Flow: zo bereik je de staat van volledige concentratie

Een chirurg midden in een operatie. Een programmeur die opkijkt van het scherm en merkt dat het middernacht is. Een klimmer op een rotswand waar elke greep volledige aandacht vraagt. Alle drie hebben ze iets gemeen: ze verloren hun besef van tijd, vergaten zichzelf en werkten met een intensiteit die van buitenaf bovenmenselijk lijkt. In 1990 gaf psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi het een naam: flow.

En dan het verrassende deel. Flow is niet voorbehouden aan topsporters of kunstenaars. Csikszentmihalyi vond het bij fabrieksarbeiders, tuinders en boekhouders. De voorwaarde is geen talent en geen glamoureus beroep. De voorwaarde is een specifieke combinatie van omstandigheden die je grotendeels zelf kunt creëren.

Wat flow eigenlijk is

Csikszentmihalyi sprak ruim twee decennia lang met duizenden mensen uit allerlei beroepen en culturen. Hij vroeg naar momenten waarop ze zich op hun best voelden en op hun best presteerden. De antwoorden waren opvallend consistent. Mensen beschreven een toestand waarin ze zo opgingen in wat ze deden dat al het andere ophield te bestaan. Geen twijfel, geen afleiding, geen innerlijke criticus. Alleen jij en de taak.

Neurowetenschappers weten inmiddels dat flow samengaat met meetbare veranderingen in het brein. De prefrontale cortex, verantwoordelijk voor zelfkritiek en analytisch denken, schroeft zijn activiteit deels terug. Arne Dietrich noemde dit verschijnsel in 2004 “transiënte hypofrontaliteit”. Het brein stopt met energie verspillen aan zelfbeoordeling en richt die op de taak zelf. Daarom voelt flow alsof je met de activiteit bent samengevallen.

Acht kenmerken van flow

Csikszentmihalyi beschreef acht kenmerken die regelmatig opduiken tijdens flow. Je hebt ze niet alle acht tegelijk nodig, maar hoe meer er aanwezig zijn, hoe dieper de flow die je ervaart.

Duidelijke doelen

Je weet precies wat er moet gebeuren. Niet over een maand, niet in algemene termen. Nu, op dit moment. De chirurg weet welke hechting volgt. De schaker ziet de stelling en zoekt de beste zet. Vaagheid is de vijand van flow, want die dwingt het brein om heen en weer te schakelen tussen plannen en doen.

Directe feedback

Na elke stap merk je of je op de goede weg zit. Een muzikant hoort de noot die net gespeeld is. Een programmeur draait de code en ziet de uitkomst. Als feedback ontbreekt of flink vertraagd binnenkomt (denk aan managementwerk waarbij resultaten pas een kwartaal later zichtbaar worden), wordt flow veel moeilijker te bereiken.

Balans tussen uitdaging en vaardigheid

Dit is de kern van het hele concept, en daar komen we straks uitgebreid op terug. De taak moet uitdagend genoeg zijn om je te pakken, maar niet zo uitdagend dat je verlamt.

Diepe concentratie

De aandacht versmalt tot één ding. Randgedachten verdwijnen. Je denkt niet aan wat je vanavond gaat koken of wat je collega op Slack schreef. Deze toestand is fragiel en breekt makkelijk.

Je verliest het besef van jezelf

Je denkt niet meer na over hoe je eruitziet, wat anderen van je vinden of of je wel goed genoeg bent. De innerlijke criticus valt stil. Daarom voelt flow zo goed: je legt even het gewicht af dat je anders de hele tijd meedraagt.

Vervormd tijdsbesef

Uren gaan voorbij als minuten. Of andersom: een fractie van een seconde rekt op alsof je naar een vertraagde opname kijkt. Klimmers en autocoureurs beschrijven dat tweede type. Tijd houdt op lineair te zijn.

Intrinsieke motivatie

De activiteit wordt haar eigen beloning. Je doet het niet voor geld, voor lof of voor een deadline. Je doet het omdat je het wilt. Csikszentmihalyi gebruikte hiervoor de term “autotelische ervaring”, van het Griekse auto (zelf) en telos (doel).

Gevoel van controle

Je hebt het gevoel dat je de situatie aankunt. Niet dat het makkelijk is, maar dat je vaardigheden genoeg zijn om ermee om te gaan. Het is een paradoxaal gevoel: de uitdaging is hoog en toch voel je je niet bedreigd.

