Sindrome dell'impostore da manager: la prima squadra

Luca conduce la sua prima riunione da capo di una squadra in cui fino alla settimana scorsa sedeva da membro qualunque. Passa in rassegna i compiti, distribuisce il lavoro e al terzo punto lo ferma Chiara. In quell'area lavora da sei anni più di lui, ha ragione, e lo vede tutto il tavolo.

Luca la ringrazia e manda avanti l'ordine del giorno. Tornando a casa, però, si rigioca quel momento per la decima volta e finisce su una domanda che non direbbe mai ad alta voce: chi mi ha dato il diritto di guidare persone che ne capiscono più di me?

Sembra la confessione di una debolezza. In realtà è un sottoprodotto prevedibile della promozione, con una proprietà scomoda: più ti sforzi di smentirlo con i risultati, più puntualmente ritorna.

Ti hanno promosso per un lavoro che non farai più

Per anni hai imparato una cosa precisa e l'hai fatta meglio di quasi tutti intorno a te. La promozione è arrivata esattamente per quello. Solo che il lavoro nuovo è fatto di un altro materiale: priorità, conversazioni, decisioni che nessuno verificherà e risultati prodotti da qualcun altro.

Il vecchio metro, intanto, ti resta in mano. Un mese fa la giornata si giudicava da quello che era finito alla sera. Adesso hai sei riunioni alle spalle e niente da mostrare a qualcuno. La sensazione di non avere combinato nulla oggi è quasi dotazione di serie dei primi mesi alla guida di una squadra e non dice niente sulla qualità del tuo lavoro.

Si aggiunge una seconda cosa. Hai smesso di essere il miglior tecnico della stanza e in una squadra messa insieme bene non devi nemmeno esserlo: un gruppo in cui è il capo a capirne di più di tutto ha il soffitto molto basso. Da dentro, però, questo non sembra una squadra costruita bene, ma la prova di essere finito in un posto che non ti spetta.

Il terzo cambiamento quasi non ha nome, e fa più male di tutti. Il tecnico riceveva riscontro quasi subito: il codice girava oppure no, l'analisi veniva lodata oppure qualcuno ci trovava un buco. La guida di una squadra funziona su un altro tempo. Se hai composto bene il gruppo si vedrà fra sei mesi, e nemmeno allora ci sarà una lettura sola. In quel silenzio la testa mette la propria valutazione, parecchio più severa della realtà.

Quella sensazione ha un nome. La sindrome dell'impostore è stata descritta dalle psicologhe Pauline Clance e Suzanne Imes nel 1978 in persone che hanno risultati ma non riescono ad attribuirseli. Non è una malattia né un disturbo e non compare nelle classificazioni dei disturbi mentali; è un modo appreso di interpretare il proprio successo.

Quanto sia diffusa si può dire solo con prudenza. Una rassegna di 62 studi guidata nel 2020 da Dena Bravata ha trovato stime di prevalenza dal 9 all'82 per cento a seconda di chi e con che cosa interrogassero gli autori. Una forbice simile racconta soprattutto della misura, non delle persone. Una cosa però ne discende con sicurezza: fra i capi non sei affatto solo con quella domanda, semplicemente in riunione non se ne parla.

La radice del dubbio, inoltre, non è uguale per tutti. C'è chi si porta dentro un senso di impostura, il presupposto silenzioso che il ruolo spetti a qualcuno più capace e che un giorno verrà a galla. Altri sono frenati dai meriti sminuiti, quando ogni buon risultato passa da un filtro che gli toglie peso. E poi c'è la spiegazione attraverso la fortuna e le circostanze: la promozione è arrivata per una coincidenza, per il momento giusto e perché non c'era nessuno di meglio a portata di mano. In un ruolo di guida ognuna di quelle tre radici si manifesta diversamente, ed è il motivo per cui l'incoraggiamento generico in stile “abbi fiducia in te” non porta da nessuna parte. Come si vedono le singole fonti in una giornata qualunque lo smonta il testo su dove si manifesta la sindrome dell'impostore al lavoro.

Tre comportamenti che la squadra vede prima di te

In un ruolo di guida il dubbio quasi mai si manifesta con qualcuno che ne parla, ma in comportamenti che da fuori si leggono in modo completamente diverso da come erano pensati.

La riga più cara di solito è l'ultima. La reperibilità continua da dentro è un gesto di umiltà, da fuori è una norma. Un capo nuovo la fissa in poche settimane senza dire una parola, e poi si stupisce che la squadra si sfaldi in straordinari che nessuno ha chiesto.

La riga di mezzo costa più nervi, perché ha l'aria responsabile. Aspettare la certezza si difende sempre con il bisogno di materiale migliore, solo che la decisione non presa intanto lavora contro di te: le persone stanno ferme, le scadenze slittano e nella squadra nasce la lettura che il capo non se la senta di prendersela in carico. Una decisione rimandata non matura quasi mai da sola. Invecchia soltanto.

Chiara dell'esempio iniziale lo racconterebbe così: il capo nuovo è una brava persona, solo che le decisioni gli restano appese in aria. Delle sue domande notturne non sospetta nulla. Vede solo le conseguenze.

Quante decisioni dell'ultima settimana sono ferme da te in attesa che tu ti senta sicuro? La risposta dice del tuo ruolo più di qualsiasi autovalutazione.

