Imposter-syndroom als leidinggevende: je eerste team

Sander leidt zijn eerste overleg als baas van een team waarin hij tot vorige week zelf gewoon lid was. Hij loopt de opdrachten langs, verdeelt het werk, en bij het derde punt houdt Eva hem tegen. Zij doet dat vakgebied zes jaar langer dan hij, ze heeft gelijk, en de hele tafel ziet het.

Sander bedankt haar en schuift de agenda door. Op weg naar huis speelt hij dat moment voor de tiende keer af en belandt bij een vraag die hij nooit hardop zou stellen: wie heeft mij eigenlijk het recht gegeven om mensen aan te sturen die er meer verstand van hebben dan ik?

Het klinkt als het toegeven van een zwakte. In werkelijkheid is het een voorspelbaar bijproduct van promotie, met één vervelende eigenschap: hoe harder je het met prestaties probeert te weerleggen, hoe betrouwbaarder het terugkomt.

Je bent bevorderd voor werk dat je niet meer gaat doen

Jarenlang heb je iets specifieks geleerd en deed je het beter dan de meesten om je heen. Precies daarvoor kwam de promotie. Alleen bestaat het nieuwe werk uit ander materiaal: uit prioriteiten, uit gesprekken, uit besluiten die niemand nakijkt, en uit resultaten die iemand anders maakt.

De oude meetlat blijft intussen in je hand. Een maand geleden viel een dag te beoordelen op wat er 's avonds af was. Nu heb je zes afspraken achter de rug en niets in handen om iemand te laten zien. Het gevoel dat je vandaag eigenlijk niets hebt gedaan hoort in de eerste maanden van leidinggeven bijna tot de standaarduitrusting en zegt niets over de kwaliteit van je werk.

Er komt een tweede ding bij. Je bent niet langer de beste vakman in de kamer, en in een goed samengesteld team hoor je dat ook niet te zijn: een groep waarin de baas overal het meeste van weet, hangt haar plafond erg laag. Van binnenuit ziet dat er echter niet uit als een goed gebouwd team, maar als bewijs dat je ergens terecht bent gekomen waar je niet hoort.

De derde verandering krijgt nauwelijks een naam en doet het meeste pijn. Een vakman kreeg bijna meteen terugkoppeling: de code draaide of hij draaide niet, de analyse werd geprezen of iemand vond er een gat in. Leidinggeven loopt op een andere klok. Of je dat team goed hebt samengesteld en of het zin had om iemand naar een ander project te schuiven, blijkt over een half jaar, en ook dan valt het op meerdere manieren te lezen. In die stilte zet je hoofd zijn eigen beoordeling, en die is flink strenger dan de werkelijkheid.

Dat gevoel heeft een naam. Het imposter-syndroom werd in 1978 beschreven door de psychologen Pauline Clance en Suzanne Imes bij mensen die resultaten hebben maar ze zichzelf niet kunnen toeschrijven. Het is geen ziekte en geen stoornis en het komt niet voor in de classificaties van psychische stoornissen; het is een aangeleerde manier om je eigen succes uit te leggen.

Hoe wijdverbreid het is, valt alleen voorzichtig te zeggen. Een overzicht van 62 studies dat Dena Bravata in 2020 leidde, vond schattingen van de prevalentie tussen 9 en 82 procent, afhankelijk van wie de auteurs bevroegen en waarmee. Zo'n marge zegt vooral iets over de meting, niet over mensen. Eén ding volgt er veilig uit: onder leidinggevenden ben je bepaald niet alleen met die vraag, er wordt in overleggen alleen niet over gesproken.