Het flowkanaal: tussen verveling en angst

Het bekendste model uit het werk van Csikszentmihalyi is het diagram dat bekendstaat als het “flowkanaal”. Op de ene as staat de moeilijkheid van de taak, op de andere je vaardigheidsniveau. Is de taak te makkelijk voor wat je kunt, dan verveel je je. Is hij te moeilijk, dan word je angstig. Flow ontstaat in een smalle band in het midden, waar beide variabelen hoog zijn en in balans.

Dat heeft praktische gevolgen. Verveel je je al lange tijd op je werk, dan ben je de moeilijkheidsgraad ervan waarschijnlijk ontgroeid. Je hebt grotere uitdagingen nodig: complexere projecten, nieuwe vaardigheden, meer verantwoordelijkheid. Sta je chronisch onder stress en heb je het gevoel dat je het niet bijhoudt, dan overstijgen de eisen je huidige vaardigheden. Dan heb je ontwikkeling nodig, of een betere verdeling van je taken.

Interessant is dat beide assen relatief hoog moeten staan. Televisie kijken is makkelijk en levert weinig stress op, maar het brengt geen flow op gang. Lage uitdaging plus lage vaardigheid is apathie, geen flow.

Flow in verschillende soorten werk

Het idee dat flow vooral iets is voor kunstenaars en sporters klopt niet. Wel is het zo dat verschillende beroepen een verschillende afstand tot flow hebben. En dat de wegen ernaartoe verschillen.

Creatief werk

Ontwerpers, schrijvers, muzikanten en andere creatieve mensen hebben een natuurlijke aanleg voor flow, omdat hun werk aan de meeste voorwaarden voldoet: een duidelijk doel (het stuk af krijgen, het hoofdstuk schrijven), directe feedback (je ziet of hoort het resultaat) en een hoge uitdaging die meegroeit met je ambitie. De grootste vijand van flow in creatief werk is de fase van het lege doek. Dat moment waarop je nog niet weet welke kant je op gaat. De oplossing? Zorg dat er iets onderhanden is. De onafgemaakte alinea van gisteren is een beter startpunt dan een leeg blad.

Analytisch werk

Data-analisten, boekhouders, onderzoekers. Deze beroepen bieden flow wanneer je een concreet probleem met duidelijke regels oplost. Een boekhouder die een verschil in de boeken opspoort, kan net zo goed in flow zijn als een violist tijdens een concert. Het probleem ontstaat als analytisch werk versnipperd raakt: twintig kleine taken per dag, waarvan er geen enkele groot genoeg is om in weg te zakken.

Fysiek werk

Vakmensen, chirurgen, koks, sporters. Fysiek werk heeft één groot voordeel: de feedback is direct en tastbaar. Je ziet wat je hebt gemaakt. Je voelt het materiaal. Je hoort het geluid van goed geschuurd hout. Csikszentmihalyi vond in zijn onderzoek dat sommige fabrieksarbeiders een hogere mate van flow bereikten dan hun leidinggevenden, juist door het directe contact met het resultaat van hun werk.

Persoonlijkheid en flow

Sommige mensen komen makkelijker in flow dan andere. Csikszentmihalyi sprak van de “autotelische persoonlijkheid”: mensen met een aangeboren neiging om plezier te vinden in de activiteit zelf in plaats van in de uitkomst. Zij kunnen zelfs een routineklus in een uitdaging veranderen. Iemand in de bediening die het rondbrengen van borden tot choreografie maakt. Een kassamedewerker die met zichzelf wedijvert om sneller te zijn.

Een studie uit 2012 (Ullen et al.) verbond de autotelische persoonlijkheid met specifieke trekken in het Big Five-model. Mensen met een hoge score op openheid voor ervaringen en een hoge Zorgvuldigheid rapporteerden vaker en dieper flow. Openheid brengt nieuwsgierigheid en de bereidheid om nieuwe uitdagingen aan te gaan. Zorgvuldigheid brengt de discipline om lang genoeg bij een taak te blijven om flow überhaupt te laten ontstaan.

Een laag Neuroticisme helpt ook. Wie snel angstig wordt, blijft hangen in wat er mis kan gaan, en dat verstoort de concentratie die flow vraagt. Maar een hoog Neuroticisme sluit flow niet uit. Het betekent alleen dat je bewuster afleiding moet wegnemen en een veilige omgeving voor diepe concentratie moet creëren.

Wat flow gegarandeerd kapotmaakt

Weten wat flow vernielt, is misschien nog belangrijker dan weten hoe je erin komt. Want de meeste moderne werkomgevingen zijn ingericht alsof iemand er bewust op uit was om flow onmogelijk te maken.