Un metro nuovo: il ruolo non è la competenza tecnica

La prima correzione utile separa due cose che in testa si sono fuse in una. La competenza tecnica è quello che sai fare. Il ruolo è quello di cui adesso rispondi. Le due si sovrappongono solo in parte, e a ogni promozione successiva la sovrapposizione si riduce, quindi misurare un ruolo con la competenza tecnica è come pesare una lunghezza.

Prova a scrivere in una frase in che cosa consiste il tuo lavoro. Non un elenco di deleghe, una frase: che questa squadra consegni questo e che le persone al suo interno crescano un po'. La bravura lì dentro è uno strumento, non una condizione d'ingresso. E qualche cosa funziona nei primi mesi alla guida meglio del tentativo di tornare il più bravo della stanza:

• Un tetto alla certezza. Fra i capi circola in varie versioni una regola pratica: si dovrebbe decidere con circa il settanta per cento delle informazioni. Non è un risultato di ricerca, piuttosto una stampella, però tiene: le informazioni che mancano per arrivare a cento costano di solito più tempo di quanto ne risparmi una decisione appena migliore.
• La frase “non lo so, lo verifico entro venerdì” è quella di cui i capi nuovi hanno più paura, ed è proprio quella che abbassa la tensione nella stanza. Una squadra non ha bisogno di un capo che sappia tutto. Ha bisogno di sapere quando avrà una risposta.
• Passa ad altri anche ciò che sai fare meglio. Un compito svolto da un collega all'ottanta per cento del tuo livello resta un compito che non devi fare tu, e in tre mesi diventa novanta.
• Trovati un mentore fuori dall'azienda. Dentro si parla male dei dubbi, perché ogni ascoltatore è anche qualcuno che ti valuta o che dipende da te. Una persona esterna dello stesso settore non ha quel conflitto.
• Annota le decisioni, non le impressioni. Tre righe una volta a settimana: che cosa hai deciso, con quali informazioni e come è andata. Dopo tre mesi hai in mano un documento del tuo lavoro con cui la sensazione di non guidare niente sul serio non regge il confronto.

Sull'ultimo punto conviene avere pazienza. Gli appunti mostrano il loro valore solo dopo diversi mesi, quando ne esce una proporzione che nella memoria non si forma mai: la maggior parte delle decisioni era ragionevole, una parte neutra e qualcuna sbagliata. Sotto pressione la memoria tira fuori soprattutto le ultime.

Quando dai dubbi nascono gli straordinari

La preparazione eccessiva è il modo più silenzioso e insieme più costoso di zittire i dubbi per un po'. Prima della riunione ripassi il materiale per la terza volta, riscrivi la presentazione e il documento per la squadra preferisci finirlo tu. Funziona in modo affidabile, solo per poco, e la volta dopo ne serve un pezzo in più.

In un ruolo di guida questo meccanismo ha una conseguenza inattesa. Uno studio di Neureiter e Traut-Mattausch del 2016 ha mostrato che dubbi più forti sulla propria competenza si legano a una pianificazione di carriera più debole e a minore voglia di puntare a una posizione dirigenziale. I dubbi non si fermano quindi al costo in energia; danno forma anche a dove sei disposto ad arrivare.

Il riposo, in quello stato, non funziona come un diritto ma come un rischio. Una serata libera significa che hai fatto meno del massimo, e il massimo è l'unica assicurazione che hai contro lo smascheramento. Dove porta di solito questa strada e dove si può fermare prima lo descrive il testo su come si legano sindrome dell'impostore e burnout.

Che cosa farci con le persone che guidi

Un capo che ci passa di persona lo riconosce negli altri prima e con più precisione di chiunque. La persona silenziosa in riunione, la collega che rifiuta di presentare il proprio risultato o il nuovo arrivato con il triplo della preparazione non sono pigri e non sono stelle. Di solito è lo stesso schema un piano più sotto.

La cosa che funziona peggio è rassicurare. La frase “ma sei bravissima” nella testa di chi la riceve si riscrive in “il capo è una persona gentile” e non cambia niente. È molto più utile un riscontro concreto da cui non ci si può sfilare: che cosa ha fatto esattamente quella persona, che cosa ha prodotto e perché non ci sarebbe riuscito chiunque. Allo stesso scopo serve affidare compiti più impegnativi, perché la fiducia espressa col lavoro pesa più di quella espressa con la lode. Su che cosa aiuta e che cosa no c'è una guida a parte, su come aiutare chi ha la sindrome dell'impostore.

I dubbi tuoi, intanto, condividili con misura e in concreto. L'osservazione che anche tu il primo mese non sapevi se fossi capace di quel lavoro dà alle persone il permesso di parlare. Sminuirsi con regolarità davanti alla squadra ha l'effetto opposto, perché un collaboratore non sa dove mettere l'informazione che il suo capo non si fida di sé.

È utile sapere da dove vengono i tuoi dubbi, perché da lì cambia anche che cosa farci. Bastano una decina di minuti, e la risposta la offre il test della sindrome dell'impostore, che distingue se in te prevalgono il senso di impostura, i meriti sminuiti oppure la fortuna e le circostanze. Il risultato è indicativo: prendilo come un'ipotesi da verificare nelle tue riunioni, non come un'etichetta.

E una cosa per domani. Scegli una decisione ferma da te da più di una settimana e prendila con quello che sai adesso. Non perché sia coraggioso, ma perché da una decisione mai presa la squadra non legge la tua responsabilità, solo la tua esitazione.