De wortel van de twijfel is bovendien niet bij iedereen dezelfde. De een draagt een bedriegersgevoel met zich mee, de stille aanname dat de rol bij iemand capabelers hoort en dat het ooit uitkomt. De ander wordt geremd door succes wegwuiven, waarbij elk goed resultaat door een filter gaat dat er gewicht van afhaalt. En dan is er de verklaring via geluk en omstandigheden: de promotie kwam door toeval, goede timing en het feit dat er net niemand beters bij de hand was. In een leidinggevende rol laat elk van die drie wortels zich anders zien, en daarom leidt algemene aanmoediging in de trant van “geloof in jezelf” nergens toe. Hoe de afzonderlijke bronnen er op een gewone werkdag uitzien, haalt de tekst uit elkaar over waar het imposter-syndroom op het werk zichtbaar wordt.

Drie gedragingen die het team eerder ziet dan jij

Twijfel in een leidinggevende rol laat zich bijna nooit zien doordat iemand erover praat, maar in gedrag dat van buitenaf compleet anders gelezen wordt dan het bedoeld is.

De duurste is meestal die laatste regel. Onafgebroken bereikbaarheid is van binnenuit een gebaar van bescheidenheid en van buitenaf een norm. Een nieuwe leidinggevende zet die binnen een paar weken neer zonder een woord te zeggen, en verbaast zich daarna dat het team uiteenvalt in overuren die niemand opdroeg.

De middelste regel kost de meeste zenuwen, omdat hij verantwoordelijk oogt. Wachten op zekerheid valt altijd te verdedigen met de behoefte aan betere stukken, alleen werkt het besluit dat niet viel intussen tegen je: mensen staan stil, deadlines schuiven op, en in het team ontstaat de lezing dat de baas het niet op zich durft te nemen. Een uitgesteld besluit rijpt bijna nooit vanzelf. Het wordt alleen ouder.

Eva uit het openingsvoorbeeld zou het zo beschrijven: de nieuwe baas is heel netjes, alleen blijven besluiten bij hem in de lucht hangen en erop wachten heeft geen zin. Van zijn nachtelijke vragen vermoedt ze helemaal niets. Ze ziet alleen de gevolgen.

Hoeveel besluiten van de afgelopen week liggen er bij jou te wachten tot je je zeker voelt? Het antwoord zegt meer over je rol dan welke zelfbeoordeling ook.

Een nieuwe meetlat: de rol is niet het vakmanschap

De eerste correctie die helpt, scheidt twee dingen die in je hoofd tot één zijn versmolten. Vakmanschap is wat je kunt. De rol is waarvoor je nu verantwoordelijk bent. Die twee overlappen maar deels, en met elke volgende promotie krimpt de overlap, dus een rol aan vakmanschap afmeten is als een lengte wegen.

Probeer in één zin op te schrijven wat je werk eigenlijk is. Geen lijst met dossiers, één zin: dat dit team dit levert en dat de mensen erin een stuk groeien. Vakkennis is daarin gereedschap, geen toegangsvoorwaarde. En een paar dingen werken in de eerste maanden van leidinggeven beter dan de poging om weer de beste in de kamer te zijn:

• Een plafond op zekerheid. Onder leidinggevenden circuleert in verschillende vormen de praktische regel dat je met ongeveer zeventig procent van de informatie moet beslissen. Het is geen onderzoeksbevinding, eerder een kruk, maar hij houdt stand: de informatie die tot honderd ontbreekt, kost meestal meer tijd dan een iets beter besluit uitspaart.
• De zin “ik weet het niet, ik zoek het uit voor vrijdag” is waar nieuwe leidinggevenden het bangst voor zijn, en juist die haalt de spanning uit de kamer. Een team heeft geen baas nodig die alles weet. Het moet weten wanneer het antwoord krijgt.
• Geef ook weg wat je zelf beter kunt. Een klus die een collega op tachtig procent van jouw niveau aflevert, is nog steeds een klus die jij niet hoeft te doen, en over drie maanden wordt het negentig.
• Zoek een mentor buiten het bedrijf. Binnen laat twijfel zich slecht bespreken, omdat elke luisteraar tegelijk iemand is die jou beoordeelt of onder jou valt. Iemand van buiten uit hetzelfde vak heeft dat conflict niet.
• Schrijf besluiten op, geen indrukken. Eén keer per week drie regels: wat je besloot, met welke informatie en hoe het afliep. Na een kwartaal heb je een document over je eigen werk waar het gevoel niets echt aan te sturen niet tegenop kan.