Multitasken

Gloria Mark van de University of California vond dat een gemiddelde kantoormedewerker elke 3 minuten en 5 seconden wordt onderbroken of van context wisselt. En dat het gemiddeld 23 minuten duurt om terug te keren naar de oorspronkelijke taak. Flow vraagt doorgaans 15 tot 20 minuten ononderbroken werk voordat het überhaupt op gang komt. Word je elke drie minuten onderbroken, dan bereik je nooit flow.

Multitasken is sowieso een illusie. Je brein werkt niet tegelijk aan twee dingen. Het wisselt ertussen. En elke wissel kost energie, tijd en een stukje concentratie dat je nooit terugkrijgt.

Meldingen

Een studie uit 2015 (Stothart, Mitchum en Yehnert) liet zien dat alleen al het besef dat er een melding is binnengekomen de prestatie op een cognitieve taak ongeveer evenveel verlaagt als er daadwerkelijk op reageren. Je hoeft je telefoon niet eens op te pakken. Het scherm hoeft alleen op te lichten. Je brein registreert een open lus en reserveert een deel van zijn capaciteit voor de vraag wat er in dat bericht staat.

Kantoortuinen

Harvard Business Review publiceerde in 2018 een studie (Bernstein en Turban) waaruit bleek dat de overstap naar kantoortuinen het persoonlijke contact met 70% verminderde en de communicatie via e-mail met 50% verhoogde. Mensen zetten een koptelefoon op en communiceerden via chat, omdat ze op zijn minst de illusie van privacy nodig hadden. Kantoortuinen leveren het slechtste van twee werelden: visuele verstoring door collega's zonder echte samenwerking.

Werk je in een kantoortuin en wil je flow ervaren, dan moet je daar bewust op sturen. Een koptelefoon met ruisonderdrukking, een visuele afscheiding (al is het maar een scherm dat je wegdraait van de looproute) en een duidelijk signaal aan collega's dat je nu niet beschikbaar bent.

Zo kom je in flow: praktische strategieën

Flow kun je niet afdwingen. Maar je kunt er wel ruimte voor maken. Hier zijn vijf aanpakken die door onderzoek worden ondersteund.

Blokken deep work

Cal Newport, auteur van Deep Work, raadt aan om blokken van 90 tot 120 minuten in je agenda te zetten waarin je niets anders doet dan één ding. Geen e-mail, geen vergaderingen, geen telefoon. De ochtend is ideaal omdat de prefrontale cortex dan het meest fris is, maar dat hangt af van je chronotype.

De truc is dat die blokken net zo onverzetbaar in je agenda moeten staan als een afspraak met een klant. Zodra je ze gaat behandelen als “vrije tijd die je kunt opvullen”, ben je ze kwijt.

Verwijder afleiding vooraf

Reken niet op wilskracht op het moment dat iets je onderbreekt. Neem de mogelijkheid tot onderbreking weg voordat je begint. Telefoon op vliegtuigmodus. Slack afgesloten, niet alleen geminimaliseerd. E-mailprogramma dicht. Werk je op een computer, dan zijn er apps die de toegang tot geselecteerde websites voor een bepaalde tijd blokkeren.

Klinkt extreem? Gloria Mark ontdekte dat mensen die vijf dagen lang geen toegang tot hun e-mail hadden minder stress vertoonden (gemeten aan de hartslagvariabiliteit) en zich beter concentreerden. Vijf dagen is onrealistisch. Maar twee uur per dag? Dat lukt bijna iedereen.

Een opwarmritueel

Je brein heeft een signaal nodig dat het overschakelt naar de modus van diepe concentratie. Dat kan van alles zijn: een bepaalde thee zetten, een bepaalde koptelefoon opzetten, een bepaalde afspeellijst starten, de deur dichtdoen. Het ritueel werkt als een anker dat je brein vertelt: “nu gaan we ons concentreren.” Na verloop van tijd wordt die associatie sterker en verloopt de overgang naar flow sneller.

Mason Currey documenteerde in Daily Rituals (2013) de werkrituelen van honderden creatieve mensen. Beethoven telde precies 60 koffiebonen per kopje. Hemingway schreef staand. Murakami staat om vier uur 's ochtends op en gaat hardlopen. Het maakt niet uit wat je precies doet. Het gaat erom dat je het elke keer op dezelfde manier doet.

