi sopra), oppure la routine quotidiana ti ha assorbito a tal punto da farti perdere di vista il quadro generale.

Dividi i grandi obiettivi in tappe

Un grande obiettivo motiva all'inizio (la visione) e alla fine (il traguardo è vicino). In mezzo c'è una valle che gli psicologi chiamano effetto “bloccati a metà”. Una ricerca di Bonezzi, Brendl e De Angelis del 2011 ha mostrato che la motivazione segue una forma a U: alta all'inizio, in calo a metà, di nuovo in salita vicino alla fine. Il rimedio è dividere un obiettivo lungo in segmenti più corti, in modo che “inizi” e “fini” capitino più spesso.

Invece di “scriverò un libro”, fissa “finirò un capitolo entro la fine del mese”. Invece di “perderò 15 chili”, fissa “questa settimana pranzerò in modo sano tutti i giorni”. Ogni tappa completata ti dà una scarica di dopamina e un senso di competenza.

Trova qualcuno a cui rendere conto

Uno studio dell'American Society for Training and Development (ASTD) ha rilevato che, se ti impegni con qualcuno a fare una certa cosa, la probabilità di portarla a termine sale al 65%. Se hai un appuntamento regolare in cui riferisci i progressi, arriva al 95%. Il senso di relazione e l'impegno preso davanti agli altri sono leve motivazionali potenti. Non deve essere un coach o un terapeuta. Basta un amico, un collega o il partner che incontri una volta a settimana per raccontare che cosa hai fatto e che cosa hai in programma.

Ridisegna l'ambiente, non la tua volontà

Il ricercatore di design comportamentale BJ Fogg, a Stanford, ha mostrato più volte che cambiare l'ambiente è più efficace che cambiare la propria forza di volontà. Vuoi allenarti la mattina? Prepara i vestiti la sera prima. Vuoi scrivere? Esci dai social e chiudi le schede del browser. Vuoi mangiare meglio? Metti la frutta sul piano della cucina e i dolci in un pensile alto.

La motivazione è fragile. L'attrito la uccide. Più passaggi devi fare prima di iniziare, meno è probabile che tu inizi. Al contrario, più rendi facile l'azione giusta, meno motivazione ti serve.

La motivazione arriva dopo l'azione, non prima

Questo è probabilmente il punto più controintuitivo di tutto l'articolo. La maggior parte delle persone aspetta la motivazione per poter iniziare. Ma la ricerca mostra con costanza che funziona al contrario. È l'azione a generare motivazione, non il contrario.

Lo psicoterapeuta David Burns la chiama “tecnica del prerequisito zero di motivazione”. Inizia a lavorare a un compito con zero motivazione e un impegno minimo (diciamo cinque minuti). Il semplice atto di iniziare innesca processi neurochimici che creano motivazione. È come spingere un'auto per farla partire: il primo metro è il più duro, poi rotola da sola.

Motivazione al lavoro e nei progetti personali

Emerge una differenza interessante confrontando come le persone affrontano il proprio lavoro e i propri progetti personali. Al lavoro la motivazione estrinseca è spesso forte (stipendio, valutazioni, promozioni), mentre quella intrinseca può essere debole. Nei progetti personali (imparare una lingua, suonare la chitarra, scrivere un blog) la motivazione estrinseca è quasi nulla e tutto poggia sulla spinta intrinseca.

Per questo capita spesso di vivere un paradosso: al lavoro si fatica per mancanza di motivazione, ma la sera a casa si passano ore su un hobby senza nessuno sforzo di volontà. Oppure il contrario: al lavoro si rende bene (perché struttura, scadenze e pressione sociale forniscono motivazione estrinseca), ma gli obiettivi personali vengono rimandati per anni.

La soluzione non è la stessa nelle due situazioni. Al lavoro di solito aiuta cercare elementi di autonomia, padronanza e scopo dentro l'assetto esistente. Magari non puoi cambiare tutto il sistema, ma puoi cambiare il modo in cui affronti compiti specifici. Per i progetti personali aiuta l'opposto: aggiungere elementi di struttura esterna. Blocca un orario fisso in calendario, prendi un impegno pubblico, entra in una comunità di persone con lo stesso interesse.

Ecco una domanda chiave da farti: in quale parte della mia vita mi sto affidando a un solo tipo di motivazione? Se il tuo lavoro va avanti solo con la motivazione estrinseca (lo stipendio) e non hai nessuna motivazione intrinseca, è solo questione di tempo prima che l'energia finisca. E se un progetto personale poggia esclusivamente sulla motivazione intrinseca senza nessuna struttura, probabilmente lo metterai da parte entro un mese. Una motivazione sana combina i due tipi e crea le condizioni per tutti e tre i bisogni di base: autonomia, competenza e relazione.