Bij dat laatste punt loont geduld. De aantekeningen tonen hun waarde pas na enkele maanden, wanneer er een verhouding uit tevoorschijn komt die in het geheugen nooit ontstaat: de meeste besluiten waren verstandig, een deel neutraal en een paar slecht. Onder druk haalt het geheugen vooral die laatste naar boven.

Wanneer twijfel overuren wordt

Overmatige voorbereiding is de stilste en tegelijk duurste manier om twijfel even het zwijgen op te leggen. Voor het overleg loop je de stukken een derde keer door, herschrijf je de presentatie en maak je het teammateriaal liever zelf af. Het werkt betrouwbaar, alleen kort, en de volgende keer is er meer voor nodig.

In een leidinggevende rol heeft dit mechanisme een onverwacht gevolg. Een studie van Neureiter en Traut-Mattausch uit 2016 liet zien dat sterkere twijfel aan de eigen competentie samenhangt met zwakkere loopbaanplanning en met minder zin om naar een leidinggevende functie te streven. De twijfel stopt dus niet bij de energie die hij kost; hij vormt meteen mee waar je je überhaupt aan waagt.

Rust voelt in die toestand niet als een recht maar als een risico. Een vrije avond betekent dat je minder dan het maximum hebt gedaan, en het maximum is de enige verzekering tegen ontmaskering die je hebt. Waar die weg meestal heen loopt en waar hij eerder te stoppen valt, beschrijft de tekst over hoe imposter-syndroom en burn-out samenhangen.

Wat je ermee doet bij de mensen die je aanstuurt

Een leidinggevende die hier zelf doorheen gaat, herkent het bij anderen eerder en preciezer dan wie ook. De stille persoon in het overleg, de collega die weigert haar eigen resultaat te presenteren of de nieuwkomer met driedubbele voorbereiding zijn niet lui en geen sterren. Meestal gaat het om hetzelfde patroon een verdieping lager.

Het slechtst werkt geruststelling. De zin “je bent toch geweldig” wordt in het hoofd van de ontvanger herschreven tot “de baas is een aardig mens” en verandert helemaal niets. Bruikbaarder is concrete terugkoppeling waar je je niet uit kunt draaien: wat die persoon precies deed, wat het opleverde en waarom niet zomaar iedereen het had geflikt. Hetzelfde doel dient het uitdelen van zwaardere klussen, want vertrouwen dat je in werk uitdrukt weegt zwaarder dan vertrouwen dat je in lof uitdrukt. Over wat wel en niet helpt bestaat een aparte handleiding, iemand helpen met imposter-syndroom.

Je eigen twijfels deel je intussen spaarzaam en concreet. De opmerking dat je de eerste maand ook geen idee had of je dit werk kon, geeft mensen toestemming om te praten. Jezelf regelmatig kleineren voor het team heeft het omgekeerde effect, want een medewerker weet niet waar hij heen moet met de informatie dat zijn baas zichzelf niets toevertrouwt.

Het helpt om te weten waar je eigen twijfel vandaan komt, want daarmee verschilt ook wat je ermee doet. Een minuut of tien is genoeg, en het antwoord biedt de oplichterssyndroomtest, die onderscheidt of bij jou het bedriegersgevoel, succes wegwuiven of geluk en omstandigheden overheersen. De uitkomst is indicatief: neem hem als hypothese om in je eigen overleggen te toetsen, niet als etiket.

En één ding voor morgen. Kies één besluit dat langer dan een week bij je ligt en neem het met wat je nu weet. Niet omdat dat dapper zou zijn, maar omdat het team uit een besluit dat nooit viel je verantwoordelijkheid niet afleest, alleen je aarzeling.