Kalibreer de moeilijkheidsgraad

Is een taak te groot, hak hem dan in kleinere stukken die elk behapbaar zijn maar niet triviaal. Is hij te makkelijk, voeg dan beperkingen toe: een tijdslimiet, een hogere kwaliteitseis, een nieuwe aanpak. Een schaker tegenover een veel zwakkere tegenstander bereikt geen flow. Maar hij zou zichzelf een handicap kunnen geven of blind kunnen spelen.

Begin waar je gisteren gebleven bent

Hemingway had een regel: maak een hoofdstuk nooit helemaal af. Hij stopte altijd op een punt waarvan hij wist wat er zou komen. De volgende dag had hij een duidelijk startpunt en had hij geen “inspiratie” nodig om aan de slag te gaan. Dit principe werkt ook buiten het schrijven. Noteer voordat je aan het eind van de dag een project afsluit één zin over wat de volgende stap is. De flow van morgen zal je dankbaar zijn.

Flow in teams

Flow is niet alleen een individueel verschijnsel. Keith Sawyer, psycholoog aan de University of North Carolina, onderzocht flow in jazzbands, improvisatiegezelschappen en operatieteams. Hij vond dat groepsflow bestaat en zijn eigen regels volgt.

Groepsflow ontstaat wanneer een team een duidelijk doel deelt, elk lid precies weet wat de anderen nodig hebben en de communicatie zo soepel verloopt dat ze geen bewuste inspanning kost. Een jazzband die jarenlang samen speelt, communiceert met een blik. Een operatieteam geeft instrumenten door zonder dat iemand een woord zegt.

Wat vraagt groepsflow bovenop individuele flow? Vertrouwen. Een teamlid moet erop kunnen vertrouwen dat een collega niet met een overbodige vraag tussenbeide komt, een beslissing niet op het verkeerde moment in twijfel trekt en het eigen deel van het werk gewoon doet. Sawyer vond dat groepsflow het vaakst sneuvelt door iemand die anderen voortdurend “even controleert” of voor elke stap goedkeuring vraagt.

Bestaat je team uit mensen met verschillende werkstijlen, dan is de sleutel dat je respecteert dat iedereen andere omstandigheden nodig heeft. De één komt in flow in een stille hoek met een koptelefoon op. De ander heeft de energie van een gezamenlijke brainstorm nodig. Groepsflow betekent niet dat iedereen op dezelfde manier werkt. Het betekent dat iedereen naar hetzelfde doel toewerkt, ieder op zijn eigen manier.

De schaduwkant van flow

Over flow wordt bijna altijd in positieve termen gesproken. Maar Csikszentmihalyi waarschuwde zelf dat er ook een donkere kant aan zit.

Ten eerste is flow verslavend. Preciezer: het brein raakt eraan gewend en gaat ernaar verlangen. Extreme sporters die hun leven riskeren voor de ervaring van flow op het randje kennen dat goed. Maar het geldt ook voor minder dramatische situaties. Een programmeur die 14 uur per dag op zijn werk zit “omdat het zo leuk is” en niet merkt dat zijn relatie uit elkaar valt. Een kunstenaar die gezondheid, eten en slaap negeert omdat die “in de zone” zit. Flow kan net zo goed een vluchtweg zijn als sigaretten of alcohol. Het ziet er alleen productiever uit.

Ten tweede maakt flow geen onderscheid tussen ethisch goede en slechte activiteiten. Een inbreker die een kraak plant, kan net zo goed in flow zijn als een chirurg die een leven redt. Een hacker die een systeem binnendringt, een gokker aan een speelautomaat, een oplichter die een plan bedenkt. Csikszentmihalyi negeerde dit probleem niet en benadrukte dat flow een krachtig hulpmiddel is, geen moreel kompas.

Ten derde kan het najagen van flow paradoxaal genoeg tot frustratie leiden. Zodra je weet hoe flow smaakt, voelen dagen zonder flow grauw en werk zonder flow dof. Dat is een val: niet al het werk kan flow zijn. Administratie, e-mails en routinevergaderingen horen bij de meeste banen. Proberen om absoluut alles in flow te veranderen is onrealistisch en uitputtend.

Een gezonde houding? Zie flow als een bonus, niet als de norm. Creëer de omstandigheden ervoor. Waardeer het als het komt. Maar raak niet in paniek als er een hele dag voorbijgaat zonder. Dagen zonder flow hebben hun eigen waarde. Soms moet je gewoon e-mails beantwoorden, wat telefoontjes plegen en op tijd naar huis gaan.